2020年一個值得關注的現象是，實體零售商對社區拼團的熱衷度進一步提高，越來越多的企業入局社區拼團。
這其實是零售企業焦慮心態的投射。疫情強化了消費者線上購物的習慣，實體店的顧客被進一步分流。零售企業家擔心這種消費行為的變化不可逆轉，希望通過社區拼團來鎖定自己的用戶。
從實施條件來看。一方面，諸如微盟、有贊等第三方工具日趨成熟，大大降低了企業開展拼團業務的IT投入，使得零售企業願意為這種低成本的嘗試買單；另一方面，京東友家鋪子、小愛社區拼團聯盟等專門針對社區拼團的供應鏈和賦能平臺興起，降低了中小零售企業入局社區拼團的門檻。
《2019社區生鮮調研報告》顯示，雖然有72%的社區生鮮企業開展了社區拼團業務，但70%的企業社群用戶數不超過一萬。這說明，我國零售企業的社區拼團業務處於萌芽階段。
從《第三隻眼看零售》瞭解到的情況來看，不同企業在拼團業務上的經營效果差異巨大，比如山東愛客多這樣較早涉足的零售企業，每次開團的銷售額可達100萬元以上；而江蘇海納星地等剛開始嘗試的企業，每次拼團銷售額只有數萬元。
零售企業要不要開展社區拼團？如何做好社區拼團？我們認為，應該從以下幾個方面釐清思路。
定位
定位就是初心，也就是企業開展社區拼團業務的目的所在？這關乎零售商未來的戰略，關乎到家與到店的協調，關乎存量與增量業務的配置。
在定位方面，一些數字化進展較快、規模較大的零售企業，要比數字化進程遲緩、規模小的零售企業想得更加透徹、圖謀更加長遠。
比如，像步步高、誼品生鮮等零售企業，它們將社區拼團視為線上業務的一種延伸，是公司數字化轉型的一部分，有平臺化運作的思維在裡面，甚至註冊了獨立的公司來運作社區拼團業務。
步步高在今年2月27日成立子公司小步優鮮來運作社區拼團。步步高集團董事長王填表示，小步優鮮瞄準的是門店三公里範圍之外的小區居民，模式與興盛優選類似，與步步高旗下到家平臺“Better購”形成互補。
也就是說，步步高構築了這樣一個線上購物場景，未來在門店三公里之內為客戶送貨到家，三公里之外，將配送至距離消費者最近的自提點。
誼品生鮮也是類似的操作，它的拼團業務叫做誼品到家。誼品生鮮創始人江建飛在今年3月接受《第三隻眼看零售》採訪時表示，誼品到家已經發展了6000個自提點，計劃今年完成100億的GMV。
且不論步步高和誼品生鮮的拼團業務最終能否跑通，但至少在定位上是清晰的，戰略上是明確的。相比之下，很多中小型零售商對於拼團業務定位並沒有考慮太清楚，甚至在企業內部，董事長和執行層對該業務的認知也不盡一致。
一位開展社區拼團業務兩個多月的零售企業董事長表示，在他看來，社區拼團就是一種營銷方式，本質上沒有特別之處。而該企業負責社區團購業務的總監則認為，社區團購不僅僅是一種營銷方式，未來要承擔實體門店的業務延伸，銷售佔比要達到5%。
事實上，大部分零售企業對社區拼團的運營狀態是，跟風上馬，迷茫試錯，先幹了再說。
超市發副總經理趙萌道出了零售企業的內心糾結。“關於到家業務和社區拼團，我們還在觀望。如果將商品配送到家，成本和效率是一個問題，但如果採用拼團模式讓顧客來店自提，門店維持秩序又是一個問題”。趙萌表示。
商品
社區拼團的商品配置與該業務的戰略定位是一脈相承的。因此，一些圖謀較大、走平臺路線的企業採用海量SKU的戰略；而以自營商品為導向的中小零售企業，採用精選商品的戰略，每次開團一般不超過20個SKU。
以誼品到家為例，誼品到家之前有2000個SKU可供消費者選擇，但在江建飛看來，這個商品數遠遠不夠，因此計劃在今年三月份將商品數提升到一萬個。為了實現一萬個SKU的商品數擴張，誼品到家採用開放平臺的思維，邀請一些廠家在誼品到家小程序和APP註冊網上商城，直接面向消費者售賣。
