贛南進泉
對於中小公司這是對的，也會是一個常態，中小公司的分工不會那麼特別明確，總有空白地帶的工作要做，或者人手不夠臨時支持的，我認為都正常。
特別是你是綜合部門的，更需要主動服務。
大型公司一般分工很細，相對來說人員冗餘度也足夠，基本不會出現“幫忙”的情況。
天天境6666
各司其職，各負其責，無所謂該不該的問題。
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【問題解讀】
層級制組織架構有一個非常明顯的管理特點：權責分明。所謂權責分明，是指部門、崗位、個人的責任與權利都是明確的，要求彼此之間的邊界清晰，“互不干涉”。每個人在既定的職責範圍內開展自己的工作。這是傳統組織架構下管理的基本特徵，也是絕大多數企業強調的一個管理方向。儘管大多數企業都希望也要求邊界清晰，但是幾乎沒有一個企業能夠做到真正的權責分明。事實上的權責劃分與實際工作中的權責擔當總有一些偏差。這就造成了不少職場人的困惑：“我的職責範圍與工作範圍並不一致”，甚至因此出現個人與領導或者公司之間的矛盾與衝突。題主的問題就是在這樣的背景下產生的。
如圖，關於題主的問題，可以簡單歸納如下：
其一，自己所幹的工作與職責範圍矛盾。
有些不應當自己做的工作也劃入了自己的工作範圍，形成職責與實際工作的差異。
其二，自己的收入來自於本崗職責的擔當，“額外工作”是多餘的付出，因為沒有回報。
活多幹，但錢沒有。
其三，領導或者公司是錯誤的，與自己的想法衝突。
想為自己“伸冤”但信心不足，因為還沒有“理直氣壯”的有說服力的理由。
題主的問題比較有代表性，是企業職能邊界劃分與實際工作範圍衝突造成的。想要完全解決不可能，但是可以根據公司的實際管理狀況做出相關的改善與調整。
為了更好理解我所陳述的內容，理順問題解決得思路，需要在以下幾方面進行說明：
1.企業權責明晰的原因是什麼？
從根本上了解企業權責明確的原因，有助於對職責範圍合理性的理解。為減少誤會奠定基礎。
2.權責明晰與現實工作範圍之間的衝突從何而來？
領導強調“公司的事，員工有責任去幹”的說法合理嗎？基於事實角度，理解領導觀點合理性的一面。
3.權責範圍與實際工作範圍之間合理衝突的條件是什麼？
從職場實際，瞭解領導思想的條件性與限制性。工作允許適當的範圍衝突，但不是無原則的盲目安排。
4.對於題主問題的最終判斷。
到底領導的思想對還是不對？如何判斷？
【指尖觀點】
傳統層級制組織下的企業與員工，都希望能夠做到權責分明，希望職責與工作嚴格匹配、邊界清晰。但基於理論基礎上的職能邊界劃分與員工工作範圍之間總是存在一些難以消除的障礙：企業的文化主張、價值標準與團隊群體的天然心理作用，以及基於利益需求評估的不確定性都會形成巨大的干擾。對於企業或者個人來說，只能儘量往好的方向努力，但企圖絕對消除這種差異，是不可能的。
為了深入闡述題主的問題，需要首先明白職能邊界劃分的原因是什麼。為什麼要做到權責清晰？
權責劃分的基本目的是目標與責任，對於權責劃分的硬性限制因素，是勞動雙方的契約。只有明白權責劃分的真正原因，才能夠逐步理解權責與工作不一致的問題。
1.為了達成目標，需要權責清晰
一個層級制架構的企業組織，基本的工作規則，就是分工。分工意味著職責的區分，也意味著目標的分解。只有分工合理，目標清晰，才能夠更好地保障全局目標的實現。因此，企業要以目標分解為基礎，對職能板塊、職能部門、崗位以及個人的職責進行相對清晰的確定，建立與目標體系匹配的職能體系。
