2019年，中國絕大多數具有變革實力的主流金融機構已經將數字化作為未來競爭的最核心能力之一。他們任命具有豐富經驗的CIO 或CDO，撥出巨量預算用於未來三到五年數字化建設的投資，組建專業化團隊，積極追蹤市場熱點和科技熱點，不斷挖掘可以通過科技手段予以優化的業務空間，力圖從技術、場景和流量三個端口打通數字化轉型的脈絡。與歷次技術革命帶來的生產力革命相同，商業模式、戰略結構、人才的組織方式，都在發生徹底的變革。對於中國企業而言，此次變革不同的是，我們與眾多外資機構一樣走在隊列之前，沒有成熟路徑可以沿循仿擬，在不安全感和不確定性中摸索命題的答案。
這一次技術革命以信息系統技術的商業應用為起點，逐漸與生活環境（傳統C 端）和商業環境（傳統B 端）深度融合，產業生態呈現出數字化、在線化、智能化的特點。在金融領域，原本直線型的產業鏈被重新定義，互聯網公司和保險公司可能同時向市場提供類似規格的產品；常規意義的客戶群體被重新劃分，基於消費習慣的客戶畫像使精準營銷成為必要，移動互聯網的加持又使長尾客戶終於成為可以被信貸機構細緻服務的群體。
企業設計三度空間
金融與科技領域的競爭與合作，不能僅僅從原有戰略集團的角度思考，而是需要打通三度空間，設計新的商業模式，並以重構模式的持續創新加深護城河，贏得持久戰。企業設計的三度空間，從焦點企業出發，自下而上分別是：
第一度空間——以企業為中心的戰略空間，關注企業的內部利益相關者和客戶。這一空間內，金融機構或以產品為中心，或以客戶為中心，通過良好的業務交付獲得盈利。
第二度空間——以商業生態系統為中心的商業模式空間，關注外部和內部利益相關者因交易而形成的聚合體也就是商業生態系統，我們稱作商業模式空間。
第三度空間——以商業生態群為中心的共生體空間，要更深刻地規劃如何在同行業生態系統的集合中謀求定位與合作，提升企業價值。在共生體空間中，多個共生組合可能在跨行業的商業生態系統中存在。
金融科技共生體
在數字化轉型的大背景下，傳統共生體的業務邊界被打破，金融科技新共生體的構建是從原本多共生體空間中、基於資源能力重新定義角色和角色組合，進而形成了具有創新型商業模式的一個或多個公司。基於構建模式的不同，可以將金融科技共生體分成以下四種主要類型，這些共生體可能是一家公司或者一個小型集團，也可以是多家公司組成的戰略組群，甚至是由核心公司衍生大量戰略伙伴形成的生態系統。
類型一：基礎設施提供商
這類共生體對應的生態系統通常由以科技力量為內核的公司組成，包括科技產品廠商、硬件服務商、系統實施專業機構等，他們主要為金融機構提供全面的數字化轉型服務、產品和工具。由於金融行業牌照經營的特點，生態系統中的金融科技公司對幾類主流金融機構如銀行、保險、資管、基金、證券等的業務流程及合規限制具有非常深刻的理解，著力在前端研發和客戶交付兩端，關注某一領域的垂直市場，其超額盈利往往來自客戶橫向打通（為某一類型細分行業提供全面解決方案）或產品垂直打通（將同一類型產品賣給具有相似需求的不同客戶群體）。
現有格局來看，這類共生體在歐美市場較為活躍，近兩年在國內大力發展的金融雲服務商開始逐漸形成市場力量，但商業化程度較低，服務內容、方式和品質仍不夠成熟穩定。
類型二：以科技平臺打造金融業務的大型生態系統
這是大型科技公司或互聯網公司向金融領域拓展時，最樂意建立的一類共生體。這類共生體同樣強調科技內核，甚至基於資源優勢和規模經濟的預期，他們會更向研發前端佈局，鍛造基礎科學與應用技術的聯結，並尋找可能帶來下一時代的顛覆性技術。與類型一的區別在於，他們更強調泛生態系統的建立和維護，比如為現有客戶群體提供金融服務，並通過自定義的金融服務拉昇流量和促進消費。
在中國，這類共生體曾經是傳統金融機構最憂懼的門口野蠻人，經過幾年的市場探索和發展，幾乎所有面對零售和小微客戶的銀行、保險、財富管理等金融機構都在積極地與龍頭互聯網公司建立業務協作，憑藉資金、牌照、風控、定價等能力積累，成為生態系統中的組成部分。
類型三：以傳統金融平臺嵌入科技的金融共生體