大多數區域零售商採用精選SKU的策略。以山東愛客多為例，愛客多每次開團上線的SKU不超過20個，其中有20%左右的商品是門店有銷售的商品，其餘為門店沒有銷售的長尾商品，甚至還上線一些本地服務等虛擬化商品。
首航超市社區拼團每次上線12-13個左右的商品，基本上與實體店的商品沒有重合，這意味著，首航做的完全是增量業務。首航超市董事長劉意華的表示，首航社區拼團上線的商品主要是實體店不賣的、網紅的、長尾的商品。
社區拼團的商品考驗企業的供應鏈能力和商品選品能力。因此，像首航這樣選品能力強的企業，社區拼團的毛利較高，能達到15%左右，而大部分零售企業為了追求拼團的價格優勢，毛利率非常低，一般在10%以下，扣除給團長、店長以及相關人員的提成，基本上不賺錢。
據瞭解，首航社區拼團的供應鏈由三方面構成，一是與現有實體店的供應商合作，指定商品讓供應商去採購，這部分佔比40%；二是用現金直接到源頭採購，這部分佔比30%；最後是與小愛社區拼團聯盟等供應鏈平臺合作，進行商品輸入。
需要指出的是，供應鏈瓶頸是大部分零售企業開展社區拼團面臨的困難。由於社區團購業務剛剛開展、沒有規模優勢，再加上要考慮到價格競爭力，這對供應鏈提出極大考驗。
海納星地董事長李峰對此極為頭疼。李峰告訴《第三隻眼看零售》，由於海納星地位於江蘇的一個縣級城市，供應商資源不豐富，物流發達程度不高，因此只能選擇門店現有的商品開展拼團，這使得門店的毛利率反而被拉低了。
“我給同事做了一個硬性規定。以後的拼團商品，超市原有商品不能超過30%，副食品不能超過60%，跨界商品不得少於3支單品，單價30元以上的商品佔到90%，客單不得低於20元，毛利不得低於12%”，李峰表示。
機制
由於大多數零售企業的拼團業務只是剛剛開始，沒有確定的戰略和清晰的定位，出於成本考慮，拼團業務的人員基本上是複用的。也就是總部的採購人員同時也兼任社區團購的選品工作，而門店員工也兼任團長或者社群維護工作。
在這樣的人員配置之下，社區拼團採用銷售提成的方法來給門店員工進行獎勵。以山東愛客多為例，愛客多給團長以銷售額的3%，給店長以銷售額0.5%的比例進行獎勵，這使得其拼團業務的成本為3.5%。愛客多拼團毛利率為6%，總體算下來，每單業務還有2.5%的淨利率。從邏輯上來看，這種模式是行得通的。
首航超市的分配機制更加細化，它將銷售的2%獎勵給團長，0.5%獎勵給店長（店長需要協調門店人員以及在團長不在崗時進行補位），0.5%給與團長助理（主要負責社群運營維護、客服等），還有0.5%獎勵給門店其他員工（配合拼團業務的自提工作），綜合算下來，首航拼團的成本佔銷售比也是3.5%。
《第三隻眼看零售》認為，上述分配機制是在拼團業務試水階段的臨時方案，伴隨著社區拼團業務增長，訂單量上升，社區拼團業務的團隊必須專職化，這需要零售企業拿出一套能夠支持該業務持續增長的新的分配機制和人員配置方案。
以步步高為例，步步高的社群營銷以門店為單位開展，每個門店安排一個專門從事社群運營的工作人員“小步”。“小步”的主要工作就是建立社群、維護社群活躍度，並不斷拉入新用戶進入社群。為此，步步高還專門為“小步”配置了工作用的手機和筆記本電腦。
“小步”受到雙重領導，一方面向所在門店的店長彙報；另一方面，受步步高智慧零售部門的指導，不斷接收到社群運營新玩法。
社區團購到了最後，必然會上升到私域流量的層面。也就是對於社群的運營、維護、粉絲沉澱，最終轉化為數字化的會員。
果琳創世人秦洪偉對此有深刻理解，他認為，公司的社群是公司的數字化資產。公司社群未來的方向是，社群資產化、社群連鎖化、客戶資產化。
“有群就有客戶，有客戶就能產生收益。在我們果琳內部是這樣規定的，我給你一個500人的群，你給我經營成了300人，這就屬於公司資產的流失，我要處罰你。但如果你通過社群創造額外的利潤，公司同樣也會獎勵你”。秦洪偉表示。【完】