職能體系明確的目的是目標的實現，換句話說，職能劃分是服務於目標實現的。在實際的運行過程中，有助於目標實現的職能會得到加強，無助於目標實現的職能劃分會被模糊、忽略或者調整。2.責任追溯的良好實現，需要權責分明。
目標實現的前提是職能的行使，是眾多組織、崗位與個人的責任擔當。如果沒有各個角色的責任擔當，沒有盡職盡責的表現與成果，目標是不可能實現的，組織也不可能良好運行。怎樣保障各個角色都盡職盡責呢？一個有效的手段，就是責任追溯。在任何工作中，只要出現了問題，就一定能夠找到責任的承擔者，能夠進行有效調整和管理。這就要求，職責劃分明確。
反過來看，職責劃分明確是為了保障責任追溯機制的運行，只要不影響這一目的的達成，相應的調整或者偏差都可能被允許。比如，擴大某個員工的工作範圍。3.基於市場機制的勞動合約需要權責明晰
作為員工的勞動者，其職能的確定還有另一種形式的約束，那就是勞動合同。勞動者與企業之間是合作的關係，是權利與義務對等的締約方，是以權利與責任履行為前提的交易者。以勞動報酬為基礎的交易，要求雙方的權利與責任必須明確。以便更好地合作，也更好地達成雙方的目的。基於此，勞動合約中會對員工的崗位、職責等進行相關描述與規定。
但是，一個現實的情況是，勞動合同的約束不是絕對的，而是相對的。一方面，不能與職場的變化同步，另一方面，也不能夠詳細準確地描述員工的具體職能。況且，大部分勞動合同中還有一些“可變性”約定的存在，允許企業進行適當的調整。小結：這是一種矛盾的現象，但又是一種“正常”的現象。企業為了達成運營目標，為了保障運行秩序與職能，希望並要求進行權責明晰。但也正是這些目的，給了權責不明晰以存在的空間與可能。即便是勞動合同，也做不到權責的絕對明確。所以，目標、目的是根本性的，第一位的，而職責範圍則是相對的，是輔助性因素。
在明確了“權責明晰”的原因與現象之後，我們從企業實際經營管理的角度進一步看一下，領導為什麼強調的“公司的事，員工都有責任去幹”。
在企業，除了表面的“令行禁止”，還存在潛在的群體規則與倫理要求，員工的邊界行為同時受到“非邊界”利益因素的影響。
1.行為標準的雙重性影響
企業具有雙重性。一方面，強調組織規則與管理制度，另一方面，又強調價值導向與道德標準。企業在對員工進行規章約束的同時，還有特定價值標準基礎上的“道德”約束。前者是標準化的，是顯性的，是能夠明顯辨識的；而後者則是非標準化的，是定性的，是需要解讀與感悟的。兩者都服務於企業的全局目標，但發揮的具體作用各不相同。
A.契約行為標準
在這裡，“契約行為標準”是指企業以書面形式明文規定，具有明確管理效力或者法律效力的規則、規章、制度等。在日常運行過程中，企業必須有相對明確的條例規定，只有這樣，才能夠保障權責的明確，保障員工實際工作與職責範圍的統一。
然而，因為企業管理能力、管理水平、管理者素養、發展階段的差異，很多企業做不到或者不願做到“契約標準”明確化。這便導致管理者或者員工工作上的主觀性增強，使得主觀理解與觀點衝突的份額增加。因為管理者、管理環境或者員工自身的理解原因，出現權責規定與實際工作範圍之間的差異就很正常了。更何況，一些企業壓根就沒有明確的權責約定。B.倫理行為標準
對於企業來說，所謂的倫理行為標準，是指以利益達成與價值主張為基礎的員工行為要求。這種要求是不明確的，是方向性的，是定性的，但是卻非常重要。企業的倫理標準決定著其管理風格，決定著其對於員工行為方向與工作理念的指導思想。
