原標題：「美團王慧文最新演講：當下，什麼樣的人才最稀缺？」。本文來自微信公眾號：藍洞商業，作者：王慧文。
2020年9月16日，美團聯合創始人、高級副總裁王慧文回到清華髮表演講，主題是“不設限的人生”。他講了三個故事，回顧美團創始團隊的做事方法、文化和人才理念。
在王慧文看來，美團創始團隊重視規律，花大量時間研究行業、用戶，發現規律並將其應用在企業管理、產品技術之中，將規律的能量最大化。此外，不給自己設限，根據行業需要快速學習，建設新能力，抓住新機會。
以下為王慧文演講全文：
今天，我講一下我們創業最開始，做校內網時的三件事。
校內網是2005年底上線的一款校園SNS（社交網絡服務）。SNS行業當時有30多家公司，校內網是當時做的最好的一家。
但是，當時的團隊太年輕，沒什麼經驗，資本市場投資商非常少，後來融資失敗，就把校內網賣掉了。
做校內網前後的三年裡，整個過程非常波折，那段時間的很多認知、收穫都很重要，我無法把當時所有事情都複述出來，我只講三件事。
01
發現規律，堅定地應用規律
第一件事，我們團隊最開始只有三個人，我跟王興都是清華大學電子系學生，電子系是做硬件為主，軟件學得不太好。
我們開始創業時，一邊學一邊開發，開發速度比較慢。
2003年，SNS行業（社交網絡服務）裡有30家同行，他們在年底已經推出產品，但我們的產品還沒做出來，後來他們都倒閉了。
到了2005年，我們的產品才做出來，當時覺得這個行業還有機會。
我們的團隊沒有錢，三個人湊了30萬，等到校內網上線的時候，賬上只剩下3萬塊錢。
我們沒有什麼錢做推廣，就研究怎麼能讓產品做得更好，讓它通過口碑傳播，快速成長。
我們那個網站功能很少，沒有錢吸引用戶來，就跟很多朋友說，我們做了一個網站，你可以來試一下。到2005年年底，前面開發的一版網站大概有兩三萬用戶。
有一天，王興跟我討論：“我們這個網站沒有什麼功能，用戶為什麼不走？他們每兩三個星期就來訪問一次。”
就這個問題，我們討論了挺長時間，最後得出結論，用戶之所以用我們，沒有很快離開，可能是因為我們沒有錢做推廣，導致來的這些人都是我們的朋友，他們再拉朋友來。
對我們來說，這是一個很值得在意的事情。
就像科研主要是觀察異常現象，以及找出異常現象的解釋，找出規律。一個網站沒什麼功能，用戶還來，就是一個異常現象。
既然他們覺得是他們的朋友，即使沒有功能也來；如果有一天這個網站是有功能的，而且都是他的朋友，他是不是來的頻率越來越高？
這是我們當時一個簡單的邏輯，這個判斷很重要。
我相信，在座的大部分人都不知道2005年中國互聯網的情況。
第一，互聯網剛出現的時候，最重要的特徵是無邊界，跨越距離障礙。
一個人日常就那麼多朋友，但是有了互聯網這個跨越時空界限的工具後，你有可能認識千里之外的人，但是你在現實生活中不認識他。
第二，我們日常生活見這些人，久了之後會有一些社會壓力，導致我們需要正能量，有些話不方便說，有些事不方便做。
有了互聯網這個工具之後，我在網上之後就是另外一個人，別人不知道我是誰，所以我可以表現出跟我現實生活中完全相反的行為。
以上這兩個要素，導致互聯網從出現到2005年，所有人都認為互聯網這個工具是適合網上跟陌生人、以非真實身份交往的工具。
但是，我們看到用戶行為後卻覺得，這個用戶應該是因為他好友在上面，才願意用，這是我們觀察到的，跟當時主流互聯網完全相反的一個信號。
對我們來說，這也是一個非常重要的判斷。
我們做校內網的時候，應該讓校內網變成一個基於真實身份的、現實社會好友關係的網站，還是變成一個可以有虛假身份的、與陌生人交往的網站？這是兩個完全相反的選擇。
我們觀察到的用戶行為，其實是因為好友而在這裡，即便網站沒有功能，也每兩週都會來一次。
即便這個判斷跟當時主流互聯網不一樣，我們認為，應該做一個基於真實社會關係的、真實身份的社交網站。
因為這個決定，跟當時的主流互聯網網民的心智太相反，網民註冊來了，他很容易填一個假信息，上傳一個假頭像，這是他平時上網的自然行為。
校內網發展過程中，大部分產品設計和運營工作都是圍繞扭轉用戶這個行為和習慣設計的。
這個事情很難，跟整個大家既往的習慣做鬥爭。
我們當時做了幾件事情。
第一件事，2005年12月份，清華有學生節，電子系的學生過多，一個禮堂坐不下，一個宿舍六個人只能分到兩張票。
