雲集成立4年時間就敲響了納斯達克的大鐘，成為中國會員電商赴美第一股。就在過去的9月份裡，雲集的“澄滿堂”和“琯溪蜜柚”一齊打破了電商界的日銷售記錄。這個宣稱自己是線上版Costco的會員制電商，能否撕掉自己身上的‘涉傳’標籤，在眾多的社交電商裡留下自己的名字，就要看雲集的會員制度能不能脫穎而出了。
強勁的模式，推動GMV爆炸性增長
上個季度雲集的GMV達到了82億人民幣，同比增長46.4%。雲集的GMV增長如此快速，主要依賴於雲集會員數的穩健增長，財報顯示，上個季度雲集會員達到1077萬人，相較於去年同期的463萬人，同比增長132.1%。
雲集的發展總共有兩種模式，第一種是s2b2c模式，以這種模式發展的除了雲集，還有愛庫存和環球捕手。那麼什麼是S2b2c？S2b2c模式就是整合前端的供應鏈大S,賦能小b,通過小b傳播給c。
2015年雲集成立就開始在做這種模式，商戶入駐雲集繳納365元后即可成為店主，但是店主實際不開店，店主邀請人數足夠多時就可以成為導師，接著擴大自己的團隊，不斷的升級自己的級別。
消費賣東西的利潤分成為每加入一名新店主，對應的合夥人、導師以培訓費的名義可獲得70元、170元的利益，以此類推。然而正是因為這種模式，2017年雲集因為“涉傳”被罰款超958萬餘元。
之後雲集做了調整，但是大方向模式和之前差的不多。相比較雲集，愛庫存的s2b2c模式做的更正規一些，在愛庫存的模式裡，沒有這種層級模式，同樣在小b的世界裡也沒有愛庫存的logo。
第二種是會員模式，根據統計，2018年雲集66.4%的GMV來自付費會員購買，會員人均消費高達2036元，而非會員人均消費竟然只有482元。也許正因為是這樣，雲集CEO肖尚略才毅然決然的宣佈雲集的模式轉向會員制。
當社交電商遇上會員制之後，用戶的沉澱以及留存就會得到大幅度的提高，但是大量穩定的需求與優質低成本的供應鏈產生的循環，決定了會員制的利好並不止於此。社交電商的裂變分銷，需要一個良性的循環才能強化會員權益的吸引力，前端會員體系穩定且大量的消費需求；保證後端供應鏈的規模化採購和運營；還要有能力提供更高的性價比產品和定製化的自由精選產品。
以會員體系連接用戶的頭部玩家、環球捕手、貝店等社交電商已經在做了。成為會員電商的雲集，要想做的更好，核心就要為會員提供一站式的服務，讓會員能夠體驗到超市、折扣店、購物中心和生活服務的特權。
因此雲集模式的核心就顯得尤為重要，在這一點上，雲集也沒有讓人失望，精選機制，讓新產品、品牌產品實現了批發價格的競爭優勢，會員數達到1077萬人次就是最好的證明。
精選機制
模式再怎麼厲害，要落實的還是產品本身。
除了會員的影響，雲集商城業務模式的實施和供應鏈的完善創新，也是推動雲集前進的重要原因。這些數據的上漲是對雲集產品的肯定，強大的供應鏈、精選精品增加了用戶的黏性，社交的快速裂變使雲集的產品有了更高的利潤率。
逛雲集商店就會發現，消費者的可選擇性比起淘寶還是少得可憐。但是雲集的追求不在種類的眾多，而是對質量的高要求。在社交電商的領域裡質量問題就是最大的痛點，那麼雲集又是怎麼保證質量的呢？
首先保證自己產品的渠道來源正規，雲集的絕大多數商品直接來源於廠家，部分商品來源於代理商。這些產品輸入以後，並不是直接上架就賣，而是經過嚴格的篩選之後才會進入市場。
為此雲集成立了自己的專業買手團隊，雲集上架的每一個精緻產品都是經過這個團隊的精挑細選，和工商鏈洽談之後才決定出（這些商品一般都是自有品牌和新興品牌）。這還沒有結束，畢竟商品最終是要給消費者用的，為了能更好的服務消費者，這些精緻商品都要先交給KOL使用之後，再次確認產品的質量，才會放心交給消費者使用。
比如這次雲集攜手的“澄滿堂”，是蘇州螃蟹養殖行業頗具實力的代表企業。就在澄滿堂大閘蟹上線的前夕，雲集的會員代表專程前往產地溯源，考察大閘蟹的養殖基地、供應鏈、打包等各個環節，以確保消費者收到的是高品質的產品。雲集對自己產品質量的高度重視贏來的是高銷售額的回報。“澄滿堂”大閘蟹（券），24小時銷售2360萬元，約銷售出129.8萬隻大閘蟹，打破了大閘蟹在電商平臺的單日銷售記錄。
