本文摘編自自瑞·達利歐的心血之作——《原則》。
瑞·達利歐是當下全球最大的對沖基金公司橋水的創始人。
這位目前掌管著超過1500億美元資產的投資家，是個講原則的人。這本書所說的原則，是他多年實踐的結果，不但自己用，而且要求橋水的員工必須貫徹執行。達利歐創造了強有力的組織文化：追求極度透明而非公司政治，珍視創意擇優而非民主。
相信每個有夢想和目標的人，仔細品味，可以從達利歐的做法裡得到教益。
作 者：瑞·達利歐來 源：正和島（ID：zhenghedao）
在過去的40年裡，橋水從我的兩居室公寓，發展為登上《財富》雜誌美國最重要的私營公司第五位，成為世界最大的對沖基金公司，為客戶賺的資金總額超過了歷史上任何一家同行。比這些成績更重要的，是支撐這些成績的原則。
你必須在適合你的文化環境中工作，這是你保持心情愉快、工作高效的基礎。
橋水的做法是創意擇優，通過極度求真和極度透明，努力從事有意義的工作，建立有意義的人際關係。這一點需要時間來適應，實際上加入橋水的每個人在理念上都相信，極度求真和極度透明就是他們所希望的狀態。
當我們的公司只有5個人時，肯定跟後來發展到50人相比大為不同，等發展到500人、1000人時，更是完全不一樣了。隨著公司的成長，差不多每件事物都變得面目全非，但唯獨不變的是我們的核心價值觀和原則。
極度求真和極度透明
a. 瞭解真相是成功的關鍵
哈佛大學發展心理學家鮑勃·基根說，在大多數公司，人們都在從事兩個工作：一個是他們自己實際的工作，另一個是努力給別人留下自己如何工作的良好印象。
對任何事（包括錯誤和缺點）都保持完全透明，有助於加強理解、不斷改進。作為領導者，你能借此獲得學習和持續改善公司決策所不可或缺的反饋信息。瞭解一手信息及其原因，有助於增強彼此間的信任。
b.適應極度求真和極度透明的環境
追求極度求真和極度開放，需要一點時間來適應。有些人告訴我，這樣的行事方式跟人的本性是格格不入的，人需要遠離殘酷的事實，所以這樣的系統不可能在現實中存在。
的確，我們的做法跟大多數人所習慣的不一樣，但不能說這不符合人性，難道比從事艱苦體能訓練的運動員和軍人更不符合人性嗎？大自然的基本法則告訴我們，只有經歷艱苦磨鍊，人才會變得更加堅強。
我們的文化並非適用於所有人，它只適用於那些能適應的人（大約佔到嘗試者的2/3）。多數人最喜歡的一點就是，照此行事，可以不用兜圈子、繞彎子。
事實上，在一個大多數同事之間都不知道彼此真實想法的機構工作會更難，效率更低。而且如果人與人之間不能開誠佈公，大家都會戴著面具。
c.實踐中的極度求真和極度透明
為了讓你瞭解到底什麼是極度求真和極度透明，我來分享以下幾年前我們曾面對的一個艱難處境。當時我們正在考慮重組後臺部門，把這個後臺團隊從橋水剝離出去。
在大多數機構裡，這類戰略性決策往往都是秘密進行的，直到一切塵埃落定後才會公佈。因為公司老闆一般都會覺得，在員工中造成不確定性不是一件好事。
但我們的想法恰恰相反：說明事實，公開透明是唯一負責任的做法，以便員工明瞭事情的進展，並幫助我們梳理由此產生的問題。我們的首席運營官立即主持了一次後臺全員大會，以橋水領導者慣常的表達方式告知大家事態進展。
那是一個很艱難的時刻，的確引起了一些不確定性。但如果她像傳統做法那樣半遮半掩，謠言和傳聞就無法避免，而且會使局面變得更糟。
最後，那個後臺團隊還是被剝離，我們與其成員仍保持著非常好的關係。不僅在整個轉型過程中予以完全配合，他們還繼續參加橋水的年會，仍然是我們的大家庭成員，為橋水提供定製服務，團隊備受讚譽，正是這次創新改革的成果。
