可口可樂CEO詹鯤傑（James Quincey）表示，可口可樂在其134年的歷史中，非常善於在危機中生存下來。
過去的每一次危機（軍事、經濟或流行病），可口可樂都變得更加強大，那麼它是如何對付冠狀病毒的呢?
作為一家擁有500個品牌和70多萬員工的全球公司，在冠狀病毒危機下，可口可樂必須解決從供應鏈到分銷的所有問題。
著眼於短期和長期
詹鯤傑突出了兩個需要解決的問題領域。首先，可口可樂具有靈活性和適應性，可以“逐日、逐周、逐季度地”進行調整，並對品牌建設、創新、收入增長管理和市場執行做出適當的調整。
其次，要著眼於長遠:“這樣，當我們努力走出危機所帶來的曲折道路時，我們最終會變得更強大。”
那麼，這對業務的不同領域意味著什麼呢?
消費習慣的急劇變化
到目前為止，冠狀病毒危機對可口可樂造成的最大影響是在家庭之外的地區的銷量急劇下降，自疫情大流行爆發以來，其全球銷量已經下降了25%。這包括飲食渠道，以及方便零售等以出行為導向的渠道。
詹鯤傑表示:“儘管我們在不同市場的風險敞口各不相同，但鑑於我們強勁的股票頭寸，海外業務大致佔我們業務的一半左右。在美國等一些市場，‘免下車’業務和外賣業務幫助抵消了部分壓力，但大多數餐廳的營業時間有限，整體客流量大幅下降。”
在零售業務方面，可口可樂看到一些早期的食品儲藏室在許多禁售階段開始時就開始裝貨，特別是在某些發達市場。但是，目前業務水平正在恢復正常。
例如，在印度等其他市場，這種隔離措施的嚴重程度也對家庭產生了負面影響，原因很簡單，就是購物旅行的大幅減少。
“在這個階段，要確定國內趨勢將穩定在什麼水平還為時過早。”
然而，可口可樂預計，電子商務將出現翻天覆地的變化：無論是在疫情期間還是在長期內，而且可口可樂也將相應加大在這一領域的努力。
什麼時候才能恢復正常?
詹鯤傑承認，疫情的發展軌跡及其對宏觀經濟的影響仍然存在很大的不確定性。因此，幾乎不可能預測疫情將如何發展。不過，他表示，中國市場可能會有所幫助。
“雖然我們在不同的地區和不同的時間看到了不同的影響，但我們通常預計會經歷三個階段：疫情爆發與其相對應的社會隔離措施；一段逐步重新開放的時期；最後會迴歸到一個新常態。每個階段的消費者心態和購物行為都會有所不同，而且會因市場而異。但我們預見了一些類似的模式。”
“我們可以從中國那裡獲得一些關於各個階段的早期信息。我們在中國的工廠都在運營，員工已經回到了上海的辦公室。我們看到了消費增長的跡象，因為商店重新開張，中國經濟連續改善。但是，消費仍低於前一年，我們預計全面復甦需要時間，尤其是在人群規模仍有限制的情況下。”
“中國市場將出現復甦，我們正計劃與裝瓶商一起採取一些關鍵行動，恢復增長勢頭，包括夏季前的促銷活動和增加清涼飲料裝瓶量。我們將遵循在疫情之前已被證明是成功的戰略，並在新常態出現時更加註重具有吸引力的渠道和方案。”
“雖然我們對中國的改善趨勢感到鼓舞，但我們認識到，其他國家可能不會遵循同樣的軌跡，社會隔離做法的變化可能是漸進的。中國的情況肯定會繼續發展。現在估計未來可能發生的事情還為時過早。”
員工重新分配
可口可樂表示，已經在“必要的時候”(可口可樂沒有具體說明在哪些領域有多少員工獲得了全額薪酬)讓部分員工休假至6月底。可口可樂還專注於將員工重新部署到不同的地區。
目前絕大多數辦公室職員都是遠程辦公，同時，生產和配送設施也加強了衛生和環境衛生措施。
詹鯤傑說:“世界各地的團隊都被要求以不同的方式工作，他們正在積極應對。我們已經實現了實時網絡協作例程，加速知識共享。我們正在調整整個系統的本地市場戰略，包括供應鏈、利益相關者參與和勞動力管理。我們在許多地區採用了動態資源分配實踐，將人員與項目匹配起來，並跨地區擴展最佳想法。”
“在很多方面，我們之前制定的戰略仍然是相同的:以品牌建設、創新、收入增長管理和執行為中心。在這種環境中，具有撥號和重新校準該策略各個方面的能力是至關重要的。靈活文化是關鍵。鑑於客戶模式的迅速變化，我們正與灌裝商和零售客戶進行無縫合作，以實現實時需求。近年來，我們在強化這一體系方面所做的工作，在執行過程中正結出碩果。”
供應鏈
可口可樂不得不面對其產品遍佈全球的龐大而複雜的供應鏈。可口可樂表示，已經為其全球供應鏈制定了應急計劃:“由於整個系統的努力，我們目前預計不會出現任何實質性的供應中斷。”
可口可樂目前的重點之一是調整其供應鏈。這包括它在裝瓶工廠中使用的原料的來源，自己的集中生產，然後是裝瓶廠和分銷。
可口可樂系統看到的是由可口可樂生產的產品，然後在他們自己的市場上分發給裝瓶廠，在那裡生產成品。這為可口可樂創造了一個優勢，因為它不像其他公司那樣擔心跨越國界。
詹鯤傑說:“有很多挑戰，但我要祝賀公司的供應鏈團隊和所有的裝瓶合作伙伴，他們在保持一切正常運轉方面所做的令人難以置信的工作。幾個星期前，我確實說過，世界各地的供應鏈正在崩潰。在邊境有很多壓力，無論是在一些國家的省際邊境還是在世界其他地方的國與國之間的邊境，一些原料被運往世界各地。”
“但是一旦他們進入國內，可口可樂系統的最大優勢就是當地生產。我們所有的飲料基本上都是本地生產的。美國的飲料是美國製造的，德國的飲料是德國製造的，肯尼亞的飲料是肯尼亞製造的。因此，當地的供應鏈就可以作為食品系統的一部分來運作，這是保證生產系統和配送系統正常運行的基本服務。”
“我們在原料的時間上有些問題，這比幾周前好多了。生產設施基本上都在運轉。我們做了很多調整，以確保員工的衛生和安全。”
“然後是配送，我們基本上一直在各地保持運營，並加大了投入。在一些國家，有一些問題是關於司機在物流方面的可用性，或者需要在邊境交換司機。但總的來說，我們已經適應了，最終在每個國家都有本地供應鏈，這是一個很大的優勢。”
雖然二氧化碳短缺已經引起了一些公司的擔憂,可口可樂表示，這不是公司目前面臨的問題:“我們認識到面臨的挑戰,尤其是在美國,由於生物乙醇原料氣體原料來源枯竭,但是我們的團隊已經有了一些應急計劃,在這一點上，在可預見的未來，我們看不到任何問題。”
