他說，最困難的時候還沒有到，以前我們走得比較順，我們要抓住主要的方向
2019年，長城汽車累計銷量為106萬輛，同比增長0.69%，在中國汽車連續第二年下滑的關口，保持了良好的前進姿態。
2020年伊始，長城汽車乘勝追擊，在汽車市場大勢依然被動的局面下，將銷量目標定為111萬輛。但誰也沒有想到突如其來的疫情對社會經濟基本面造成巨大打擊。
3月14日，長城汽車在行業第一個調整年度銷量及盈利目標，2020年銷量目標從111萬輛下調至102萬輛，淨利潤從47億元下調至40.5億元。
魏建軍董事長認為，只有認清壓力和現狀，才能更好地向前。不管是車市下滑還是疫情，這些危機的出現能夠促使企業變得更強大，更能夠從中發現問題，及時調整。
4月16日，“不負春光，不負初心”——“賈可行”團隊離開北京第一站對他進行長達兩個半小時的專訪。他開門見山：“今天就你感興趣的問題聊聊，你想問點什麼？想知道點什麼？其實長城也沒有什麼秘密。”
以下是汽車商業評論對魏建軍董事長的專訪節錄。
疫情階段反而比平時還要好溝通
賈可：這個疫情真的是意想不到，屬於雪上加霜，相當於是危機時刻。作為企業的掌舵人，您的第一反應是什麼？您是什麼時候預測它的嚴重性的？
魏建軍：疫情是百年一遇的，現在的情況比想象的要嚴重的多。對國內，對整個社會經濟，包括各個產業影響都非常大。國外由於政治體制、價值觀管理、控制力等情況，實際上比想象的要嚴重的多。從疫情的開始到每個階段，思維是變化的，想法是變化的。
賈可：你有沒有想過這種供應鏈中斷，首先可能是武漢供應鏈中斷，先搶作業。
魏建軍：肯定有，我們在武漢大概有20多家供應商，也產生了一段危機，也採取了一些措施，供應商也很配合，其中有一家供應商在海鮮市場旁邊的，情況比較嚴重。但是這家供應商十分配合，他受疫情影響開不了工，無法生產，就把一些工裝設備轉到外地去生產，這樣的話也緩解了供應鏈的壓力。
賈可：這是你們促成的？
魏建軍：也有雙方政府跟我們直接溝通。在疫情階段，反而互相支持的力度要比平時還要更好溝通一些。實際上廠家開工了，但沒有達到負荷，開工也不足，開工也沒有全部復產。
現在受影響的還是海外。我們的海外供應商尤其像墨西哥比較嚴重，印度、歐洲有5家供應商受到影響，下一步有什麼影響也未知。隨著疫情逐步在惡化，將來日本的核心的零部件，像芯片之類的可能會影響。
不是光影響長城汽車，是影響所有的供應鏈，最近一段時間，我們也和供應商協調，像博世、德爾福、大陸、法雷奧等，每個企業的產品結構不一樣，受疫情影響的情況也不同。
不消費，賣給誰
賈可：如果歐美照現在的形勢，復工再往後延，延到哪個月國內就可能要斷了，能挺幾個月？
魏建軍：現在我們看到的聽到的，他們也在逐步地復工。不過，有一些復工對我們的影響可能不大。對於每個國家貨幣政策而言，歐美的激進程度比中國要厲害得多，他們的產業也需要發展。我們二產佔的比重是30%多，三產佔的接近60%，但是不消費，賣給誰？
我們肯定是期望全球疫情得到迅速控制，經濟恢復起來。我們也在每天和全球供應商開調節會，想辦法給我保供。
賈可：最好的打算是什麼，最壞的打算是什麼？
魏建軍：也確實是有，比如說有一些零部件迅速開模、同步驗證。如果疫情再嚴重的話，會促使供應商的國產化速度會加快。實在沒有辦法的話，將來我們做這兩件事。
現在有很多件，原來都是海運的，現在都變成空運的了，中國車企從供應鏈角度還是不錯的，有一些核心的內部件適合空運。那些大件，很多都是國產化的。
賈可：你最壞的打算是對一些關鍵的零部件馬上加快國產化？
魏建軍：我們需要人家馬上開工，即使空運也合算。或者是有一些設備搬過來，或者是馬上開模進行驗證，現在做了幾套方案應對一件事。
賈可：汽車產業鏈太長，做了這麼多應對，有沒有可能某一個件還是缺的。
魏建軍：那沒有辦法，比如說我們只能某個型號挺一段時間，但是這是由某個車型決定性的，這個不會的。