倫理行為標準是潛在的，既是契約標準的補充，又是契約標準的底層思維基礎。在實際的管理過程中，如果契約標準不能解決問題或者不利於管理目的的達成，倫理標準便會派上用場。比如，管理不規範的時候，公司會強調員工的責任心，強調個人對於工作的擔當和公司事務的責任。2.群體思維標準
在企業，有兩種不同的“組織形式”。一種是顯性的部門、崗位，另一種則是具有心理或者利益默契的潛在群體。一個部門或者一個團隊，既是顯性的組織，又存在隱性的“群體”。群體的心理與價值導向，直接影響甚至決定整個團隊的行為方向與標準，但又未必遵循表面的職能邊界規則。
A.群體價值主張
群體價值主張，也可以理解為群體“理性思維”。是一個團隊的大多數人，在長期磨合過程中形成的認知、判斷、價值等方面的共識。這種共識並不會明確表達出來，但卻左右著每一個人的行為。
以領導為首的群體，認可並遵從“公司的事大家都有責任”的理念時，便會成為大家的行為準則。如果個人不同意、不理解或者不遵守，無異於自絕於團隊之外。這也是領導強調其管理理念的重要基礎。B.個人從眾要求
對於部門或者團隊管理來說，“從眾”有兩方面的理解：
其一，領導強調某一行為或者價值主張，形成團隊默契。
不僅在認知上達成一致，還會形成輿論與情感的張力。這對於領導的團隊管理、工作效率都是大有幫助的。
其二，群體主張或者思維成為員工個人行為的參照。如果某一員工有相反意見或者排斥行為，很自然會產生“偏離恐懼”。
群體“從眾”管理是一種管理手段，會形成對員工行為與理念上的強制，會超越簡單管理規則與科學的邊界。當領導以此為基礎強調某一工作主張時，便會形成強大的心理震懾。正如現在題主不滿但又不自信的狀態一樣。3.利益相關性的要求
職場上，利益是一個非常敏感的因素，也是平衡個人或者企業行為的關鍵要素。無論企業或者個人，都強調利益的均衡性。何為利益均衡？就是付出與回報的一致性。對於企業來說，要評估自己利益付出與員工工作成果的價值對等程度，對於個人來說，要評估個人工作付出與薪酬回報的對等程度。一旦任何一方出現利益的不平衡評估，就會導致其跨邊界的行為或主張。
A.互利思想
互利思想，在這裡，是指對等利益回報的心理傾向。既然自己付出了，就是對對方有利的，就必須獲得對等的有利回報。
企業認為，付出了相當數額的薪酬，對方工作的價值一定要與之匹配。當企業認為員工做的都是“不重要”的“瑣碎工作”時，會以加大工作量的手段爭取“利益對等”；當員工認為自己已經做了職責範圍內的工作，還被要求額外的工作時，就希望企業付出更多薪酬或者停止“不當”要求。這就是題主面臨問題的心理根源。B.非邊界思維
以利益為導向的思維排斥簡單的邊界限制。對於企業來說，其邊界管理的目的是全局目標的實現，當不利於或者有悖於目標實現的時候，會否定或者調整邊界的管理；對於員工來說，當個人利益得不到保證或者面臨挑戰的時候，會強調邊界的矛盾。
利益面前，無論企業還是個人都會抵制職能邊界，都會強調利益的公平性與一致性。因立場與評判的標註不同，會出現爭議。小結：在企業，嚴格的邊界管理或者職能範圍是不可能完全實現的，因為隱性組織的力量，因為非標準化倫理傾向的作用，因為利益至上的平衡心態。想要絕對的公平，不現實。
存在即合理，“模糊邊界”的管理有合理的一面。但是，這種“模糊”是有條件的，不是無限制無原則的。
管理不是企業單方的行為，管理也必須遵守必要的條件。否則，無原則胡亂要求，對員工和企業都是不利的。
1.行為條件
所謂行為條件，是指管理行為或者領導行為發生積極作用的合理空間。