領先金融機構大規模投資技術、強化競爭優勢的同時，也建立了一類嶄新的金融共生體。這些通過自建、合作共建或股權投資等方式而被金融企業納入自身體系的金融科技公司，一方面為金融主體業務提供技術支持，另一方面也衍生出諸多創新型業務。他們通常先是依託金融企業的原有渠道觸及客戶和試點產品，逐漸建立自己的常態業務線，獲取盈利的同時，也可以協助現有金融事業部拓展業務邊界和獲取增量客戶。
雖然業務節奏不盡相同，很多大型金控集團、銀行集團和保險集團都擁有了類似的金融共生體，以增強科技屬性，加入對於金融業態的把控力度。
類型四：金融科技專業服務商
這類共生體從組織形態上更為精品化，他們通常針對某一類高盈利性的金融業務，採用數字化工具獲取特定市場份額。他們是傳統金融公司的直接競爭對手，通過更聚焦的客戶策略、更體貼的客戶服務或更精緻的產品設計覆蓋細分行業。相較於傳統金融的業務慣性，這些採用新技術的進入者的優勢在於靈活性，每當新技術產生，他們都能夠第一時間進行商業化應用而不必擔心現有龐大體系的切換成本和替換阻力。正是憑藉這一點，他們成為優秀的補缺者，也有許多大型公司（金融類及科技類）願意與他們協同發展。
國內監管和金融市場在這類共生體上曾經走過彎路，P2P 就是一個典型案例。這也充分說明，在中國目前的金融體系中，由於資金和資產持有者均不夠成熟，若監管缺位或落後，金融科技可以成為灰色空間中滋生的不可控因素。
在數字化時代，金融監管意味著需要對於金融業務執行過程的更深層次、更細緻環節的理解。我們看到監管沙盒越來越普遍地展開應用，同時科技也成為監管發力的新手段，如移動支付在反洗錢領域廣泛應用，央行發行數字貨幣以強化對融通環節的把控等，使金融這一監管政策導向具有決定性影響的行業，面對相較其他行業更為積極的數字化環境。
科技融入金融商業模式架構
金融行業的傳統商業模式下，金融機構以資本中介+信用中介的定位，連接資產和資金兩端，並以專業的風險定價獲取各種類型的盈利。而其獲取盈利的關鍵資源能力往往以牌照為基核，優秀的金融機構擅長於進行良好的（交易）信息和連接管理，從客戶端（渠道、服務）、產品端（定價、風控）和運營端（流程效率）成為整體生態的核心環節。
科技切入金融業務系統時，所有原有業務和管理工作環節的顆粒度都在不斷細化並鏡像到了虛擬世界，之後經過重新組合形成新的商業模式。目前在金融生態群中，商業化應用前景較明朗的科技領域包括A（人工智能與機器學習）、B（區塊鏈）、C（雲計算）、D（大數據）等四大類技術，其對於業務系統的重構方式主要包括：
當整體業務系統漸次翻新之後，金融機構不再是生態系統中的唯一核心，其風險定價、渠道連接、信息中介等等功能被科技所影響或替代。正因為如此，在金融科技興起的早期，我們看到大量的金融機構在面對互聯網金融對客戶、對部分業務系統進行搶奪時，大多表現出空前的困惑與壓力。然而科技繼續前行，科技產品在金融領域的商業化也成為不可逆轉的多米諾骨牌，直至建立共識。歸納來看，科技對傳統金融行業商業模式的衝擊主要體現為三種形式：
去中介：這是對傳統金融商業模式的一項根本顛覆，針對資產和資金兩端進行直接打通，進而產生新的業務系統，如小額借貸、線上櫃檯、智能投顧、開放API、電子支付等，都屬於這個範疇。
預測：最能體現智能強化的特點，既可能延展存量業務，也可以造出新的產品和新的需求，金融科技在這個功能上的發揮使尊重個性化風格的規模經濟成為可能，如指數化產品、組合算法分析與再平衡、客戶畫像、新風控模型、新投資策略等，人工智能和大數據技術可以廣泛應用。
留痕：既賦能業務，也充分用於賦能經營。在2B 系統中，用於提升跨團隊、跨組織的大客戶服務水平，如很多金融機構的項目管理系統，面對客戶展示超市化的服務和產品，面對內部則即時記錄和溝通信息；在2C 系統中，消費痕跡、交易痕跡、群體互動痕跡、權限和服務痕跡等均能有效記錄，線上化對於數據的保留和應用均出現量級躍遷。
金融行業的商業模式轉型
歐美市場上，我們看到大量垂直領域的金融科技公司出現，往往就上述的一種或多種形式打入金融體系，呈現出多點改進的市場態勢。而國內的實踐路徑相對主線清晰，金融科技的概念建立後，先發優勢的金融機構在三到五年時間裡快速推進，優質客戶被逐層蠶食，仍然採用傳統方式運作的金融機構感覺越發吃力，由此形成激進帶動穩健，金融行業的商業模式由此面臨集體轉型。
