文亨利在2001年於上海創立了智買道積分通諮詢有限公司（Smart Club），是率先在中國開創消費者積分服務的企業家之一。最近他辭去了智買道CEO的職位，但是他的創業激情仍然不減，並準備開始新的歷險。在與沃頓知識在線進行的專訪中，文亨利談到了過去十年在中國經商學到的寶貴經驗，以及創業計劃與商業現實之間的差距。文亨利認為，創業家的共同點就是“不接受現實的世界，並努力用自己的方式進行變革，讓世界對於自己和他人變得更加美好和舒適。”
文亨利（Henry Winter）在2001年於上海創立了智買道積分通諮詢有限公司（Smart Club），是率先在中國開創消費者積分服務的企業家之一。最近他辭去了智買道CEO的職位，但是他的創業激情仍然不減，並準備開始新的歷險。在與沃頓知識在線進行的專訪中，文亨利談到了過去十年在中國經商學到的寶貴經驗，以及創業計劃與商業現實之間的差距。文亨利認為，無論是中國創業家還是美國創業家，他們的共同點就是“不接受現實的世界，並努力用自己的方式進行變革，讓世界對於自己和他人變得更加美好和舒適。這是世界性的。”
以下是經過編輯的採訪內容。
沃頓知識在線：亨利，也許我們可以從你最新的職業動態開始談起？
文亨利：一個月前，我的職業生涯發生了重大變動。在過去七年裡，我一直專注於擔任一家公司的首席執行官，這家公司就是2001年我在上海創立的智買道積分通諮詢有限公司（Smart Club）。大約一個月前，公司董事會決定僱傭一個上海本地的經理來管理公司。我仍然是智買道公司的董事和品牌大使，但是我目前不再全職運營公司了。
因此現在我又回到了一個創業者的狀態。當你創立了一家公司，然後投入全部的時間進行經營，這與真正的創業者是不太一樣的。如果你創建的公司今後離開你就不能生存，那麼你絕對不能算是創業者，你只是在為一家公司工作。所以，我覺得現在我又重新回到了自我——那種真正屬於我的狀態——就是試圖創造出一些事情，積極建設，最後有所建樹。這才是真正的創業者。
所以，這是一件讓人又喜又怕的事，因為我有可能會創立一家截然不同的新企業。
沃頓知識在線：您當年為什麼要創立智買道公司？
文亨利：智買道是我的第二家創業公司，是從第一家發展而來的。第一家公司是“鼓V街”娛樂有限公司(Groove Street Entertainment Limited)，那是一家互動營銷公司，是我和我的合夥人在1998年在香港創立的。2000年，我們在上海開設了分公司，2004年，我們將它賣給了一家國際廣告公司。
廣告公司的投資不大，風險也很低。但是你不能指望靠運營廣告公司而發財。所以，我和合夥人想要另尋機會，也就是說，哪怕要承擔較大的風險，但只要公司能有百分之一、或者千分之一的機會能夠發展壯大，那我們就可以成富翁了。所以，我們在七年前創立了智買道公司。
我們一開始設計的運營模式是，我們擁有會員，他們是公司的資產，我們就象是媒體，每個月會把公司資產賣給廣告商，日積月累，這些資產的價值將會越來越高。我們的希望是，有一天公司會有可能發展壯大，價值數億美元。
沃頓知識在線：您實現了當初設定的目標了嗎？
文亨利：我當初的目標就是讓沃頓商學院的校友們不再坐下來跟我說，“亨利，你可能還沒認識到，但是你的業務沒有可拓展性，這種業務需要人來實現。”我當然知道自己的業務不能規模化。但是在聽了那麼多自認為聰明的人在我耳邊嘮叨之後，我再也無法忍受。我必須創立一傢俱有完全可拓展性的公司。那樣的話，至少不會有人再跟我說，你的業務沒有可拓展性。
所以我們的想法是，建立一個網站，消費者和零售商都能夠加入。當消費者從零售商那裡買東西時，系統就會自動跟蹤記錄。然後我就從零售商那裡獲得佣金，接著把一半佣金送給消費者並對他們說“這是你們的智買點（智買道積分）”。他們可以從積分通（一個消費積分平臺）上的各家零售商處獲得智買點，然後用這些智買點兌換獎品。我認為這一切都將可以通過技術來實現，而我，只要每天坐在遊艇上，看著金錢滾滾而來，之後可以高高興興地去做按摩。
在IT技術方面，我做到了，這點令人振奮。廣告公司的業務模式是，如果沒人來上班，那就什麼都不會發生。沒有人幹活，也就沒法賺錢。但是在智買道，當消費者在週末購物，系統就會自動跟蹤記錄。這是一個機器——不需要任何人力介入就能賺錢，很美。