領導的一些主張跨越了邊界，造成職責與實際工作範圍的差異。是否合理？不取決於表面的理念，而取決於與其行為相關的客觀條件。一般來說，有兩方面的條件起到關鍵作用：
A.規定明確
這裡的規定明確，不僅是員工職責邊界的明確，還包括領導管理邊界的明確。領導的行為如果奏效，如果符合管理的要求，並讓員工或者群體認可，沒有明確的規定是不行的。
其一，職責或者制度中，有沒有員工職責的彈性變動規定。
如果職責或者制度中，有關於員工職責範圍調整的相關規定或彈性空間，則是合理的；如果職責或制度中沒有關於員工職責範圍調整的相關規定或彈性空間，則是不合理的。
比如，一些公司在員工職責的規定中會附上一句“其他未盡事項”。這便留出了彈性空間。其二，職責或者制度中，有沒有領導調整員工職責範圍的相關規定。
如果職責或者制度中有明確條款，授權領導可以調整或者改變員工的職能範圍，這是合理的；如果職責或制度中，沒有授權領導調整或改變員工職能範圍，這就是不合理的。
比如，一些公司在管理者的職能描述中說：“明確下屬崗位職責，確定員工工作範圍”。這就是明確的授權。2.從眾條件
從眾條件，是指領導的管理行為是否符合團隊群體的普遍性理念與標準認知。只有能夠符合團隊大多數人的理念與標準要求，才能夠起到應有的效果，才能夠行得通。否則，就是無視現實的盲目指揮。
A.群體理智標準
所謂群體理智標準，就是團隊大多數成員的理念與認知，他們是認可還是否定領導的這一理念，是支持還是反對領導的這一行為，非常重要。如果沒有群體理智的形成，領導就沒有管理有效的基礎，說出的話就沒人願意聽，更不願服從。
群體理智的形成影響到群體認同。如果領導的理念符合群體理智，是合理的；如果不符合群體理智，自己就會成為孤家寡人，管理也很難落地。B.群體輿論標準
所謂群體輿論標準，是指團隊大多數成員的情感傾向與態度表達。基於利益、壓力、公平、價值標準等方面的綜合考量，每個人都有自己不同的判斷。這是他們情感形成的基礎，也是工作態度的決定因素。
當大多數成員在情感與態度上表示支持的時候，領導的理念是合理的；當大多數成員表現出淡漠或者反對的態度時，領導的管理有問題。3.互利條件
一個好的管理者或者一個好的管理理念，必須強調互利的原則。在要求他人工作或者付出的時候，要考慮到對方的感受，考慮到對方的成長與收穫。片面的要求或者刻板的執行，達不到真正的目的，也損害別人的權益。
A.行為肯定
所謂行為肯定，有兩方面的意思：
其一，讓員工明白，所安排工作的積極意義，取得員工的理解與認可。
規定的職責範圍為什麼要突破？不管領導有什麼理由，總要有讓人信服的解釋與說明。領導必須將工作安排的原因與目的申明，讓員工理解。
其二，在員工日常的工作中，進行積極的表揚與認可。
員工付出不能成為“理所當然”。對於他們的工作，要進行及時肯定，並儘可能幫他們爭取最大的利益回報。不管最後的結果如何，都能夠贏得員工的理解與支持。
得不到員工普遍認可的領導行為是不合理的；能夠讓員工信服的管理是合理的。B.真正替員工思考
要想管理效果好，必須善於換位思考。不要總站在領導的位子上一廂情願。設身處地的想一下，如果你是員工，你會怎麼想？你願意嗎？只有能夠站在員工位子上替員工考慮，才能夠明白員工的真正情緒與想法，才能夠有真正有效的措施與手段。
不替員工思考，只是站在企業角度發號施令，無疑打破了雙方利益的平衡。很容易造成矛盾與衝突。小結：打破職能邊界，突破正常範圍的工作安排有其合理的一面，但是不能沒有限制。突破邊界的管理，要贏得員工的認可、要保持利益基礎上的基本公平、要滿足團隊群體的基本心理傾向，要有相對明確的制度或職責依據。無條件的管理是盲目的，條件範圍內的突破是理性的。