以原本區域和客群特徵明顯的銀行業為例，首先發力的股份制銀行（如招商、平安等）利用自身客群基礎質量較優、年輕化和集群化等特點，一方面將大量網點業務轉為線上化、後臺集中化處理，另一方面精細劃分客戶群體，除資產特徵外加打大量行為標籤，協助客戶經理進行精準營銷和針對性服務，在此基礎上打通多種產品類別，確保客戶資產最大化體內流轉，鞏固高盈利。
傳統大型銀行則進行了更重度的投入，四大行均組建起萬人規模的金融科技團隊，由於其龐大網絡分支和超大用戶群的特徵，科技產品推行過程中高複製性為業務總量的增長帶來持續價值。在普惠金融、扶貧維穩等層面，全國範圍內的網絡效應與中國特色城鎮化發展進程中的人口流動、家庭消費習慣等完美契合，形成全方位的零售小微銀行服務鏈條。近兩年來，四大行與頭部互聯網公司的合作愈發深化，既共享客戶信息，又打通生活場景，成為新的業務增長點。
另一股勢力是互聯網銀行的興起，打破了傳統銀行對於信貸標準和流程的認知，以互聯網思維刷新了細分領域的商業模式。以場景為基礎的鉅額流量的自然導入，直接砍掉了基礎架構中的分支機構，也突破了物理限制；以秒為單位的審放流程，將個人信息和風控模型的標準化配置推向極致；精心設計的移動端，以良好的客戶體驗逐漸放大資金融通的需求；多線打通的貸後管理，則花費最低精力確保壞賬率在一定水平以下，同時抓穩長期客戶。此種競爭態勢之下，地方性銀行面對了前所未有的擠壓，原本以服務區域經濟和親情社區零售業務為主的傳統業務壁壘被擊穿，迫使其認真思考科技轉型的應對方案，我們看到比較成功的兩種方式：一是整合力量。例如，集合13 家銀行而生的中原銀行，資產迅速躍遷至兩千億規模，四年內持續增長兩倍，以高體量的業務和資源厚度推進全面數字化轉型；二是建立特色銀行。以中旅銀行為例，這家位於焦作的城商銀行在引入港中旅作為戰略投資者後，專注旅遊金融，結合文旅行業正在進行時的重組和智慧文旅轉型，成為金融服務領域細分行業的領軍者。
在這次集體轉型的浪潮中，每個行業的步調相對一致，由此形成的金融科技共生體盈利模式也較為普適，類型二（以科技平臺打造金融業務的大型生態系統）和類型三（以傳統金融平臺嵌入科技的金融共生體）成為市場的主導者，金融機構和科技公司廣泛地、交叉地互相滲入，形成多連接點的商業生態系統。
例如，大型金融機構非常樂於成為優秀的金融科技公司的持股方，科技公司也常常通過下設金融平臺或基金的方式進行資本輸出，打通業務版圖；前沿科技研究已經不侷限於傳統的孵化器，多個金融集團開始籌建內部數字工廠或創新工廠；專業諮詢機構同時關注技術及商業兩端，協助金融企業構建科技轉型的戰略藍圖，再以PMO 的形式幫助金融企業管理內外部資源，推動變革發生。
在金融與科技實質融合的窗口期內，科技賦能幾乎成為金融改進的唯一選項。由於現有業務仍要持續經營，各行業的變革起點往往是業務工具的點狀改變，比如投資/財富管理公司利用信息系統進行高頻的量化投資，零售機構採用線上網站平臺發佈信息和對接客戶，多網點公司和清算公司用系統來解決空間距離的問題，機構類業務開始增設項目管理系統以統籌資源和進度。在賦能過程中，科技力量被逐漸放大，在組織內部或外圍形成獨立的力量，並與傳統業務單元產生控制力的博弈；而博弈過程最終實現平衡的方式，就是去中心化的產生。
數字化轉型是具有顛覆效應的全球性現象，科技對於金融的意義，從原本靜態的信息化、系統化、流程化，向自動化、數字化、智能化轉型。這種技術- 經濟範式的變革對於共生體空間、商業模式空間和戰略空間都會產生重大影響：以季度為週期，基本上每個週期都會有新的金融科技公司或新的商業模式出現。
因此，能夠持續不斷地迭代升級商業模式，將是企業需要具備的核心競爭優勢。企業必須考慮動態化的商業模式重構工作，並清醒地認知商業模式競爭是一個長期的過程，保持對生態空間內關鍵變化的敏感性，追隨或領導，複製或合作——這場數字化轉型延伸出嶄新的跑道，是屬於這個時代的與眾不同的挑戰。
來源：《北大金融評論》2020年第二期
作者：魏煒丨北京大學匯豐商學院教授
王冠霓丨北京大學匯豐商學院碩士研究生