儘管隱藏事實也許讓人短期內更開心，但從長遠看來，無法讓他們變得更聰明、更令人信賴。只要讓人們知道可以信賴我們所說的每句話，這才是真正的資產。
正如溫斯頓·丘吉爾所說：“給公眾以虛假的期望，而期望又很快破滅，這是最糟糕的領導方式。”
如果你想學到應對不利局面的本領，就需要面對殘酷和不確定的現實。一開始，你會和大多數人一樣感到緊張，但你需要從心裡明白，謊言比事實更可怕。
這3種人很危險，留在公司不是明智之舉
a. 不誠實的人
切莫輕信不誠實之人。人說謊的情況超出大多數人的想象。作為公司的老闆，對此我深有體會。例如，如果某人做了不誠實的事被當場發現，即使他聲稱已經知錯、絕不再犯，你也不能再輕信他，因為他很可能重蹈覆轍。不誠實的人很危險，留在公司不是明智之舉。
在為人正直方面，我有極高的標準，但我不認定“非黑即白”“一杆出局”。我要看問題的嚴重性以及具體情況、具體方式，並試圖搞清楚，我面對的這個人是那種慣於撒謊的人，還是那種本質上老實但不完美的人。
應該具體問題具體分析，因為正義的基本法則是罪與刑相匹。
b.喜歡私下抱怨和背後批評
在橋水，批評是受到歡迎和鼓勵的，但沒理由背後議論別人。背後說人壞話，只能對當事人和整個環境產生破壞作用，不會產生任何有益的改變。其惡劣程度僅次於撒謊，是我們公司最忌諱的事情。
如果你不想當面議論別人，背地裡也不要說，要批評別人就當面指出來。如果下屬不在場，管理者同樣不得議論下屬。如果會議上討論的事情與某些員工相關而其不在現場，我們總要確保在事後發給他們一份會議記錄或其他相關信息。
在創意擇優的環境，開誠佈公是一種責任。不允許你做的是私下抱怨和背後批評，不管是針對他人還是你自己頭腦中這樣想。如果你無法履行這個義務，就必須離開公司。
c.與老闆有私交，雖不能勝任卻能保住飯碗
不要因為私交，而阻礙追求整個機構的利益。在某些公司，僱主和員工相互掩飾錯誤。這等於阻止人們揭露錯誤和欺騙，變相鼓勵欺瞞。
我經常見到，一些人因為與老闆有私交，雖不能勝任卻能保住“飯碗”。這導致一些毫無原則的管理者拿個人忠誠做交換，為他們自己圈地盤。
我相信的是，構築在公開探尋事實基礎上的更健康的忠誠。公開表達、完全透明是阻止私下交易的最佳藥方。當每個人都秉承同樣的原則，公開做出決策時，人就很難以所在機構為代價追求私利。
做決策時，要從觀點的可信度出發
在一般的公司裡，很多決策或是自上而下做出，或是少數服從多數，這兩個決策系統都有缺陷。
這是因為最佳決策，通常是在“創意擇優”中，按觀點的可信度高低得來的。與能力較弱的員工相比，要對那些能力更強的員工的觀點，賦予更大的權重，給予更多的重視。這就是我們所謂的“可信度加權”。
對所有人都一視同仁，更容易遠離真相，而不是更接近真相。
認為每個人的觀點都一樣重要，不是蠢，就是壞。因為人與人在可信度上是有差別的。如果你自己無法成功完成某件事，就不要想著指導別人該如何完成。
我見過一些人做事情總是不成功，卻對做事的方法抱殘守缺，即便自己的想法與成功人士相比差異很大。這是一種愚蠢而又傲慢的做法。他們應該問問題，接受可信度加權的投票表決，以幫助自己克服頑固不化的毛病。
另外，要知道每個人都有自己的觀點，但通常不是什麼好點子。提出觀點是容易的，每個人腦子裡都有成千上萬的主意，很多人還喜歡捍衛自己的觀點。但遺憾的是，包括你自己的很多想法在內，很多觀點都是一無是處甚至是有害的。
那麼，怎樣確定誰在哪些方面能力更強呢？誰最具有可信的觀點呢？
可信的觀點很可能出自以下兩種人：
1）至少曾經三次成功解決過相關問題；
2）對其中的因果關係分析很有道理。
