1987年，因受騙被公司除名，揹負200萬負債（相當於今天一個億），妻子與他離婚，那一年任正非44歲。
2019年，華為被美國商務部納入“實體清單”，海思總裁何庭波發出郵件：“所有我們曾經打造的備胎，一夜之間全部轉'正'”。任正非一戰封神。
何庭波說的備胎指的是芯片。2004年華為就成立了海思芯片公司，2009年成功研發第一款手機芯片K3。
早年在與華為2012實驗室幹部座談時，任正非曾對何庭波說：“我給你每年4億美元的研發費用，給你2萬人，一定要站起來，適當減少對美國的依賴。芯片暫時沒有用，也要繼續做下去，這是公司的戰略旗幟，不能動搖。”
正是任正非的戰略遠見，華為的海思芯片在一開始被內部抱怨性能差，不好用，在不盈利的那幾年裡，依然在成長和改進，這也讓華為在5G智能手機上佔據了制高點。
時間再往前，2003年12月，華為成立了終端公司。
最初華為做終端的原因，是當年3G網絡設備賣不出去，沒有終端。華為做的首臺終端，整整裝滿了一輛考斯特。
為了幫助網絡測試過關，當年華為買了十多輛考斯特繞著上海轉圈。
考斯特
3G網絡由於沒有終端，華為本來打算向日本廠商購買，由於它們已經和運營商捆綁銷售了，華為才被迫自己做。
用任正非的話，終端公司走過的歷程很“悲壯”，一直碰壁，沒有盈利。直到現在的華為輪值CEO郭平當年提出綁定運營商做“貼牌”，才開始逐漸走出困境。
即便如此，終端公司依舊長期處於不死不活的狀態。2008年，華為差點賣掉終端公司，後來由於價格沒談妥，內部藍軍的極力阻攔，才沒有最終賣出。
到了2011年，事情峰迴路轉。
10月，華為公司高管、專家在海南三亞開了3天終端戰略研討會，最終決定
將終端業務作為繼運營商、企業BG外的第三大戰略發展方向。2012年，餘承東擔任華為終端CEO。
餘總一上臺就定了7大目標，包括運營商貼牌向自有品牌轉型，砍掉銷量大但不賺錢的功能手機，啟用海思處理器和巴龍芯片等。
一下子少了3000萬出貨量，於是乎，終端大地震，終端元老開始“倒餘運動”，這和Netflix的CEO哈斯廷斯2011年分拆DVD出租這個公司“現金牛”，導致2012年Netflix利潤下降92%如出一轍。
也正因為此，2012年成為Netflix跨越非連續的起點，奈飛也被華爾街評為過去10年最佳股票。
華為終端也要“過此一劫”，才能“破繭重生”。
2012年華為手機全球銷量只有2900萬，餘承東時刻面臨下課風險。
“倒餘運動”一直鬧到了任正非那裡，關鍵時刻，任正非拍桌子“不支持餘承東的工作就是不支持我的”，一錘定音。
接下來餘承東對華為終端進行了大規模的人事調整，先後從富士康、諾基亞、三星和蘋果挖來高端，研究所有競爭對手的戰略、戰術、打法、玩法。
在技術研發和產品測試上，華為網羅全世界的科技人才，在16個海外成熟建立了研發機構，26個研發能力中心，堅持走自主研發的中高端路線。
2012年搭載海思麒麟K3V2芯片的榮耀手機上市，由於採用比較落後的40nm製程，手機發熱嚴重、加載緩慢，用戶體驗極差，上市後批評不絕於耳，任正非甚至當著一眾高管的面把手機砸向餘承東。
在一次大會上，面對一線的質疑，餘承東說：“我們也清楚有時候發熱能煎雞蛋，我們也是要面子的，但是這是我們自己的芯片，這條路我們必須走下去。”
華為品牌剛開始的幾年除了芯片的問題，終端還面臨著供應鏈跟不上，物料齊全後又要清庫存的惡性循環。
2013年Mate 1上市時銷量不多，但多出的物料庫存吃掉了所有的利潤；2014年Mate 7上市時，由於預估不足，上市一週就售罄，被人取笑為“飢餓營銷”。
直到2017年還發生了P10“閃存門”事件，由於NAND Flash閃存供應不足，華為不得不混用不同廠家的閃存，結果導致數據讀取速度不同，消費者認為華為搞欺騙。
華為終端經過七年轉型，經歷了無數的挫敗、痛苦和掙扎，逐步實現從落後到領先，打磨出差異化的競爭優勢。
2017年華為手機出貨1.53億部，2018年2.1億部，2019年2.4億部，平均一天交付65萬部手機。
華為終端是在不斷的試錯中成長的，無數次的失敗，揹負巨大的壓力前行，屢戰屢敗、屢敗屢戰，越挫越勇，才能最終走向成功。
我們普通人也一樣，只要你能認定一個方向去踐行，擁有“十幾年如一日”的戰略定力，並且像華為一樣堅韌，不斷地在試錯中成長，想不成功都難。
只要你肯努力，任何時候都不晚。
END
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