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篇幅雖長，值得深讀！
在當前疫情防控形勢下，網絡辦公變得更加頻繁，微信成為許多人辦公的必備工具之一。
許多領導也喜歡通過微信下達命令、佈置工作，因此如何回覆領導的微信，成為必要學習的技巧。
有些人看到領導信息，能做到第一時間回覆，有的喜歡回覆“哦”，有的喜歡回覆“收到”，有的喜歡回覆“好的”。
你有沒有想過，這樣的回覆領導是否滿意？是否達到溝通的效果？
今天，我就從三個方面探討微信回覆的話題：
1. “哦、好的、收到”回覆的心理是什麼？
2. “哦、好的、收到”回覆的本質是什麼？
3. 我們在微信中如何回覆讓領導滿意？
01
“哦、好的、收到”這樣回覆的心理是什麼？
回覆越簡單，心理活動越複雜。
1. 從領導角度來看，下屬的回覆經過大腦思考？
當領導精心編輯了一段信息，佈置當前的工作並且發佈給下屬，這時下屬快速回復一個“哦、好的、收到”，從心理層面來說，領導還是非常高興，下屬反應這麼敏捷，尊重領導。
可是細心想一下，我編信息都花了大半時間，你看都還沒看清楚，就回復我了，你有沒有思考？你是不是在敷衍我？
比如：領導要求下屬在一個星期內設計一個產品廣告，下屬及時回覆了。
領導就想，下屬收到了我的任務，可是廣告的設計方向是什麼？怎麼設計這個廣告？我要達到的效果是什麼？作為下屬怎麼不詳細問問？有認真思考並完成任務嗎？
所以這樣回覆，領導未必很滿意。
2. 從下屬角度來看，這樣的回覆是在初級思考。
當我們接到領導的工作任務信息後，作為下屬又是在想什麼呢？根據四象法的任務劃分4個層次：
緊急重要任務：接到這個任務時，我們首先第一時間回覆領導信息，不過回覆後就有可能會抱怨，這麼緊急是要累死下屬嗎？不能多給點時間嗎？沒有商量餘地？
緊急不重要任務：緊急的事，先回復。由於緊急，所以不得不插進自己的工作安排中，心理不免抱怨領導不和自己商量，不問問自己手上有沒有工作。
重要不緊急任務：比如，“請所有幹部職工於2月17日正式返回單位上班。”這種機械操作性的任務時，我們及時回覆，讓領導知道我們知道這個信息。不過關於“上班有什麼新要求？有什麼新任務？”等深度信息，我們的心理沒有去探索，而是在等待。
不重要不緊急任務：看到這個任務時，我們在回覆的時候就會想，無關緊要的事情，領導就知道叫我做。
從這些可以看出，下屬在這要回復時，並沒有深度思考，僅停留在表層，甚至不願意接受。
3. 從詞語意義上來說，三者表達的意思完全不一樣
當你的下屬回覆“哦”的時候，顯然他沒有做好準備，還在思考怎麼辦，甚至可能對你的任務有所反感，不太願意接受，用“哦”簡單表達一下態度。
當你的下屬回覆“好的”的時候，這時候他是比較聽話，樂意接受你的任務，不過任務執行的方法是否明確、執行效果是否可知等還有待進一步探索。
當你的下屬回覆“收到”的時候，僅僅表示對這一工作任務表示收到，對於完成任務的態度、意願、動力方面是否強烈等方面有所隱藏。
02
“哦、好的、收到”回覆的本質是什麼？
“哦、好的、收到”體現出了領導和下屬不同的心理想法和傳達出不同的含義，我們再深挖一下，“哦、好的、收到”回覆的本質又是什麼呢？體現為三個方面：
1. 這是一場心理博弈的過程。
我們在上面已經分析了，這個過程其實就是領導和下屬的心理博弈的過程。
一方面，領導在佈置工作任務，希望下屬認真執行，並且把工作做好做出色。
另一方面，下屬接到上級任務後，有一個微妙的心理變化，有的可能爽快的接受，有的可能會在心理抱怨，有的甚至可能產生抗拒，但因領導權威而不得不執行。
這其實就是一個靜態博弈。
所謂的靜態博弈，指在博弈中，兩個參與人同時選擇或兩人不同時選擇，但後行動者並不知道先行動者採取什麼樣的具體行動。對雙方來說，容易形成混沌的行為重組。
作為領導，不知道下屬採取什麼行動計劃，心理沒有數，容易形成混沌狀態。
2. 這是一場情感交流的過程。
《心理學大辭典》中認為:“情感是人對客觀事物是否滿足自己的需要而產生的態度體驗”。
情感是態度這一整體中的一部分，它與態度中的內向感受、意向具有協調一致性，是態度在生理上一種較複雜而又穩定的生理評價和體驗。
再看看，我們在微信中回覆“哦、好的、收到”，對於領導而言，下屬的態度直接反映在生理上一種較複雜而又穩定的評價和體驗，產生喜悅、平穩、失望的體驗。
