在消費升級、商保覆蓋日益擴大以及人口老齡化的大背景下，國內口腔行業迎來高速發展時代。但在迅速增長之下，諸多痛點也逐漸顯現：口腔市場上游產品呈現碎片化、下游診所分散、單體獲客難等問題愈發突出。
在近期舉辦的第十三期Healthcare Talk，我們邀請到多位口腔領域專業人士，包括國藥口腔董事兼總經理呂桑、投資總監孫大昭、極橙兒童齒科創始人兼CEO塔爾蓋、3M口腔事業部全國銷售經理張樂，與華興資本副總裁張蔓共同探討國內口腔行業全產業鏈的創新求索。
張蔓：
大家都知道3M在全球齒科上游領域中非常知名，我們先請樂總分享一下成熟的齒科上游產品市場大概如何分類。
張樂：
3M是一家以科技創新為發展動力的耗材生產企業，在華業務龐大。公司的核心科技集中在4個領域，包括打磨、粘結、納米技術和無紡布材料，應用領域廣泛。以上4個核心技術讓3M在各個領域都能持續開發新產品。3M和齒科相關有三大塊業務：
1. 修復業務，分為直接和間接修復。除根管類產品以外，3M和登士柏兩家基本可以覆蓋全部市場需求；
2. 正畸業務。我們在國內主要做傳統正畸，在正畸領域，3M覆蓋所有傳統託槽和零配件產品；
3. 加工所業務。這塊業務包含3M LAVA，也就是號稱最貴的氧化鋯的牙齒。
3M沒有涉足設備行業，在齒科的耗材領域涵蓋了低值耗材和高值耗材。不僅看重產品研發，而且加快對終端需求的反饋速度。我們在中國選擇了10家最有特點的終端齒科民營企業作為研究對象，包括極橙兒童齒科。大家學習這些企業的市場營銷策略，例如3M也有較為成熟的兒牙預防業務，就會持續關注極橙兒童齒科的市場打法。3M作為上游企業在做出轉變，希望是真正意義地以客戶為中心。
從業務的多元化來說，3M非常全面。但3M並不是傳統意義上的醫療健康公司，也不是單純的齒科公司。卡瓦、登士柏在內的全球知名並深耕齒科多年的公司也非常值得關注。例如卡瓦在齒科領域的佈局很全面，很早就能為終端提供全套的解決方案。
張蔓：
很多投資人期待本土齒科上游公司也能像3M、丹納赫和登士柏一樣生產優秀產品，讓中國人用上Made in China的產品。但目前成熟的中國齒科上游公司稀缺，為什麼中國齒科領域的創業廠商較少？技術門檻在哪裡？
張樂：
加入齒科行業後，我發現齒科相比其他科室，在循證醫學和標準化作業方面是有代差的。相比國外，中國這種情況更加明顯，國內牙醫大部分都是以“傳、幫、帶”的方式起家。但醫療領域其他眾多學科則是靠數據和指南規範。近幾年，我國齒科的各大院校才開始做循證醫學的規範。與此相同，任何的行業的發展必須要有數據的支撐和標準化的推動，齒科生產上游企業發展也需要標準規範。
以外，基層齒科醫生傾向選擇高效、無遺留問題的產品，因此產品質量至關重要。目前我國齒科廠家專注於做好品牌，保證產品質量，提出新奇特的設計，這是很好的原動力，但核心技術積累才能突破創新。中國本土的牙科企業和口腔企業，無論是耗材端還是設備端，只要專注服務齒科醫生，在此基礎上鑽研核心技術，不斷進行技術突破，我相信中國齒科也可以像高鐵和航天事業一樣，成為國際領先，只是需要一定的時間積澱。
塔爾蓋：
這個問題我也思考過，創業時考慮過齒科的器械領域，但沒有適合的機會。我認為目前本土齒科上游企業較少有3個原因。
第一，醫療的本質是緩慢積累的過程。例如對於正畸材料廠商，正畸病人平均使用材料2年才能反饋結果，且客觀評估一例正畸治療的效果需要10年，週期較長。因此齒科產品的天然週期較長，以年為計數單位。與互聯網行業不同，齒科產品很難做到短期多次迭代。
目前齒科上游知名企業像登士柏西諾德、卡瓦和3M都是百年老店，中國的時代天使也是積累多年。這些企業都做了多年的數據累積。而大多中國民營企業在過去幾年才進入行業專注牙科，需要一定時間。
