中國紙巾界，向來有四大家族之說——心相印、清風、維達、潔柔四大品牌，牢牢把持著40%以上的市場份額，是業內繞不過的高山。
但在短短兩年時間中，兩家“無名之輩”可心柔、植護，一邊依靠拼多多的爆款，一邊依靠原料紙廠理文集團，將紙巾價格殺到了1分/張，比四大家族還要低出60%左右。
四股力量的聯合下,兩家“拼工廠”闖進了四大家族的門口，成為最野蠻的攪局者。
3月30日，借“拼工廠開放日”之際，可心柔和植護主動開放了原料、工藝、成本等全部環節，毫無底線的拆解了 “便宜有好貨”的商業秘密，也回應了所謂“被淘汰的商家”、“清庫存賣尾貨”、“消費降級巨頭”等質疑聲。
背靠上市公司，天天發爆快遞
長江畔邊的碼頭鎮，一艘艘剛剛靠岸的萬噸貨輪，滿載著從加拿大、智利等國進口的桉樹紙板，和國內四川等地的竹漿原料。
墨綠色的起重臂不斷起吊，將一個個白色立方體，移到旁邊等候多時的卡車上。5分鐘後，這些潔白的原料，將進入1公里外的車間，經歷高溫與攪拌的洗禮，變成一卷卷比人還高的大號衛生紙。
這個有815米岸線的碼頭，隸屬亞洲最大的造紙廠之一、香港上市公司理文集團。而可心柔、植護兩家工廠的原材料，就全部來自這裡。
“兩家工廠，每年最少要用6萬噸原紙。”江蘇理文的一位負責人說，去年開始，可心柔和植護被供應鏈優勢所吸引，將生產線搬到了理文園區內，離原紙車間不到1公里的地方。
在可心柔與植護的全封閉車間內，機器的轟鳴聲不停，一卷“特大號”的紙巾，被起重機吊到下方的機臺上後，幾十條自動化流水線排開，彷彿一臺臺穿梭的織布機，將原料紙卷迅速切割、去靜電、摺疊後，變成小紙帕，8包一列排好，推送入全自動塑封機，包裝封口。
不到10秒的流程，每天在工廠要重複無數次。如果將這卷2噸多重的原料，按照1米寬度全部拉開，可以從上海鋪到杭州；按照家中紙巾規格，可以加工出780萬張紙巾；如果一天用10張，足夠用2138年，相當於從漢朝用到現在。
但這兩家品牌，高峰期僅1家工廠，每天就要用掉54卷這樣的大號紙巾。儘管如此，這種產能還是無法完全滿足拼多多爆發度，有時需要調動浙江、福建的生產基地。
數據顯示，可心柔和植護的拼多多旗艦店，共賣出932萬單，高峰期兩家要賣出20萬單/天。按28包/單的規格計算，兩家工廠2年內共賣出2.61億包紙巾。
“當地的快遞，天天都被他們發爆。”一位常跑碼頭鎮的出租車司機說。事實上，這種單量，也讓旁邊的物流公司都吃不消——每天最高也就4萬單的運能，根本無法滿足兩家的胃口，一有高峰就出現爆倉積壓。
一包只賺3分，叫板“四大家族”
植護和可心柔的廠區，相隔不到500米。
這兩家鄰居，一新一老。植護由五個80後大學生室友創辦，僅用4年時間，便逼的它的代工廠，一家紙業巨頭限制產能“卡脖”。可心柔則是有近20年曆史的老牌代工廠，常年為歐尚、大潤發代工，由一個差點被解散的部門，做起了線上市場。
兩家工廠將生產線搬到理文集團旁邊後，原料紙張成本降低了1000元/噸左右，而運輸成本也從此前的300元/噸，直線下降到"8元包郵"。
供應鏈的壓縮，直接體現在產品上。以可心柔單品“竹漿本色”為例，其售價為28包29.9元，相當於每包1.068元。而在超市中，妮飄的同類型紙巾每包4.83元，清風則是3.49元，即便按照每張的平均價格來算，可心柔要比其便宜60%以上。
事實上，這款賣出166萬單的爆款，挽救了一個差點被解散的團隊。
作為老牌的快消企業，可心柔主要依靠商超、KA渠道的銷售，最常乾的事，就是在超市搶促銷堆頭、向供應商催賬期。
在2014年，可心柔成立一個3人電商小隊，摸索線上的行銷機會，但搞了2年也沒折騰出名堂。
“按線下規格來賣，10多公斤，跟桌子大的一箱衛生紙，我寄到你家中都要用上半年了，怎麼賣啊？”吳立營說，當時他們向公司創始人立下軍令狀，如果還做不出成績，就要灰溜溜回原渠道，繼續去鋪貨、催賬了。
但在植護的引薦下，可心柔接觸到了正在尋找優質工廠的拼多多，並按對方建議定製3公斤裝的紙巾，上線當天賣出300萬元，轟動了整個紙巾行業，並引發了同行的跟進模仿。
“質量你自己看，一樣的紙，一樣的（生產）線，比它們差多少？”面對“是否偷工減料”的疑問，兩家紙廠的負責人底氣十足。