對於下屬而言，領導佈置的任務對於自己而言，是否能接受？是否好完成？是否難度適中？這些都可以通過回覆中體察到你的情感體驗。
領導和下屬的彼此互動，形成一個微妙的情感交流的過程。
3. 這是一個信息反饋的過程。
百度百科中對信息反饋是這樣解釋，由控制系統把信息輸送出去，又把其作用結果返送回來，並對信息的再輸出發生影響，起到控制的作用，以達到預定的目的。
領導發佈任務信息出去給下屬，下屬對領導的信息進行簡短反饋，不過到此結束。
因此這只是一個非常小的信息反饋環，沒有形成一個完整的信息反饋環，也就是沒有把領導的任務發生的作用結果反饋回去，比如任務完成與否？完成得怎麼樣？
所以，這種信息回覆是信息反饋環中的一個小環，不完整的信息反饋環。
我們知道了“哦、好的、收到”信息回覆的心理活動和本質，那麼我們在工作中如何進行回覆，讓領導滿意呢？
03
我們在微信中如何回覆讓領導滿意？
信息回覆就是和領導溝通的過程，我們要做好信息回覆，就是好要做好溝通，保證信息暢通，從3方面入手：非正式溝通、正式溝通、補充溝通。
1. 非正式溝通，建立彼此信任關係
為什麼要提非正式溝通？
前文我們已分析了，“哦、好的、收到”信息回覆其實是領導和下屬的心理博弈過程。而這種博弈是建立在不信任的基礎之上。如果彼此間非常熟悉和信任，那麼也就不用看今天這篇文章了。
我們日常接觸中多以工作交流為主，包括微信發送信息和回覆信息，這些都是正式溝通，專注地討論工作。
那如何通過溝通彌補信任關係呢？那就是非正式溝通，非正式溝通非常有助於建立信任感。
通用電氣董事長兼CEO傑克·韋爾奇曾經在通用公司內部引入“非正式溝通”的管理理念。
非正式溝通是指辦公室在正式溝通渠道之外進行的各種溝通活動，一般以辦公室人員之間的交往為基礎，通過各種各樣的社會交往而產生。
傑克·韋爾奇認為，非正式溝通是隨心所欲的，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。
非正式溝通的形式有多種多樣。
現實辦公中，茶水間是大家非正式溝通的重要場合，打個水、聊幾句，非正式溝通一下。或者走廊間、吸菸室，甚至廁所裡等，都可以作為非正式溝通環境。
網絡辦公中，賈森·弗裡德等人所著的《重來2：更為簡單高效的遠程工作方式》推薦了一種遠程辦公的“虛擬飲水機”。37signals網絡公司編寫了一個專用團隊聊天程序。它的用意就是開闢一塊獨立的聊天室，人人都可以在裡面聊聊天，輕鬆一下，為大家提供一個社交空間。
事實上，我們可以利用微信群建立一個工作之外的非正式溝通群，在這個群一般少談工作，多談生活、娛樂、家庭，藉以拉近彼此心理距離。
在非正式溝通中，我們要把握幾個分寸。
以詢問替代命令。美國的心理學家雷德認為，對下屬不能用命令的方式，而要用詢問的方式。命令一個人做某件事情是容易的，但接受命令的這個人是否願意做好某件事就不確定了。領導最好能夠採取詢問的方式對待下屬，這樣既可以瞭解下屬內心的真實想法。
以平等態度對待領導。反過來，我們不要因為對待領導而感到緊張、拘謹、自卑，要顯得大方自信有度，除說話本身的內容外，還可以通過語氣、語調、表情等細節體現出來。
世界著名的談話藝術專家費爾特說過，“你應該時常說話，但不必說得太長。切忌妄自尊大，平常的話要避免爭論。外表應該坦白而率直，內心應該謹慎而仔細。”
以愉快心情溝通。有些人認為非正式溝通就可以想說什麼就什麼，特別喜歡評論他人的短處，說人的風涼話。這當然不可行，說壞話不能解決任何問題，不能給人任何持續的滿足。心理學家提醒我們，說別人壞話是一種高風險的運動，可能很快就淪為粗鄙，因此有必要努力避免。
2. 正式溝通，讓領導得到滿意回覆
正式溝通，是指組織中依據規章制度明文規定的原則和渠道進行的溝通。
如何通過微信進行正式有效溝通呢？
現代管理學之父彼得·德魯克提出的有效溝通的“四項法則”。
法則一:溝通是一種感知
溝通需要讓對方感知到你的表達基本內容和基本含義。
比如和一個半文盲員工交談，你就要用對方熟悉的語言進行交談，否則溝通無法進行。
同樣和領導溝通時，我們既要感知到領導的意圖，又要讓領導感知到我們的態度和決心。
德魯克說：“人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通。”