我們跟清華電子系合作，贊助電子系三千塊錢，買了一百張票。
當時我們商量好，先做活動再發票。合作之後，我們在網站上做了一個活動，清華電子系的同學來抽獎。
我們跟同學們講清楚，為了防止作弊，也防止其他人混進來，一定要上傳真實信息，包括名字、班級、頭像，才能拿到這張票，我們會驗證這個信息才允許進場。
我們通過這種方式搞了很多學生來，但也只有上千人而已。而且清華電子系有BBS，大家並不需要使用另外一個社交工具。
我們搞了這個活動之後，用戶在網上也不怎麼用。
所以我們做了第二個活動。
2005年冬天，北京交通還沒有今天這麼發達，很多清華同學寒假回家要坐火車，有的火車是凌晨兩點鐘。
那個時候已經沒有公交，清華打車到火車站蠻貴的。不打車提前去，要在火車站等幾個小時，非常辛苦。
我們讓清華、北大、人大的同學報名，湊夠50個人發一趟車，把同學們送過去。
大家注意，這次變成三個學校。
這個過程中，為了確保發車的時候沒有別的人混上去，同學們註冊信息都得是真的。
搞完了之後，大巴花了一萬四千塊錢，馬上就有了一萬用戶。
這次終於突破了只有清華電子系的障礙，清華終於跟北大、人大的同學交流起來了。
後續我們又採取其他推廣方式，來了很多用戶。
我們最開始做了這兩波活動，同學們很容易理解應該用自己的真實信息。但是後面再去推廣，同學們又不理解了，又變成了假的照片、頭像、身份。
我們覺得，這個問題太嚴重了，違背了這個網站的設計初衷和最重要的要素。
於是我們設計了一個簡單的產品，叫星級用戶。
如果用戶的頭像、名字、學校、城市看起來像真的，就給一個星級用戶，在用戶名字旁邊放一個星星，這很容易作弊。
我們做了一個非常簡單的規則，組了一個小團隊，在你更改信息之後審核，審核的時候看著你像真的人就給你星星。
一個人有了星星，他的頁面就能夠看到別人來過的痕跡，如果沒有星星就看不到。
很多用戶會說，這樣簡單，我用A的頭像，寫著B的名字，事實上我是C。當時很多同學這麼幹，來嘲笑我們。
到了2006年，中國互聯網有一波思潮——WEB 2.0，主流思想是給用戶各種權利，讓用戶自治，自己貢獻內容，網站不要干涉太多，最典型的是豆瓣。
我們這種給星級用戶審核的方法，非常反主流，同學們有種逆反心理。但時間久了之後，用戶發現這樣做是無效的，它有幾重影響。
第一，如果別人看到一個人的頭像、名字、班級，他覺得這個人不認識，他會認為這是一個真實信息的人，只是我不認識他。
第二，如果他有一天看到一個人叫A，但是頭像不一樣，會說A你怎麼頭像不對？有幾個人看過之後，A會說我同學都覺得我的頭像不對，他就會把頭像改過來。
它不是一個非常精密的規則，但這個運營規則用起來之後，用戶整個行為發生了變化。
我為什麼分享這個故事呢？
今天雖然我們已經在做美團，甚至中間做了幾個不同的事情，團隊也發生了變化，但歸根到底一家公司做事的風格、文化、方法是最開始那些人塑造的，並會一直傳承下來。
我們花大量的時間分析一個行業，分析用戶的行為，分析社會的變化，發現有power的規律。如果這個規律跟當前主流看法不一樣，我們並不關注主流看法，而會堅定把我們發現的規律在企業管理、產品技術之中應用，把這個能量最大化。
就我們過去觀察看，如果你真的這麼幹了，一段時間之後大家認識到你的做法正確，整個行業的做法就會被你扭轉。很多人會覺得這才是正常，而原先的做法是錯誤。
這是美團文化裡非常重要的一部分。
02
社會最稀缺的是“π型人才”
第二個故事，校內最開始的後臺開發是我做，前臺開發是賴斌強做，王興的技術比我好一點點，但是他不做開發。
我本科也學硬件，但沒學好，出來編程也是半路出家，這種情況下出來創業有很多問題。
當時，我們有很大的內心危機或者不自信，一個團隊創業，你總是因為有某些相信的東西，有信仰，有優勢，有自信才敢創業。
很多面試的同學、投資人、媒體等都會問：你們公司主要競爭力是什麼？
在2006年，做社交網站是一個很有技術含量的事情，在此之前沒有人做這個東西，就是因為成本支撐不了。
面對這樣一個技術含量很高的事，我們卻是個技術半路出家的團隊。
2008年，校內網已經賣掉，王興在做飯否。
有個公司想做社交網站，邀請我和王興去交流一下，到最後他們的老闆問：你們兩個人出來創業的時候，核心競爭力是什麼？