回頭看看，這種業務模式之所以沒有變成一棵巨大的搖錢樹，我認為其中的一個原因是，從一開始，我就把公司的服務定位在介於消費者和零售商之間。由於我是做廣告出身，我甚至還有更為零售商考慮的傾向。但是現在我的理解是，在購物服務方面，那樣是行不通的。你必須完全站在消費者一邊。如果你擁有許多熱情的消費者，而且對你完全信任，那麼無論你向他們推薦哪一種品牌，他們就會去購買。而如果你能真正向某家零售商或某個品牌傳遞很多銷售，客戶就會主動上門找你：“我想跟你合作，請收下我的錢吧。”
沃頓知識在線：您是怎樣改變業務模式，使其為消費者帶來更多價值的？
文亨利：要為消費者提供服務，其實是非常困難的。說說容易做時難，特別是當你擁有的資源有限。在每一個成功的案例背後，往往有著不為人所知的上千次的失敗。
所以我們努力嘗試——目前仍在努力——讓智買道為消費者提供更多價值。到目前為止，我們採取的策略是為小部分消費者——一個針對性更強的消費群體 ——提供更好的服務。與其讓更多的消費者感到略微滿意，不如讓少數消費者非常滿意。只有一點點滿意的消費者不會真地做什麼，只有非常滿意的消費者才會真地走出去購買。
舉例來說，如果你今天登陸我們的網站，就會看到有一家制鞋公司的特賣會廣告。上海有多少人需要那樣的鞋子？肯定只有一小部分，但是這個週末我們會讓他們非常高興。我們不但在網上促銷，而且還在好幾家當地媒體上發佈廣告。所以現在，智買道正在從一個積分通平臺轉向到一個特賣會平臺。
沃頓知識在線：為什麼積分通模式未能如您所願地大行其道？
文亨利：因為這個想法只是看上去很美，但是很難實現，特別是對小公司而言。基本的概念是，你可以把所有不同的消費積分集中起來，然後去換取大獎品。這個想法很好，但是最重要的消費品公司卻不願意參與。比如手機公司、百貨商店、超市、航空公司，這些公司通常都不太願意將他們的積分與其他積分進行交換。他們會很高興把我們的智買道積分換成他們的積分（比如飛行里程），但是如果將飛行里程換成我們的智買道積分，還要付錢給我們，他們就不願意了，即使我們將負責給終端消費者提供獎品。
另一個問題，普通的消費者積分理論不適合中國國情。理論上的積分模式是，公司每次賣出100元的商品，就會將其中的比如1元返點給消費者。消費者就能將這1點積分換取禮品，各方都很滿意。公司滿意是因為消費者花了100元錢。而且如果他用積分去換禮品，也許明天他還會花100元錢。這是理論。而中國的實際情況卻迥然不同。
中國的實際情況是，多數公司會說，“不管今年的銷售額如何，我們公司年初批准的年度消費積分獎品總預算是10萬元（舉例）。”積分獎品的預算與銷售額完全不掛鉤。這是第一個問題。
第二個問題，在很多情況下，獎品供應商都有自己的工廠，他們的報價低得讓人難以置信，而且他們與採購商都有“桌下交易”。因此最後的利潤率非常低。
在中國做生意很不容易，尤其是如果你不知道規矩。
沃頓知識在線：所以在中國做生意，理論與現實之間的差距很大？
文亨利：我不能把一切責任都歸咎於市場。主要責任還是在我自己，因為我當時決定開展這項業務之前，沒有進行過市場調查。我是先開始做，然後再進行調查的。
如果我能在事先用一個月的時間去確認是否有人願意花錢購買我們的服務，或者主要合作商是否願意參與，可能情況就會不一樣。而我卻略過了這項重要的工作。
沃頓知識在線：在過去十年裡，作為一個在中國經商的老外，您還學到了什麼？
文亨利：我們曾經與一家西方公司合作，這家公司有一個本地的合作商。那家西方公司在中國的投資很大。我的合作伙伴問我，“這是一次很好的機會。你能否給我一份這家中國公司的蓋章合同副本？”十天之後，我們發現這個合同根本不存在。這麼長時間以來，他們的本地合作商一直在欺騙，而他們卻還被矇在鼓裡。他們無法相信自己被國內的這家合作商給騙了，公司老闆是一個非常國際化的中國人，能說一口的流利英文，他偷了他們的錢。
所以第一點就是，不管你在跟誰做生意，即使對方非常有名，你也必須婉轉地進行審核。在籤合同的時候，你可以有禮貌地說，“我們需要一份你們營業執照的複印件”，不僅要確保對方是合法經營的，同時也要確保合同上的公司名稱與營業執照及發票上的相一致。根據我的經驗，每四起交易中就會有一起出現問題。
還有，如果出現問題，最大的可能性就是對方也不知情。老實人也可能會在無意中騙你，因為他們也被騙了。