法則二:溝通是一種期望
我們在進行溝通中，要了解對方的期待是什麼？
我們的心智模式會使我們強烈抗拒任何不符合其“期望”的企圖，出乎意料之外的事通常是不會被接收的。
法則三:溝通產生要求
溝通會產生需求，為了達到某種目的，比如分佈工作任務，下達指標等，它總是要求接受者要成為某人、完成某事、相信某種理念。
根據彼得·德魯克的溝通前三個法則，我們進行微信回覆。
比如，領導發來一條信息：小王，為了迎接更好開展新年招聘諮詢工作，請你5天內完成一份大學生跳槽調查報告。
如果你回覆“哦”，你想想領導會想什麼？也許他在心裡想，小王行不行？能不能完成任務？
根據上面的三項法則，我們來做個分析。
感知領導的意圖，這個任務是建立在更好開展新年招聘諮詢工作基礎上，事關公司新年工作開局，領導把這個任務給我，是對我的信任。
領導的期望，是希望我完成一份調查報告，而且是更好開展新年招聘諮詢工作，質量必須是上乘的，數據可靠，不可馬虎了事。
領導的要求，時間相當緊急，5天內就要完成，而且不可以拖延。
根據這些對信息的解讀，我們就要一一作出回應：
“好的，領導。我將馬上著手安排展開調查。我初步思考了一下，我將從這些方面入手：一方面，安排小溫等人對我們的合作企業聘用跳槽情況進行調查；另一方安排小伍等人制作發放網絡調查問卷；第三，安排小金等人對市場進行隨機抽樣調查。為了趕時間，我們將加班加點調查，形成調查報告，到時呈給您審閱。”
這樣的回覆，一一回應了領導的感知、期望和要求，表明我特別重視這次任務，深入思考提出思路確保質量過硬，加班加點保證完成任務。
彼得·德魯克提出溝通的第四個法則：信息不是溝通。
這不是前面的相沖突嗎？
溝通以信息為基礎，但和信息不是一回事。
而溝通是在人與人之間進行的。信息是中性的，而溝通的背後都隱藏著目的。
真正的溝通還應建立的各種表情、感情等基礎之上，僅有微信這種信息發送與回覆，顯然難以達到溝通的效果。
因此，就需要在微信回覆反饋基礎上，進行補充溝通。
3.補充溝通，形成一個完整的閉環
面對面溝通的作用遠遠大於微信溝通，因為通過面面溝通，可以感知到對方的真實想法、情感流露、工作態度、情緒等各方面，而這些有利於促進雙方的深入溝通，促進更好開展工作。
特別是這種領導在微信里布置了工作，而我們做出了正面回應，然後就需要面對面溝通，及時反饋我們工作的進展和結果，從領導那得到正面或負面反饋，以此修正工作。
《哈佛學不到》作者、美國作家馬克.麥考梅克說，對於領導而言，誰能很好地彙報工作，誰就在努力工作；相反，誰不好好彙報工作，誰就沒有努力工作。
我們怎麼進行事後工作彙報呢？
在日本作家大石哲之《靠譜》一書中，作者根據自身多年諮詢行業經歷，提出了PREP循環模型，這是一種“先講結論”的方法。
- P（Point）先講結論，擺明內容主旨。
- R（Reason）提供依據，有理有據驗證結果。
- E（Example）列舉事例，用必要的實例、數據論述觀點。
- P（Point）重申結論，最後點明內容主旨，徵詢領導意見。
根據PREP循環模型，我們向總經理彙報我們的調查報告。
（結論）總經理，根據我們的抽樣調查發現，現在的大學生跳槽頻率明顯縮短，特別是95後的大學生，平均7個月就選擇跳槽。
首先讓領導有一個明確的清晰的印象。
（依據） 經理，我們通過對合作企業的調查、發放網絡調查問卷、市場隨機調查三個方面入手，進行全方位調查，得出這樣一個數據。70後的第一份工作平均超過4年才換，80後則是3年半，到90後驟降到19個月，95後更是僅僅在職7個月就選擇辭職。
（事例）經理，您看，這是我們調查的詳細數據（相關數據及統計圖表），也可以提出一些比較典型的事例，比如剛剛畢業於江西南昌大學的趙宇，本科畢業不到一年就已經換了五次工作。
（重申結論）經理，這個調查顯示，年輕大學生對自己的就職沒有固定的認知，跳槽頻次明顯更多。
最後，需要補充的是，請領導對這次工作提出意見。
針對領導的反饋，需要及時作出新的反應，採取新的改進措施。
比如領導提出市場調查樣本太少，代表性不強，那我們應該擴大樣板，增加代表性的調查對象。
結束語：微信回覆不能簡單了之，為做好微信溝通，我們需要做好非正式溝通、微信正式溝通和事後補充溝通，邏輯層層遞進，讓領導下發的任務及時落實，也讓我們的回覆得到領導滿意。