我們倆呆了，互相看了20來秒。興哥反應速度非常快，然後說“勇氣”。
當時，我們的競爭對手有30家，最後賣掉的時候，其他二十幾家都融到了錢，就我們沒有融到，最後沒有錢，賣掉了。
這個過程中我們的同行，技術強，有錢，但產品做得不好用，功能迭代速度沒有我們快。
我最後觀察發現，我們有一個他們完全不能比的核心能力，就是我們是半吊子工程師，也是半吊子產品經理，這兩個角色合二為一，效率比他們快非常多。
我們所有人在學校讀書的時候，每個專業都很難，要學得很好，這固然很重要，但是這個社會最稀缺的人才是什麼？是“π型人才”。
當一個人在兩個領域裡面有認知的時候，他產生的威力不只是1+1，是1後面加個0。
我跟王興出來創業的時候，沒有錢，僱不起優秀的工程師和產品經理，迫不得已自己學了，導致我們搞成“π型人才”，因為這樣的原因導致我們效率比同行快很多。
但是這個過程非常痛苦，我曾經帶過很多工程師轉產品經理，失敗的概率是2/3。
因為不同的職業序列不僅是一個技能問題，還是一種價值觀問題，一種人生觀問題，一種理念問題。
工程師這個崗位，當你進步了，你非常清晰地知道自己進步了，這是一個非常有安全感、幸福感的崗位。
產品經理這個崗位很可怕，幹兩年之後，覺得比兩年之前不僅沒進步，而且發現之前的判斷是錯的，所以他會產生非常大的困惑和人生恐慌。
產品經理不是一種技能，產品經理是關於正確思考方法、溝通方法、工作方法等所有正確方法的一個集合，不見得一定要在產品經理這個崗位上，學產品經理的東西，產品經理這些正確的東西，對所有的崗位都是有效的。
你具備這些正確方法之後，無論幹什麼崗位，都具備了速成的能力。
03
快速學習能力是核心競爭力
最開始做社交網站的時候，我們團隊沒什麼核心競爭力，技術產品也不太行。
等到2010年，我們要加入“千團大戰”，與經驗豐富的大公司競爭的時候，行業裡評價我們說：
美團這個團隊產品技術能力很強，但王興和王慧文兩個人性格都比較內向，沒有工作經驗，也沒有管過大型的團隊，他們應該經營不了這種大規模線下團隊的業務。
當2014年我們開始做外賣的時候，行業對我們的評價是：美團這個公司產品技術和銷售團隊管理都非常強。
2010年到2014年，行業對我們核心競爭力的判斷，發生了非常根本性的變化。到2014年，大家甚至覺得管理線下銷售團隊是我們核心競爭力。
這四年裡面到底發生了什麼？
其實所有這些能力，人非生而知之，學而知之。
不管是搞產品、搞技術，還是管銷售、做管理，這些東西都是有科學的方法可以學，你只要沿著科學的方法學，一邊學一邊實踐，實踐後再學，這個過程中把很多錯誤的實踐排除掉，把正確的方法放大，將這個能力逐漸建設起來。
對於一家公司來說，我們不要用“核心競爭力”這種概念把自己束縛住，給自己設限。
最重要的只有兩個，第一個是捕捉真正的行業機會的能力。
一個機會來的時候大家都容易出成果，這是一個時機問題。做商業也是一樣，大部分行業的大部分時間是沒有機會的，所以第一核心能力是發現行業機會。
第二個是發現行業機會之後，根據行業需要的能力，快速學習去建設這個能力。
如果非要說什麼是核心競爭力，可能快速學習能力是核心競爭力，這才會讓你的核心競爭力，不侷限在某一個特定的領域，使得你長期不斷進步，當需要新的能力的時候，能夠抓住新的機會。
過去一段時間，美團在人才戰略上發生了比較大的變化，尤其是從2019年開始。
過去十年，美團業務擴張速度非常快，導致我們需要非常多的人，且以社招為主。
去年，我們討論了後續人才培養和引進的思路，決定要讓校招的人才比重逐漸上升，成為主要的人才供給。
同時，美團的高階管理者，我們後續會減少空降，給予內部同事更多的機會。
這就對我們的人才提出兩個要求：一是需要學習能力強，學習速度快。
我們仍然會快速發展，空降比例變低，就需要快速提拔很多年輕人，要求年輕人學習速度快。
二是人在成長過程中，有一點非常重要，美團叫“煉心志”。
人的成長分成幾個不同維度，一是技能成長，但是更重要的是心志成長。你只要到了一個更高級別的管理崗和專業崗，心志成長會變得非常重要。
心志成長中一定會面臨困擾、困難、挫折，你要走過這個困擾和迷茫的峽谷，就需要心志的支撐。
作為一名產品人，拓寬自己的知識面，涉獵更多領域，是提升自身競爭力的重要因素。