為進一步說明問題，可心柔毫無隱瞞的拆解了當家產品：售價1.067元的紙巾中，快遞物流費用為0.125元／包，生產成本為0.91元／包，淨利潤僅為3.2分錢一包。也就是說，29.9元28包的規格，每單才僅有不到9毛錢的利潤。
植護的供應鏈負責人陳靜說，這種利潤空間，在行業內接近探底，植護爆賣了近320萬單的紙巾，成本也相差不大。
“考慮到可心柔、植護在拼多多的增速，我們準備將衛生紙產能擴大10倍。”江西理文一位負責人稱，其同時還向兩家品牌開放了辦公園區、代言人資源等，以實現更緊密的聯合。
“紙巾界迪卡儂”，最多隻賣3爆款
在與四大家族角力時，兩家品牌開始學起“迪卡儂模式”——著名的運動品牌迪卡儂，幾乎只出售基本款，每季節只在花色、細節上變化，以最少的款式，實現大批量生產的成本最優化。類似的是，在可心柔和植護的旗艦店中，每家爆款產品也僅有2~3款。
“簡單來說，工廠如果做10款產品，要經常更換生產線，停工率、損耗率都很高。”拼多多聯合創始人達達說，商家削減產品線後，一款單品賣到爆，連包材、規格都不需要更換，簡單粗暴實現“降本增效”。在理想狀態下，工廠可以達到“邊生產、邊發貨”的零庫存。
但如何避免“清庫存賣爛貨”的商品成為爆款？
內部人士透露，工廠會根據拼多多的數據，主動選款、測款。比如拼多多根據銷售大數據分析市場空缺，將相應商品模型提供給廠家，少部分生產後，給予基礎流量進行測試。
在這個基礎上，二次分析客戶評價、點擊轉化、退款率等數據，不斷指導工廠改進。當數據越好，獲得免費流量越多，最後成為銷出百萬單的“爆款”。
“用戶要什麼，我們就做什麼，核心是夠用就行。” 吳立營說，他們發現不少消費者對性價比敏感，覺得大張紙巾浪費後，便改造出180mmX122mm的小規格紙巾。
與此同時，拼多多運營團隊，還會對爆款商品進行“重點關照”。除了嚴查工廠資質、平臺神秘抽檢外，運營專員還會“人肉試紙”，親身體驗並與同類產品仔細對比
因為頻繁開箱驗紙，拼多多家居類目負責人冬棗，也被稱為“紙博士”，光經他手對比體驗的紙巾，就有300多款。
嚴苛的選品，保證了“爆款”的口碑。以可心柔和植護各自的當家產品為例，其消費者滿意度均超過4.95分（滿分5分），按百分比計算相當於99%。
盈利非首要目標，將培育更多廠牌
長期以來，外界關於拼多多的質疑焦點，集中在“靠罰商家款盈利”上。
面對這個問題，拼多多聯合創始人達達並沒有迴避，他表示，外界所說的“罰款”，嚴格來說是消費者賠付。商家如果延遲發貨、虛假髮貨，要按平臺合同賠償消費者， “拼多多的財務經得起所有人的考驗，每一分錢都是進入消費者口袋中，我們絕不會拿一分錢。”
可心柔電商負責人吳立營、植護供應鏈負責人陳靜，也坦誠了“交學費”的經歷——兩家品牌在入駐初期，完全摸不透拼多多的爆發週期，經常遇到產能跟不上、快遞爆倉的尷尬，如果24小時內發不出貨，就要為消費者進行賠付。
“流量大的嚇人，兩天時間爆了十幾萬單，物流完全跟不上節奏。”吳立營說，最早入駐遇到高峰的時候，他們工廠大量貨想要發出，當地沒有一家快遞有運力接，結果是為每位消費者賠了優惠券。
陳靜則表示，拼多多爆單量的走勢，幾乎無法預測，“正常情況下，一天是發1萬單，但突然拼多多一下要發10萬單，物流經常跟不上供應。一出現爆倉發不出貨，我們就要給消費者賠錢。”
根據拼多多的數據顯示，其在兩年的發展過程中，已經孵化出近千家類似可心柔與植護的“拼工廠”，並且訂單量出現了幾倍，甚至幾十倍的爆發式增長。
但大量品牌吐槽說，在拼多多做生意，最頭疼的問題並不是產能跟不上，而是貨物發不出。
為此，不少工廠品牌開始摸索自建物流倉儲，如植護、可心柔開始自建物流、或者在設立物流骨幹倉。拼多多也在和各大快遞公司談判，為產業帶工廠提供統一的物流打包解決方案，讓爆款儘快到達消費者手中。
達達透露說，雖然拼多多發展勢頭迅猛，但賺錢並非首要考慮對象，像拼多多巨大的“爆款”流量，是直接免費給到商家，不會收取任何的費用。
“拼多多的首要任務，不是幫助一線大牌賣的更好，而是要帶出更多類似可心柔、植護的工廠品牌，給中國最廣大的人群以消費升級。” 達達表示。