不僅是大閘蟹，9月8日，雲集自開賣琯溪蜜柚開始，24小時銷售1100多萬元，共銷售近80萬個琯溪蜜柚。就在琯溪蜜柚上線前，雲集的創始人兼CEO肖尚略以及雲集的會員代表專程前往平和縣實地考察。
這些精選精品在雲集的強供應鏈模式裡大展身手，為千萬的會員消費者帶來了精選好貨和品質服務。
抹不掉的黑歷史
將產品的質量放在首位，毫無疑問會給用戶帶來更極致的產品體驗，但稱讚雲集的聲量卻並不大，而且反觀雲集的股價，很明顯跌的一次比一次慘。如果從訂單數量和會員數量上來看，雲集是一個極具潛力的電商平臺，但是仔細研究雲集的招股書，就能發現，雲集的整體增速放緩，毛利率也在降低，這些不樂觀的數據背後也許就是因為雲集有著一段不堪入目的過去。
（來源；東方財富網雲集財報）
兩年前，雲集因為在經營活動中有“入門費”“拉人頭”和“團隊計酬”的行為被杭州工商部門以涉嫌傳銷的罪名罰款超958萬餘元，在這同時其微信公眾號和訂閱號也被騰訊封號。也許正因為是這樣，很多投資商止步不前。
拋開雲集的“涉傳”事件不說，畢竟時間已經過去兩年了，但是雲集的黑色故事還沒有落幕，首先就說雲集整改之後的模式，仍舊在傳銷模式的邊緣打轉。
肖尚略自己也曾說過，雲集爭議的不是老店主推薦新店主的模式，而在於其針對店主的培訓機構，但是店主基本上都不是專業銷售人員，關於商品和營銷方面的培訓就很重要，既然要培訓，培訓的人自然就要有獎勵，這個世界怎麼會有免費的午餐呢？
正因為是這樣的模式，所以才衍生出了培訓費，即店主邀請一個人成為店主就可獲得相應的獎勵，包括好友打開店主分享的鏈接也可以得到相應的獎勵。同時每加入一位新的店主，相對應的上級，及各層經理也會得到獎勵。
模式問題之外，電商行業的信息洩漏事件已經司空見慣，雲集的競爭對手貝店因為用戶信息洩露問題屢上黑榜，雲集也沒有脫離分享洩露信息的陰霾。《中國消費者報》曾接到多名消費者對雲集平臺的投訴，警方介入調查後，發現已經有上百人因為雲集平臺洩漏了信息被騙。
雲集的黑歷史問題都很致命，單是“涉傳”事件就足以將雲集打入深淵，但是雲集並沒有一蹶不振，在肖尚略眼中，他有自己的故事要講，會員社交電商本身就是一個新興產物，如果大家都明白要怎麼做的話，又何談創業呢？
勁敵並非拼多多
近年來，社交電商是電商行業的新秀，開拓下沉市場搶佔先機，拼多多和雲集在這條路上一度被認為是勁敵。
一直以來，拼多多都被稱為社交電商的大佬，的確，從拼多多上個季度的財報看來，高達3.66億的移動端用戶和年活躍4.83億的消費者是雲集很難追上的。然而這兩個都在納斯達克上市的社交電商其實並非真正的競爭對手。
從服務形式來說，拼多多的創始人是做過遊戲的，所以拼多多的營銷模式是帶有遊戲性的，通過消費者拉動更多的消費者，玩兒的就是裂變，拼多多本身是一個開放式平臺，消費者可以直接發起拼單，也可以參與拼單，還可以砍價免單或者單獨購買。但是雲集就不一樣，他是多級分銷、靠口碑傳播的一種模式，而且是半開放式的平臺，只有成為會員才能享受到優惠。
再看兩者的商品銷量也不同，拼多多是幾萬或者幾十萬件的銷量，而云集做的就是精品。所以兩者的層次和選品區別還是很大的。相對拼多多來說，雲集真正的競爭對手應該是淘小鋪。
淘小鋪的名氣雖然比不上拼多多，但是認真探究淘小鋪的運營模式，就知道為什麼雲集的競爭對手是它了。淘小鋪掌櫃也是四個級別：新晉掌櫃，資深掌櫃、經營掌櫃和超級掌櫃。這個級別每個月都會即時更新，不同級別的掌櫃可以享受到不同的激勵機制。
同時淘小鋪的掌櫃可以在貨品後臺自己選擇商品，但是不可以新增或者編輯商品。這些和雲集的模式幾乎一模一樣，在看它經營的產品種類主要也是美妝個護，母嬰玩具、食品保健等。
所以說拼多多是很厲害，但是畢竟拼多多和雲集做的還不完全一樣，可是淘小鋪就不一樣了，因為和雲集的模式相同，就成了雲集真正的競爭對手。
淘小鋪真的不一般，它還沒有上市，就已經有300萬店主了，也許這源於淘小鋪有一個強大的靠山淘寶，這就不得不說“拼爹”還是很管用的，至於雲集，可就沒這麼幸運了。
結語
雲集洗不清自己的黑歷史，但是這並不影響雲集想要尋找光明的決心。GMV和會員數量的快速增長，讓我們看到雲集的希望之光，然而股價的一路下跌又讓這光芒忽明忽暗，加上強勁的競爭對手，未來的雲集會有更精彩的表演嗎，就目前的情況來看好像並不是那麼樂觀。
