最初接觸體驗升級，完全是因為團隊暴露出的問題，已經嚴重影響到其他業務模塊了。當時公司是通過代理商來銷售產品的。所以售後維修，也同樣通過代理商處理。批量回收，寄回總部。雖然公司是輕鬆了，可客戶體驗卻並不理想。
1、代理商吃力。代理商也屬於我們客戶的範疇。要從小渠道累積維修件，然後出運費，返回總部維修，維修好後，還要再分好批次，返給終端消費者。出錢出力不說，還不一定有好的滿意度。
2、客戶望眼欲穿。維修週期太長。從門店到代理商，囤積一段時間，返回總部維修。再寄回，分批次，到門店，通知消費者取件。這過程可能長達1-2個月。
經常是維修好後，使用的季節也過去了。客戶心裡的苦，可想而知。
所以，渠道要打通，從轉接變成直達！
我的設計是：客戶直接寄回總部，跳過中間商環節。來回運費各出一半，維修週期縮短到一週。代理商高呼萬歲，客戶感覺很爽，我們客服雖然繁忙，但是把客戶資料和維修數據，牢牢的掌握到了自己的手裡。
總的來說是：一舉三得。
但是這個亮眼的成績，還沒維持一年，客戶的胃口刁了。不再滿足於人工報修，希望能自助，一鍵完成。所以我也在不斷升級的路上，沒有了回頭路。
回到主題，為什麼我認為：體驗不好是“等死”，太好是“生不如死”呢？
1、消費者在變。
從純理性，到理性+感性的過渡。
產品越來越多，琳琅滿目，甚至到眼花繚亂。同質化現象嚴重，可比拼的就那幾樣。眼見“海底撈”、“三隻松鼠”等體驗頭部的企業，賺得盆滿缽滿，也開始把重心壓到了服務上。
而客戶呢？見多識廣，要求自然也越來越高。從最早的純理性的購物，到現在更偏向理想與感性結合的購物。我不僅買東西，更要享受好的服務。所以誰的產品好+服務好，那我的粘性就大。
2、滿意度預期在提升。
由儉入奢易，由奢入儉難。這與馬斯諾需求理論是吻合的。
六七十年代，大家都吃大鍋飯，穿清一色的衣服，彼此沒有什麼區別，都覺得還不錯。
可改革開放，讓一部分人先富了起來，這就形成了你追我趕的趨勢。已經過上好日子的，想過的更好；過的普通的，則羨慕追趕那些優秀的。所以對過好日子的定義也水漲船高了。
淘寶剛出“親”文化的時候，很亮眼，甚至有點不能接受。可是現在滿大街的主人、仙女、大人……感覺普通到氾濫的地步。
為什麼會這樣呢？同樣的東西，昨天很美，今天就變糟粕了？
那是因為客戶習慣了，預期提升了，一山望著那山高。
3、不升級就是溫水煮青蛙。
不提升體驗就會被淘汰，但一提升又停不下來。
商家有壓力。水位不斷上漲，如果不跟著上升，就很容易被淹沒。現在還可以溫水煮青蛙，以後淘汰的速度會加快，甚至直接變成開水煮青蛙。
大潮流逼著你，不得不去改革，不得不去創新。體驗升級也變成了一件趕時髦的事情。不推陳出新，也許明年的春季時裝週，就再也看不到你們了。
所以一旦開啟，它就像炫邁口香糖一樣，根本停不下來！
那麼問題來了，作為一個有理想的客服負責人，你有提升體驗的管理習慣嗎？或者說你已經開始有意識的培養這種習慣了嗎？如果沒有，勸你儘早。