第二，行業規模影響了創業者的熱情。目前中國牙科醫療服務行業的市場規模是千億級，細分到耗材和設備領域則變成百億級，耗材領域還能拆分出包括種植、正畸、修復、根管在內的至少10個互不相關的賽道，單一賽道的市場規模縮減至幾十億。較低的行業天花板削弱了創業者的動力。10年以後，當中國齒科市場發展至萬億級別，耗材設備市場規模達千億級的時候，相信那時創業者將會受到極大鼓舞。
第三，醫生的謹慎使用。由於職業特性，醫生需要高度規避風險。牙醫很難有動力嘗試使用沒有被驗證的新牙科材料。使用別人沒用過的新材料是沒有意義的冒險。因此牙醫接受更高質量的新產品過程緩慢。這意味著牙科耗材創業是個長期過程，需要特別有耐心。
總結一下，目前市場規模下細分賽道競爭較為激烈，初創公司較難分到行業的蛋糕。短期之內很難出現大量國產的齒科上游產品，但是未來國內千億級的耗材設備市場中一定會誕生明星本土玩家。
張蔓：
謝謝樂總和塔總分享。雖然目前細分賽道市場的天花板較低，但對於創業者的要求很高。未來需要一定時間沉澱去填補市場空間，需要投資人用大資本和耐心陪伴著企業家一同成長。
呂桑：
齒科下游小而散，決定了中游豐富的業態。中國有34個省級行政區，目前擁有1千家口腔專科醫院，1萬家三甲醫院的口腔科，8萬家診所。國內中游傳統經銷商的整合是必然趨勢。大型外資口腔器械企業駐中國代表約為800-1000名，能覆蓋主要的公立醫院和約兩千家診所。此外的公立醫院、二線城市、三線城市和底層7萬多家診所則需要中游渠道來賦能。
傳統經銷商除傳統業務外，還涵蓋公立醫院和民營診所需要的所有服務，例如SaaS，ToB電商、供應鏈金融解決方案，甚至設備託管和專業教育。這些都屬於中游傳統業態。公立齒科市場的趨勢是集採集配，然而齒科與醫美、動物保健兩個行業類似，不屬於醫保範疇，政府監管較少。因此民營市場，也就是DSO（Dental Service Organization）基於個人消費需求發展迅速，成為了齒科中游的趨勢。
國藥口腔希望為各種規模的診所提供符合診所需求的增值服務，供應鏈金融、醫學工程設計、ToB電商等一站式服務。例如去年國藥口腔和聯想旗下的君創租賃達成戰略合作，投放了幾千萬的供應鏈金融資金以支持診所發展和牙醫創業。我們擁有中國首個支持牙醫創業的100萬無擔保貸款和中國第一個支持牙醫多點執業的醫師責任險。此外，國藥口腔還在研究相關的專業教育業務。
簡言之，國藥口腔研究目前國內DSO領域空缺的各類業務。在看到下游8萬家診所需求的同時，我們更看到背後17萬從業牙醫的需求。所以國藥口腔的使命是幫助牙醫完成創業，挖掘並滿足牙醫創業過程中的需求，這是我們齒科中游的使命。
張蔓：
下面請問國藥口腔投資總監孫大昭先生，您覺得與醫藥和器械賽道的中游企業相比，做口腔領域中游企業有哪些不同？
孫大昭：
2003年國藥控股成立後，開始做藥品中游行業整合，目前已經處於末尾階段，行業中小企業較難存活。醫療器械行業的整合現在處在相對的高峰期，而口腔中游整合的元年大約是2016年，目前處在開頭階段。國內口腔下游業態和傳統大醫療生態有較大差異，使口腔中游與大醫療和藥品業態也有很大區別。
首先，齒科行業存在很大規模的民營市場。民營市場涉及到許多非醫療需求，例如選址、設計、金融需求等。公立體系不需要通過商業市場達到上述目標，但民營診所需要能夠提供一站式解決方案的中游企業來滿足多元需求。
其次，從供應鏈服務上講，針對民營口腔診所的服務特點和頻率與藥品和大醫療行業有很大不同。民營口腔診所進貨金額有時一單隻有幾百到幾千，其中包含多種產品需求並且進貨頻次較高。加之不同診所、不同醫生、甚至不同廠家對同一口腔耗材有不同的叫法。要求專業口腔科銷售人員要在行業中有足夠沉澱，才能為下游診所提供優質服務。
第三，口腔中游所承擔的產品推廣教育和售後服務的角色遠大於藥品和大醫療中游所承擔的相關角色。基於這些特點，口腔中游相比藥品和大醫療對專業性和服務能力的要求是更高的。
