如何對標世界一流？
9月14日，國資委召開“對標世界一流管理提升行動”媒體通氣會，國資委攜中國華能集團、國家能源集團、中國寶武集團、中國中車集團、中國中鐵集團等相關負責人給出了詳細解答。
（圖片來源：國資委）
對標世界一流管理提升
是國企改革三年行動方案中的重要措施
國資委副主任翁傑明表示，實施對標世界一流管理提升行動，是助推國家治理體系、治理能力現代化的重要舉措，是建設具有全球競爭力世界一流企業的重要舉措，是應對當前經濟領域存在問題的重要舉措。
對標世界一流管理提升行動時間和國企改革三年行動幾乎一致，改革與管理如“鳥之兩翼、車之兩輪”，二者密不可分。在國企改革三年行動當中專門把對標世界一流管理提升行動作為重要措施。
翁傑明表示，截至目前，97家中央企業中，已有73家企業通過召開會議等方式在全集團範圍內進行動員部署，34個地方國資委向所監管企業印發開展對標提升行動工作文件，9個地方國資委制定了實施方案，並確定了本地區開展對標提升行動的企業範圍，有關工作正在抓緊推進過程中。
央企要與三類企業實施對標
翁傑明表示，實施對標一流管理提升行動要解決三個方面問題。
首先，解決“跟誰對”的問題。一是全球公認的一流企業，二是行業領先企業，三是細分領域的龍頭企業。
其次，解決“對什麼”的問題。
即在淨資產收益率、營收利潤率、勞動生產率、研發投入率、國際業務收入等方面摸清差距。
第三、解決“怎麼對”的問題。
在認真梳理研究的基礎上，找到綜合的對應指標。針對這些指標確定落實方法和體系。
在考核指標上，針對對標世界一流賦予相應的改革措施，使對標世界一流管理行動最終上升到制度體制機制上來。
（中國證券報記者提問 圖片來源：國資委）
國家能源集團：總部人員減四成
國家能源集團黨組成員、副總經理王樹民在回答中國證券報記者提問時表示，
國家能源集團部門從37個精簡為19個，減少了近一半；總部人員從835人精簡為486人，減少了42%。總部機關員工都是集團寶貴財富，集團對分流的員工大概有三個方向的安排。一是充實集團治理體系的建設；二充實到集團新成立的共享服務的專業化公司；二是充實到基層，加強子公司的建設。
王樹民表示，國家能源集團是國資委確定的國有資本投資運營公司試點企業，目前正按照國資委的要求積極部署，結合對標世界一流統籌推進，下一步將統籌做好能源保障工作。
中國華能集團：加快建設“三色三強三優”世界一流能源企業
中國華能集團黨組成員、總會計師王益華表示，中國華能集團準確把握國資委對標提升行動總體要求，提前謀劃，以加快建設“三色三強三優”世界一流能源企業為目標，結合行業特點和自身實際研究制訂對標提升實施方案和工作清單：
一是分層明確任務，上下同步推進。集團公司強化目標引領，打造對標提升完整“拼圖”；二級單位發揮專業平臺優勢，精準聚焦1-2個領域重點突破。
二是完善對標體系，開展精準對標。以“創一流”對標體系為基礎，聚焦細分領域冠軍，選擇19家世界一流企業開展對標，初步制定8個方面、27項重點舉措、90餘項具體措施。三是大力推動管理創新，促進管理效能轉化。繪製企業管理創新“地圖”，有的放矢開展管理創新，今年以來共形成管理創新成果300餘項，部分成果已在系統內推廣。
截至7月底，中國華能實現利潤139.1億元，同比增長31.1%；淨利潤94.1億元，同比增長40.1%。
中國寶武集團：全面對標找差 創建世界一流
中國寶武集團副總經理郭斌表示，中國寶武集團正加大力度、加快速度開展對標提升行動。在2020年初將“全面對標找差，創建世界一流”作為未來3-5年管理主題，分層分類、建立健全對標體系，加速全面趕超。同時，將突出重點、因企施策、精準對標，統籌部署推進“1套對標找差指標體系”、“10大專業族群對標提升任務”、“N家子公司對標提升行動”。
郭斌表示，中國寶武集團在推進對標提升行動特色做法有四個方面：
一是建立對標找差指標體系。圍繞“建設高質量鋼鐵生態圈，成為全球鋼鐵業引領者”使命願景和“高科技、高效率、高市佔、生態化、國際化”的戰略實施路徑，建立集團和子公司兩個層面7大類28項對標世界一流指標體系。
二是完善戰略執行體系。將對標提升行動與組織績效評價相結合，引入“一流水平/理論極值”。
三是打造中國寶武“制度樹”。全面審視各類制度文件的設計有效性和執行有效性，重點檢查“文件全不全、流程順不順、要求準不準、效果好不好”，形成“立改廢轉”制度文件清單和內控合規清單。
四是推進子公司“一總部多基地”管理模式。打造“資本運作、資產經營、資源運營”三層管控架構，資產經營層承擔“專業化整合、產業化發展、平臺化運營、生態化協同、多元化混改”功能，採用“一總部多基地”管理模式，提升職能管理及業務管理能力。
中國中車集團：研究制定“1+10+N” 管理提升行動綱領文件
中國中車集團黨委常委、副總經理魏巖表示，中國中車集團圍繞全力打造世界一流企業這一根本目標，迅速行動、全面推進，組織制定了三年行動總體方案。研究制定“1+10+N” 管理提升行動綱領文件，制定了“三個階段、九個步驟”的措施計劃，明確了十個方面全面提升的重點任務，建立了巡視督查和考核評價的保障機制。
魏巖表示，中國中車集團形成了《中車與世界一流企業對標研究綜合報告》，推動全面補短板、強弱項、提能力，建立完善世界一流企業的指標體系，致力形成系統管理解決方案；先行啟動了以深化精益管理為主線的三年“強基工程”。夯實對標提升的基礎工作平臺，在全集團立項強基管理重點項目511個，分解管理改善清單3191項，致力形成里程碑成果1374個，並與年度精益管理重點工作相結合，進一步打造軌道交通裝備企業的管理特色。
中國中鐵集團：重塑五大體系
中國中鐵集團黨委常委、副總經理於騰群表示，近年來，中國中鐵以管理體系和管理能力現代化為目標，重塑五大體系，促進管理提升，打造追趕世界一流企業管理新格局，推動企業管理水平和發展質量實現重大飛躍。
他指出，中國中鐵集團重塑五大體系包括：一是重塑組織治理體系，提升科學管控能力；二是重塑經營管理體系，提升市場競爭能力；三是重塑運營管理體系，提升企業盈利能力；四是重塑科研管理體系，提升創新發展能力；五是重塑政治保障體系，提升文化引領能力。
編輯：徐效鴻
