最近這段時間，日本和韓國之間的貿易摩擦一直都是熱點。日本對韓國發起了很嚴格的貿易管制，重點限制半導體原料的出口，這可事關韓國的經濟命脈，一時之間就讓韓國公司慌了手腳，緊急尋找替代品。
表面看起來，日本好像是捏住了韓國的咽喉，佔了上風。不過我倒是覺得，不管這一輪爭端的結果如何，都有一個不爭的事實，那就是日本的半導體行業，早就已經敗給了韓國。在80年代，日本生產的半導體存儲器DRAM，一度佔據了全球80%的市場。而在今天，在全球市場佔大頭的，是韓國的三星和SK集團。
那這是怎麼發生的呢？
先簡單介紹一下，日本半導體行業崛起的背景。
半導體這個產業，是50年代在美國起步的。隨著美國和蘇聯冷戰，美國的半導體主要應用在了軍事領域，而民用領域則是讓給了日本。
這就給了日本半導體產業很大的發展空間。日本半導體行業最鼎盛的時候，是1985年。在那一年，日本攻下了全球50%的半導體市場，其中
DRAM，也就是我們前面說的，用於臺式電腦和筆記本的存儲器，更是佔領了全世界80%的市場份額。而日本企業能夠脫穎而出的主要原因，就是它們非常精益求精，對產品質量的要求非常高在80年代之前，整個世界還是處於大型計算機時代，那個時候一臺計算機差不多就要數億日元，這麼貴的機器對於要使用的存儲器自然是高度可靠，一定要非常耐用，保質期至少也得20多年。
為了達到這個要求，日本人就開始推崇一種製造理念，那就是在生產的時候就得避免出現瑕疵，不能等到生產出來之後再找問題。而這樣的理念，當時美國的同行並沒有認可，但日本人極力推崇。
結果，到了1980年的時候，惠普公司就表示，日本DRAM存儲器的良品率超出了美國公司的產品。當時日本的競爭對手是美國的英特爾公司，英特爾可以說是在競爭中中節節敗退，在最低谷的時期損失了1.73億美元，差點破產。為了彌補損失，還裁掉了2000名員工。
而日本的DRAM生產商，就逐漸佔領了全球市場。
那既然日本半導體行業這麼強大，連美國都打不垮，韓國公司又是怎麼反超的呢？
我先不跟你說韓國公司，而來看看日本企業內部到底出現了什麼問題。這篇文章傳達的一個主要觀點就是日本半導體行業的成功，恰恰又變成了自己的陷阱。
什麼意思呢？
前面我們說，日本公司最大的優勢就是他們的“工匠精神”。生產出來的DRAM，一用能用25年。
這種芯片，質量好是好，但缺點其實也顯而易見，可能你也能想到，就是貴。在大型機的時代，還有公司會買，可進入了個人計算機時代，就沒有什麼吸引力了。
因為你想想，我們平時用的臺式機和筆記本電腦，最多也就用5年，怎麼也得換了。25年保質期的存儲器，那不是浪費麼？
而且，這種存儲器不僅是貴，製造的工藝還特別複雜。比如說，有一家特別擅長高成品率的日本公司NEC，它們會對一個技術的每個參數事無鉅細地調整、觀察，一個產品做實驗的量相當於其他公司的10-20倍。為了保證質量，NEC同一臺設備的產品吞吐量，只有三星的一半。這對成本和量產都有影響。
在1981年，IBM推出第一臺個人計算機，其實在當時那個時間點，市場上的風向就已經發生了轉變。而日本企業，還依然沉浸在自己“技術第一”的神話裡不願意出來。
那你可能會想了，為什麼當市場風向改變的時候，日本公司沒能及時作出反應呢？難道公司高管和市場部門，沒有注意到這些趨勢嗎？
這就涉及到，日本企業的第二個大問題了，“終身僱傭制度”。