塔爾蓋：
剛剛呂總闡述了中國齒科下游口腔醫院、口腔科和牙科診所的龐大數量，以及齒科下游市場碎片化程度非常高的現狀。在這8萬家診所當中，連鎖業態的佔比非常低。中國最大的5家牙科連鎖企業的市場份額加起來只有幾個百分點。
下游市場有幾個挑戰。首先中國每百萬人口牙醫數量比美國低很多。但走訪私立診所就會發現，很多上海的牙科診所週一到週五接診量很少，獲客是牙科診所最大的問題。也就是說，中國牙醫數量不夠，但很多牙醫又“吃不飽”。此外，對比中美的市場體量：中國的汽車市場比美國大，奢侈品市場中美幾乎持平，中國的水泥和鋼鐵市場是美國的幾倍。但中國的齒科下游市場體量僅是美國的1/10-1/8。
某種意義上來說，中國的牙科市場不是落後於美國，而是落後於中國的經濟發展水平。這是我們現在需要面對的問題，同時也是未來巨大的機會。牙科市場吸引我的一個重要原因是：牙科市場是值得長期積累的市場。不像短平快的賽道，牙科市場的長期積累是有價值的。
過去10年我看到國內牙科市場的增長約為20%-25%。今天中國牙科市場規模不大，服務端約是1000多億人民幣的規模。但10年後有可能發展成萬億體量的市場。所以我們現在紮紮實實“練內功”，跟著市場一起成長。10年之後，如果能在萬億級的市場中拿到1%的市場份額，也會成為一個非常優秀的企業。
極橙兒童齒科致力於建立兒童牙科診所繫統。目前中國大概有8萬家牙科診所，其中專注兒童齒科的診所不到千分之一。同時中國有14億人口，兒童佔其中兩2-3億。5歲兒童的蛀牙率是71%，平均每個小孩有4.2顆蛀牙，因此兒童齒科市場很大。目前供給端難以滿足市場需求，我們覺得這是個很好的機會。
張蔓：
下游的齒科連鎖診所已經火了好多年，但至今8萬家下游診所中，連鎖診所僅佔個位數百分比，為什麼在齒科領域進行規模化複製的挑戰這麼大？
塔爾蓋：
我認為業態連鎖的決定因素是有沒有創造額外的價值。不能為了連鎖而連鎖，要為能做獨立診所不能做的事情連鎖。
牙科行業進行連鎖的天然優勢較弱。原因是獨立診所開業的門檻較低，只需要100萬資金、兩張椅子、一位牙醫、兩位護士和一個前臺就可以做生意。而且獨立診所的運營效率很高，通常超過連鎖診所。經營進入平穩期後，口碑積攢客源穩定。因此連鎖診所無法提供額外價值打敗獨立診所。
即使在市場化程度最高、牙科最發達的美國，診所的連鎖程度也非常低，只有百分之十幾。行業性質決定了靈活的小型牙科診所能最好地解決最終端病人的需求，這是牙科診所連鎖程度較低的根本原因。
張蔓：
齒科診所難以複製讓投資人不斷思索探討，就像上面提到目前有很多個體醫生開獨立診所，應運而生了DSO（Dental Service Organization）的概念。請問各位從上、中、下游不同的角度怎麼理解DSO。
張樂：
行業中，齒科民營市場非常活躍。目前連鎖診所市場份額較小，即使規模最大的連鎖診所每年產品購置金額小於2000萬，但上游廠家仍然重視連鎖診所的發展，認為是未來趨勢。
我認為下游市場可以劃分為3塊。第一，公立醫院板塊。這部分佔下游市場的半壁江山。儘管齒科項目不屬於醫保範疇，是自費項目，但公立醫院口腔科以及口腔醫院屬於國家公立醫療體系。從這個角度來講，我看好國藥口腔的發展後勁，因為公司不僅正規化經營，還具有國資背景，對於相關政策的準確把握使企業在前沿市場準入方面佔得先機。
第二，連鎖診所板塊。連鎖診所通常覆蓋較多優質客戶，處在民營診所金字塔的頂端。依靠經銷商的服務以及專業廠家提供幫助和技術支持。優秀的民營診所在服務詢價的同時，會更多地考慮附加值和長期發展。國藥口腔通過收購各省頭部經銷商，關注中國各省細分市場，致力做好中游產業鏈。其中一些經銷商也與3M有合作。希望這些正規、以民營資本為主的經銷商，通過與如3M的上游廠家合作，滿足民營診所技術上的需求，更好地幫助民營診所，提供個性化的服務。