賈可：也就是說供應鏈這個事不會太大的問題，全世界不可能到七八月還會很難，如果到那時候會很難，會怎麼辦？
魏建軍：我看北美的零部件體系未必比中國完整，因為在美國做零部件成本是高的。像墨西哥、巴西，在東南亞採購，印度要是疫情嚴重了，照樣影響美國。東南亞也是一樣。歐美的供應商在東南亞的供應也是很多的。所以說這個疫情必須是全球化解決才行，才不會受影響。
長城第一個調整目標
賈可：這種態勢下去，你對今年的銷量目標、利潤、市場份額等應該是有新的計劃。
魏建軍：長城汽車是第一個調整目標的。我們並沒有堅持原有的目標——111萬輛，後來我們降到102萬輛。降了以後，投資者一開始對我們很不滿意，說還沒有去做什麼你就退縮了，後來我看大家都在調整。
現在是改善型消費，升級型消費了，今年的疫情，我認為長城汽車還是質量最好的。真正意義上按財務的含金量來講，長城的財務是很紮實的。我們的研發，去年大概是投了42億。
賈可：佔銷售的百分之幾？
魏建軍：佔營收的4.47%。今年我們反而要加大這方面的投資，因為現在建工廠的需求並不大，固定資產投資並不大，但是研發的投入還是要保要加大，滿足未來長城汽車的戰略全球化。
面對新四化，我認為現在可能是新三化了，我們對出行並沒有太多的想象空間了。主要是智能化、網聯化還有清潔化，主要是這三方面加大投入。核心就是不能輸在未來上，還要夯實技術的投入、人才的研究。在這方面我們還要加強力量。不管多困難，也要保研發。
市場份額應該更理性的看。我們認為有質量的市場份額才叫份額，現在我認為這個階段也不適合價格戰。我們這個市場應該說3月份表現還算可以。4月份已經過去15天了，也算不錯。有可能恢復到去年的4月份的水平。
賈可：就是長城汽車的4月份的銷量。
魏建軍：首先產品比較穩定。還有我們經銷商質量也是不錯的。大家都對疫情的階段都很包容，很努力都願意去調整。
很多經銷商都是二十多年的合作
賈可：今年疫情期間，經銷商跟咱們主機廠同甘共苦，寫了封信。
魏建軍：我們講是相關方的利益共同體，很多經銷商忠誠度是有的，我們最大的經銷商都是代理我們一家品牌，就代理長城汽車一個省甚至是跨省。我們經銷商不像別人一個城市有五家經銷商、一家經銷商有一兩個店。我們是在一個省一個經銷商可能是有四十個店。當然不是獨家，是兩到三家的在一個省，經銷商的響應性非常好，經銷商的利益也可以保證。
這樣溝通的成本、物流的成本、培訓的成本、售後的成本都會低，廣宣、媒體、活動都可以整合在一起。對經銷商來講，這樣的一個模式很有價值。有很多經銷商都是二十多年的合作。
賈可：人家靠著你們成長起來的。
魏建軍：我們當時也很小，他們當時也很小，甚至他們進來以前，叫機電公司，後來是汽貿。我們的經銷商那時比較穩定。網絡也比較穩定。
賈可：這個信是他們主動？
魏建軍：後來我問了問，我說這個是誰搞的，還是幾個老經銷商倡議的。通過這件事，我們也在觀察經銷商需要什麼資源。
疫情初期，大的供應商無所謂，中小供應商也會遇到困難。我們的配套採購這一塊，哪些需要協同的，來不了現場我們有視頻會議，只要到了那個階段就付款了，現在有的需要提前資金的可以馬上給付，保證業務可以運作起來。
相關方還有員工，我們沒有激進，多出勤就開滿工資，少出勤就是最低保障，沒有上班也是最低保障，做了過渡。其它方面，我們沒有特別大的不順暢。
現在打擊的並不是某個產業
賈可：你們幾月幾號復工的？
魏建軍：我們是2月10號開始的。
賈可：其它的地方是2月3號。
魏建軍：早復工，員工也復不了位，也動不了。不會復工就開足馬力生產。也得看市場的需要，也沒有太受到什麼影響。主要是研發先復工，市場先復工，生產並不是特別著急。
現在面臨的問題，不是汽車產業的問題，房地產、汽車、家電等都不是太好，現在除了口罩、消毒水這些不錯，剩下的都不是太好，整體來說是沒有問題的。這個是一個生態的問題。