做不到上述任一點的人，就不是可信的。能做到其中一點，可以認為其具有一定的可信度。如果兩點都能做到，那就是最可信的。要特別當心那些沒有實踐經驗只會誇誇其談的人，以及沒有較好的邏輯的人。
整個團隊的一致性，優先於個人喜好
一個決策團隊，如果內部有人因為決策沒有達到自己的需求而持續鬧事，肯定要遭遇敗績。這樣的例子比比皆是。為了提高有效性，要讓持不同意見的人明白：整個團隊的一致性要優先於個人的喜好。
a. 著眼大局
你應當站在更高的層次看待整個系統中的自己和他人。換句話說，你必須跳出思維的侷限，把自己的觀點看作眾多看法中的一個，對所有觀點都通過創意擇優的方式擇優採用，而不是僅僅按照你自己的好惡取捨。
要從大局考慮問題，不僅是指評估別人的觀點，還要設身處地瞭解每種情形、你自己和別人在每種情形中的狀態，相當於把自己當成一個俯瞰全局的旁觀者。
b.不要讓創意擇優變成無法無天
在創意擇優的環境下，肯定會比一般的機構更有分歧。在橋水，我遇見過一些人，特別是資歷尚淺的年輕人，他們錯誤地以為他們可以隨意與任何人爭論。我甚至還遇到一些人集合起來反對創意擇優。
他們誤解了橋水的文化，模糊了機構內部的界限，我們提供了極度開放和極度透明的機制，不代表他們能威脅這個機制。
c.不要容忍感情用事
實行可信度加權，部分原因在於從決策中去掉感情因素的影響。人們聚集在一起如果變得感情用事，就會尋求控制局勢，這是要避免的。儘管每個人都有權表達自己的觀點，但他們無權做出誰是誰非的裁決。
偉大的合作如同爵士樂演奏
演奏爵士樂時，並沒有樂譜，你必須即興發揮，有時你需要暫停下來，讓別人領奏；有時你卻要獨領風騷。
所有偉大的有創意的合作都是相同的。要把你們各自的技能，像不同樂器一樣組合在一起，即興創作樂章，同時服從團隊的目標，這樣才可以演奏出偉大的作品。但要記住，多少個合作者一起演奏是最優的組合。
無論每個人多麼有天賦，除非他們能用心配合，否則恐怕只會因為人太多而效果不好。
a. 1+1＝3
兩人良好合作的效率是各自獨立工作效率的三倍，因為兩人能看到對方疏忽的地方。而且，他們可以藉助對方的能力，並相互問責達到更高的標準。
b. 3-5人的效率高於20人
3-5個精明強幹且善於思考的人以開放心態討論，通常能找到問題的最佳答案。組建更多人的團隊看起來挺好，但如果人太多，合作的效果可能適得其反，即便其中有很多聰明、有才華的人。
給團隊增加成員的共生效果是逐步遞增的（2+1＝4.25），直至達到一個臨界點，過了臨界點後將不再產生增效，反而帶來效率遞減。這是因為：
1）邊際效益隨團隊人數增多而減少。兩三個人可以貢獻大部分重要的觀點，增加更多人不會有更多的好點子；
2）團隊人數過多時，其互動效率低於小團隊的互動效率。
當然，實際中最好的結果取決於人員的素質和他們帶來的不同觀點，以及團隊管理的好壞。
結語
學著做到極度透明，就像學習如何公開發言一樣：一開始你會難堪，但你練得越多，你就越能應付自如。
想想看，如果人們不是隱藏看法，而是公開分享看法，這將減少多少誤解，世界的運轉將會變得多麼高效，我們將會多麼接近真相。
成為真正頭腦開放的人需要時間。和所有真正的學習一樣，這主要也是一個習慣問題，反覆多次練習之後就會變得像本能一樣，不這樣做反而無法忍受。
這通常需要約18個月，與人的一生相比，這個時間不算長。基本上，你養成什麼樣的習慣，就會有什麼樣的生活。
當你和他人能夠開誠佈公地就任何問題相互探討、相互學習，共同追求卓越時，你們之間就建立了需要相互問責並有意義的人際關係。當你與同事建立起這種關係，你們就能夠攜手共渡難關。