第三，齒科電商板塊。在城鄉結合部、鄉鎮衛生院甚至更遠端的齒科診所，或稱為偏重價格導向的民營診所需求較為零散，傳統中游經銷商的線下產業鏈難以觸及。在這個領域，提供一站式服務的齒科電商正以驚人的數字呈幾何化增長髮展，且模式多樣，有例如愛牙酷的所謂“京東模式”，還有藉助分子公司打通線上線下合作，以線下經銷商為主的線上模式。
服務上述三個板塊的中游企業對齒科上游像3M這樣的廠家來說不可或缺。回到DSO概念本身，在我看來國藥口腔可以兼顧上述三個業態的特徵，3M和國藥口腔在中游和共同服務下游的過程中碰撞了很多的火花，建立了諸多創新項目。
張蔓：
很多人對DSO有不同的概念、不同的解讀、不一樣的界定，請呂總講講對DSO概念的理解。
呂桑：
DSO概念最早出現在美國，意在讓牙醫專注於診療服務，將診所其他非醫療業務一站式外包給其他組織。牙醫畢業後尋求DSO幫助解決包括貸款、申請營業執照、找場地、進行設備採購、招聘護士、建立SaaS系統、對接保險、處理稅務等事物。
目前DSO在北美主要分三種：第1種是以Heartland Dental為主的協議式機構，基本上不持有診所股權，以協議形式提供服務；第2種是以Aspen Dental為代表的控制型機構，以股權形式或綁定醫生集團作為股東，深入綁定統一品牌。第3種是互助式機構。參與的各方可能都是單體診所，相互沒有明確協議，在各個板塊、各個領域找DSO供應商提供服務。
國內DSO的業態則比較複雜。有一線的全國連鎖、區域連鎖和單體連鎖。如泰康拜博領銜的互助式CDSO；美維集團旗下13個區域性質品牌的控制型DSO。國藥口腔更靠攏Heartland的DSO模式，秉承初心，希望為中國17萬從業牙醫和未來更多牙醫提供除診療之外的一站式服務。此外，國內還有包括以SaaS作為切入的其他多種DSO模式。
儘管切入點各不相同，我認為國內DSO未來發展有3個趨勢：第一中國齒科業態不同、需求不同，因此中國跟美國的DSO模式有差異。第二從長遠來說，國內DSO模式將趨於同質化，殊途同歸，逐漸貫通上、中、下游。第三，去年Heartland在北美服務了1000家診所，Aspen服務了約700-800家診所，對於美國十幾萬診所來說，比例尚小。未來中國的DSO會秉承“更好地服務診所和牙醫”的相同目的，根據不同診所業態發展而各具特色，百花齊放。
張蔓：
下面請塔總作為“終端用戶”，來解答國內診所對於DSO的需求。
塔爾蓋：
中美齒科下游市場結構有較大差別，不能簡單以美國DSO的模式類比中國市場。DSO在美國發展有兩個限制條件。首先，DSO本質是連鎖模式，但在美國不能叫連鎖診所。因為美國很多州有立法限制：“不允許非牙醫擁有牙科診所，不允許非牙醫干擾牙醫的診療決策”。第二個限制條件是市場發展。美國過去10-20年市場年均增長1%-2%。當前端成長機會僅有2%的時候，後端通過效率提升，節省成本的兩個百分點對於公司業績影響將非常明顯。因此美國DSO在後臺整合提升效率有很大意義。
但中國市場不同，前端市場前景廣闊，在後臺花精力取得2%的成本改善，遠不如在前臺爭取20%的增長更有意義。我認為中國民營市場最大的痛點是獲客，而不是後臺運營效率低。因此DSO概念在中國和美國的關注點大不相同，不能簡單類比。
孫大昭：
我非常同意塔總的觀點。我認為中國和美國的口腔診所處在不同的發展階段。國藥口腔提供的DSO服務並非挖掘下游診所需求，而是整合需求。早期已經有專業或非專業機構可以滿足市場需要。例如，診所裝修是口腔診所剛需，但之前口腔診所可能會選擇非專業性的家裝公司來裝修。但如果DSO機構能從專業角度充分考慮診所服務特點，進行診所結構設計並實施工程，必然會受到下游診所歡迎，贏得市場。