現在打擊的並不是某個產業，重要的是消費信心，當消費沒有信心了，你給他開最低工資、保障性工資，他哪來的信心消費，現在咱們二產、三產佔比重很大，三產動不了，再開放再復工，景區也沒有人，學生不上學，交通、銀行都受影響。
賈可：最近東風雷諾清盤了，合作方存在的價值就沒有了，這年頭可能是保現金流非常重要，無論是小企業還是大企業都要保，像傳統汽車，現金流是比較重要的，你這一塊怎麼樣？
魏建軍：現在國家也有不少政策，資金成本反而降低了，一個是人工，本來我們的負債並不高，有一些是國家給了一些政策。
中國這個民族就是全球化的民族
賈可：今年市場寒冬，很多人認為企業做品牌很重要，傳統汽車加大研發力度，加大研發力度也算是做品牌，這是基礎。
魏建軍：對。不能光講故事。還得靠產品先說話。
賈可：咱們今年初宣佈進入印度市場，還收了泰國汽車工廠，國際化實際上已經是走得很快了。中國很多的企業生下來不是全球化的，但美國的一些企業生下來就是全球化的，中國的公司基本上都是本地化，他們認為在中國這麼大的本土市場，足夠養育一個很大的汽車公司。
最近幾年聯想、華為全球化做得很到位，但是中國車企的全球化，基本上還是一個遠期的或者是一個點綴。全球化是靠技術，特斯拉也是靠技術，沒有技術就沒有競爭力，全球化就空了，咱們的全球化可能還是很實在的，你覺得中國車企現在到沒到全球化的時候，我們的資源、管理能力各方面能不能做到全球化？
魏建軍：中國從資金上全球化應該是沒有問題。唐朝不是全球化了嗎，中國這個民族就是全球化的民族。陶瓷就是中國，我們這個民族就是全球化的。那時候之所以全球化，當時唐朝可能是經濟各方面、GDP是全球老大，那時候瓷器是非常先進的，在出口。應該說是全球化，有一個次序。首先是快消品的全球化。汽車的難度比較大，競爭比較激烈。
汽車全球化是最難的。因為汽車不是一個B端產品，是影響國家，影響某個地區，影響每個消費者，還有改革開放之初也受到了一些損傷。
現在看，比如說我們的5G、手機，在國外影響也是不小。我認為汽車本身就有全球化的屬性。不管是高端品牌、奢侈品牌，還是低端品牌，哪個層次的都是全球化標準，像賣小車的鈴木，但是全球化不是全球每個地區，法拉利在有的國家能賣多少？但是它是全球化的。在中國市場中，中國給了你這麼好的環境，這個階段你要走不出去，不是一個全球化。說實話，你對不起中國的消費者，因為這個基礎幫你打好了。
韓國車企每年生產六七百萬臺車，在本土賣不到一百萬臺車。我們現在自主品牌沒有出口，平均出口佔總產量連5%都不到。出口跟外資競爭，研發速度、水平、質量、成本、網絡經銷都鍛鍊了，差異化就很不一樣了。
像印度、泰國、東南亞、歐洲，差異化非常大。從智能化、網聯化到新能源，我們跟外資在海外去競爭，不會落後。
我們運營的能力是需要挑戰的，面對在海外地區建立一個比較健康的，讓消費者可向往的品牌、可信任的品牌，這是非常大的挑戰，要尊重當地文化。法律的差異性是非常大的。
印度人均收入比我們低很多。但是印度公民的維權能力比中國強。包括社會責任、環保都需要去做。在本地市場，運營這一塊將會面臨很大的挑戰，包括不確定性，像政治、債務危機都有挑戰，但是出去可能也有成功也有失敗。在中國風險要小得多。我們的銷量是世界上第一大市場，但是總不出去，就像小孩永遠不會走路一樣。
出去了，還有就是成本攤薄問題。有人統計，中國這麼多品牌，這麼多產品，但是單車消費水平是極低的。國外大品牌的單車效率是我們的十倍，我們有的剛上市就退了，每一個產品都形成不了一個大單品，從研發到生產，從物流到零部件到4S店，無法攤薄。
怎麼證明你是一個國際化的品牌，怎麼讓國內的消費者認可，現在看到我們的傳統汽車不是世界滿街跑。像日本人在哪去，都可以看到日本車。手機放兜裡，看不到無所謂。汽車跑到路面上，可以證明是個有價值的品牌。現在到澳洲、南非，經常看到我們的4S店，但是車的能見度很低。中國產品出去，是有價值，進入高端市場可能會更有價值。