結合以上所有分析，我們來看一下題主所描述問題的合理性，進行最後的判斷。
任何管理要求，要有理有據，要符合基本的現實。否則，就是不合理的。
1.判定標準一：依據的充分性
合理的要求要有合理的依據。沒有依據或者依據不足，管理者的要求就不理性，更不科學。
A.領導的要求有依據嗎？
領導一致強調公司的事大家有責任去做，強調履行工作責任大於職能範圍。這種要求本身存在問題：弱化了工作職責的重要性，突出了模糊邊界的作用。顯然有失理性。
但是，判斷這一理念正確與否的前提，不是這些，而是公司的制度與職責規定。如果有制度依據，是有道理的；如果沒有任何依據，就有問題。B.領導以身作則了嗎？
管理有效的一個基本前提，就是領導的示範作用。作為一名管理者，要求別人做的事情，自己必須身先士卒，必須以身作則。否則難以服眾。
領導有沒有踐行“公司事務第一”的準則？有沒有主動去為公司排憂解難？如果有，要求員工是合理的；如果沒有，只片面要求員工，則是不對的。2.判斷標準二：群體影響
所謂群體影響，是指領導強調的“公司事務為上”的工作原則，在團隊中的普遍反應，也指領導對於團隊整體管理的公平性。
A.領導統一要求了嗎？
作為一個團隊的領導，工作原則的強調應當是普遍性的，是針對團隊全體成員的，而不是針對個人的。只有針對全體成員，才能夠顯示其指令的權威性，才能夠表現其管理的公平性。
如果領導對大家一視同仁，統一要求，個人沒有必要抱有太大的怨氣；如果領導沒有針對全體，而是針對題主個人，這就有問題了，是不合理的。B.得到大家普遍認可了嗎？
不管公司或者管理者的理念或者思路如何正確，如果得不到大家的普遍認可，就無法推動與執行。一個工作指令或者一項工作原則，必須符合群體理智、必須照顧群體輿論、必須做到群體服從。
如果領導的理念得到大家的普遍性認可，是合理的；如果大家普遍反對或者有異議，是不合理的。3.是否考慮到互利性？
領導是企業與員工之間的橋樑，不僅要考慮個人工作職責的履行，還要照顧到企業的實際情況與員工的切實需求。
A.符合企業的文化特徵嗎？
領導強調的工作原則或者理念是公司倡導的嗎？是公司的價值標準或者理念傾向嗎？有利於公司正確文化的形成嗎？有利於公司良好工作氛圍的形成嗎？有助於企業目標的達成，還是有助於企業管理目標的實現？
如果是符合企業文化特徵，有助於企業目標達成的，有合理性；如果不符合企業文化，不利於企業管理效率提升，是不合理的。B.能否滿足員工需求
需求是雙向的。在強調員工對公司事務負責的同時，也一定要強調公司對於員工需求的滿足，否則便會失衡。
對於員工來說，不但有基本的利益需求，還有基本的工作體驗滿足感。如果員工的利益得不到公平保證，是不合理的；如果員工因此變得消極和懈怠也是不合理的；如果員工的利益能夠保證，群體積極性較好，則是合理的。
總結：很多公司都在強調員工奉獻，強調員工對於公司的責任，甚至因此突破了基本的職責範圍與管理邊界，其中有合理的一面，因為有利於目標達成、符合群體認同。但是，如果片面強調員工責任而忽略管理公平，片面強調管理者的權利而忽略員工群體的情感與態度，就會形成事實上的不合理、不公正、不可行。
對於題主來說，企業的固有體制與基本特徵無法改變。大家能做的，是保持相對的客觀公平，並爭取最大程度的合理科學。
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