我們都知道，日本企業在二戰之後，開始大範圍實行終身僱傭制，也就是員工一旦被企業錄用，一般都會幹到退休。而且一位員工的晉升，主要取決於他在公司裡工作時間的長短。這個制度對於日本在戰後經濟的復甦，起到了很大的作用。
可是在芯片行業裡，終身僱傭制的弊端就能看出來了。因為日本企業的員工是靠年限晉升，所以其實在每一個職能口，都有大量能力不夠的人。而那些能力強的人呢，在升職之後，也逐漸會遠離一線的車間，不再瞭解最先進的技術。
而且，日本的半導體行業還存在一個隱藏的鄙視鏈，那就是它們重研發，但是輕市場。假如一個研發人員被調到了市場部門，那他一定認為自己沒前途，要完蛋了，不願意好好幹活。可半導體行業恰恰是一個對市場前景極其敏感的領域。
你看，工匠精神和終身僱傭制，都是日本昭和時代的產物，是當時日本人特別引以為豪的東西，可是到了1989年，日本結束了昭和時代，進入了平成時代，而日本企業還抓著昭和時代的產物不放手。這也是為什麼這篇文章的題目叫做，“昭和陷阱”。
現在，我們可以來說說日本的競爭對手韓國了。韓國公司就是在80年代的時候抓住了機會，進入了半導體行業。
在84年，三星成立了韓國第一家現代化的芯片工廠，早期派出過不少商業情報人員，專門到日本偷師。在隨後幾年，韓國政府也開始了“半導體工業的振興計劃”。
而且，在後來當日本的半導體產業受到美國反傾銷調查，而且還遭遇了經濟泡沫破裂的時候，韓國企業這個時候反而是加大投資，把日本的很多研究人員都挖了過來。還不僅如此，韓國還跟美國聯手打日本，三星的DRAM就獲得了美國半導體標準化委員會的認可，把日本排除在外。
不過，要說韓國企業為什麼能後來居上，還不光是靠商業情報和政策支持。韓國企業做得好，有一條關鍵因素，就是他們在企業管理上，完全是跟日本反著來。
什麼意思呢？
前面我們說，日本公司追求工匠精神。可韓國看重的是，怎麼能快速、低成本生產。
比如在三星內部，他們採取的是內部賽馬的研發模式，有很多小組會同時研發，有時候同步推進四代產品。這就非常有利於，適應個人計算機時代的快速迭代啊。而且一個小組還不只是負責研發，還要切換到量產，那這就要求他們要主動考慮成本和速度的問題。
這篇文章裡有一句話就說得特別好，說日本“把‘創新’狹隘地當成先進的技術和高質量產品的研發，他們卻忽略了‘低成本生產技術’其實也是一種‘創新’。”
這是韓國公司跟日本公司的第一點不同。
第二點不同在於，日本企業不夠重視市場，韓國卻在市場調研上，使了吃奶的勁兒。
首先是市場調研人員的數量上，三星人員的體量是日本企業的幾十倍。
而且韓國的市場調研員那真叫深入一線。比如說一位專員被派到中國，那他要在中國住上一到兩年，學會講普通話、吃中國飯、瞭解中國人的喜好，等做完了這些功課，再確定三星應該給中國人生產什麼樣的DRAM產品。
這樣的調研方法，也影響到了韓國企業的內部架構。比如說三星董事級別的高管，每年都有一個任務，就是都得為公司物色一名市場調研人才，而且這類人才是不給他設薪酬上限的。在這些頂級人才進入公司之後，迎接他們的是非常殘酷的競爭。一個慣例就是，如果你40歲還未當上部長，那就必須從公司離職。這麼激烈的內部競爭，就讓身居高位之市場人才不可以有絲毫懈怠。
反過來看日本公司，他們重研發，輕市場，同時市場又和研發非常割裂。這導致日本的半導體產業被超車之後，差距被越拉越大，看不到反超的機會。
打垮日本DRAM產業的，並不是外部競爭，而是在昭和時代一度將日本企業推上神壇的工匠精神和終身僱傭制度。