我認為全球化對一個企業來講，是沒有選項的。你可以去，可以不去，但將來在國內很難生存下去。因為國家在開放，今後沒有什麼保護。15年前能夠保護，可以生存，而且剛性需求非常大。
魏建軍：有時候我們也特別慚愧，我們看到的是很不知名的產品，比如豐田的海拉克斯皮卡，一個平臺生產70萬臺車，在上面開發的SUV叫 Fortuner、MPV叫lnnova，再加上皮卡。一個平臺將近90萬臺車，所以說它能賺錢，效益高。我們賣的皮卡在中國最好是15萬臺，我們今年可能是賣20萬臺皮卡，佔的份額接近50%，我們覺得很自豪了，你再看人家，你就覺得差距太大。還有森雅。
賈可：豐田旗下的那個大發品牌產品。
魏建軍：那個車是一年在東南亞賣二十萬輛，在中國早淘汰了。20萬輛在中國作為一個單品不得了，是明星車。實際上我們有很多機會，不是我們沒有機會，是我們沒有找好方法、切入點。我看海外市場，當下未必賺錢，有的時候是需要培育的，是潛力很大的市場，比如說印度、東南亞，要切得準可能很快就可以。一定要出去嘗試。
賈可：咱們收了印度、泰國的工廠都是通用的。印度實際上是通用退出了，它在這一塊領地做得很成功，包括在歐洲也做得很成功，也都退了。現在這個時點，傳統汽車已經130多年了，中國汽車走出去，如果是靠傳統的汽車走出去，現在這個時候是不是已經過去了，這個傳統的燃油車市場都有，品牌功能也不見得高，到歐美市場就變難了，長城汽車想做個全球化的汽車品牌，這個是有可能的。比如現在像特斯拉到歐洲，還是很厲害的。到歐美去可能不會靠傳統汽車，可能是靠智能電動汽車，這種可能是我們的機會。
魏建軍：是，全球化一定不要把它定義為高端市場，也不完全是這樣，包括品牌也是，有的品牌誤解為是有價值的品牌一定是高端，但未必有價值，這個品牌站在哪個層面，你能夠讓消費者認可，你同時又能夠獲利，大家反映都很好，很滿意，這個是叫有價值，實際上有很多高端，強力打歐洲和美國，如果是切入不好或者是定位不準確，你去冒險也沒有太大的價值，所以全球化未必是高端化。
我們還是堅持在2021年要進入歐洲。如果說中國現在消費電動車，雖然我們有這麼多顧慮，還是好的。充電樁這些配套，包括現在新的樓盤都叫EV樓盤。真有可能是這樣的，這個EV樓盤可能帶來的整個的電力平衡是一個價值。
中國的電動車的消費環境一定是在全球是領先的，我們的人口密度也大，所以我們打法也不一樣，這裡面有很多細節。
到歐洲去，我們現在真正適用的還是混動的，中國的出行的距離遠遠低於歐洲，美國是出行距離最大的，其次是歐洲的，日本的出行距離才三十公里，所以PHEV定義成30公里，美國是80公里，歐洲是50公里，保定和北京都不一樣，我們保定的出行距離就是三四十公里，所以EV車在保定要跑是很方便的。
賈可：歐洲的力度還是很大的，電動車這一塊。
魏建軍：也是政策不一樣，歐洲按售價，中國是按里程。歐美是社會公平原則比較高，像美國特斯拉一樣，六萬美金以上的車，沒有補貼，是小車有補貼，鼓勵的方向不一樣。
我們買一個工廠，也是全方面考慮，泰國工廠本身就是生產皮卡的生產線，改造起來也非常方便，既可以出皮卡，也可以出SUV。
印度工廠主要是出SUV和轎車，因為在印度以皮卡的形式賣不掉，特別是對皮卡沒有支持，沒有政策，但是印度消費也是在升級，和中國有一樣的趨勢。我們選擇的地方是有機會的。
賈可：其它的地方基本上暫時放棄。
魏建軍：我們選的地方，研究了很多年了，從成本上買要比自己建低很多，而且要來的快，國內老抱怨政府，這有問題那有問題，但國外手續更繁瑣，現在在中國建立一個汽車工廠，就12個月開工。在中國的工廠，中國的環境很好，又有市場。今後5G、智能化，中國人工成本雖然漲了，中國的智能化可以降成本，還有中國的工人效率高。事少，中國政策還是好，買工廠一定是很通暢很快的。
賈可：多長時間？
魏建軍：從接觸到達成很快，沒到半年。都挺通暢的。
2021年我們要去歐洲
長城在做新能源車上最紮實
只有為了自己幹，才能為了公司
銷售不好，大部分首先是產品不好
最困難的時候還沒有到
