突如其來的疫情衝擊了乳製品行業2020年上半年的業績，但伊利集團憑藉乳製品的全產業鏈佈局優勢逆勢實現了正增長。
半年報數據顯示，伊利集團上半年業績呈現逆勢超預期增長，營業總收入達475.28億，扣非淨利潤37.66億，同比增長7.02%，展現出強大的系統性抗風險能力和內生增長確定性。其中，營業總收入、淨利潤、綜合市場佔有率、總資產週轉率等核心指標繼續蟬聯亞洲乳業第一。
伊利集團從常溫奶業務出發，站位乳製品行業的C位，如今更是成為一家全球前五，劍指第一的乳製品全產業鏈生態企業。那麼，對於這家國內乳製品行業龍頭來說，伊利的天花板究竟能有多高？
第一次飛躍：佈局全國市場
時間回到90年代末期，所有乳企都只是在經營當地市場。相比世界一線乳製品品牌，中國尚未誕生一家全國性的乳業公司，大大小小的乳企散落各地。
那時，國內大牧場多在北方，而牛奶的主要市場卻在沿海和南方。由於沒有很好的冷藏和運輸技術，位於黃金奶源地的北方乳企並不能把優質的牛奶運輸到全國各地，而很多偏遠地區的老百姓由於遠離乳企，只能夠喝保質期更久的奶粉，而不能享受純牛奶。
1998年，伊利率先引進了利樂生產線，開始生產常溫奶。這種包裝技術下的液態奶採用了高溫閃蒸工藝，在不失營養的前提下使牛奶的保質期大大延長到一年以上。伊利從此有了向全國進軍的硬件條件。2002年，剛剛擔任伊利總裁的潘剛敏銳地意識到，隨著中國經濟的快速增長，乳製品消費必將迎來一個快速增長的“黃金期”，而地方小型乳企難以承擔起全國性的乳製品消費需求，未來的乳業公司必須要全國性發展才能贏得未來。
在那個年代，伊利成為最早大膽決定加快全國佈局的中國乳企，通過在靠近市場的區域建設優質奶源基地、乳製品加工基地、奶產品物流供應基地等措施，展開了一系列“織網計劃”，並實現了生產、銷售和市場一體化，形成了“橫跨東西，縱貫南北”的結構。
也正是從這個時候開始，我國城鎮居民人均乳製品（鮮乳、乳粉、酸乳）消費量顯著增加，消費乳製品的習慣也在這時養成。據統計,中國消費者平均乳製品消費量，由1992年的9.23千克增加至2007年的24.87千克，增長了179%，而同為蛋白質來源的肉類和蛋類消費量僅分別增長了20.04%和9.31%。
一同作為對比的，是2000年以前，伊利液態奶的年收入只有6000萬，2000年當年伊利就已經實現了5億的收入。到了2005年，在潘剛的帶領下，伊利主營業務收入已經突破100億元，成為首家突破百億元的中國乳品企業。
也就在這一階段，伊利的總市值從區區4億元飆升到將近58億元，9足足翻了15倍。也就在這個時期，面對蒙牛等國內企業的全國擴張，以及外資牛奶品牌隨WHO的市場開放進入中國市場，有聲音認為伊利的市值已經到達天花板。
但在當時的中國，中國人消費牛奶的習慣剛剛養成，人均牛奶消費量也大大低於歐美和日本，牛奶市場蓄勢待發，持續放量的未來可期。因此，對於伊利來說，其擴張之路只是剛剛開始。
第二次飛躍：佈局全產業鏈
2008年，一場乳業危機後，政策面、業內人士和專家達成了一致：生產優質奶源，不能靠小作坊，必須要靠大農場。
在那年，國務院拉開了中國乳業改革的序幕，並規定奶站只能由奶製品公司、養殖場和地方合作社開辦，從此開始了轟轟烈烈的奶牛規模化養殖運動。奶農若要出售原奶，必須把自家的奶牛送到規模化養殖場，並交納託管費和飼料費，否則原奶一律不收。
沒過多久，農業部、發改委等13個部門又發佈了新的文件，要求在2011年底之前，把100頭以上的奶牛養殖場比例提高到30%，奶企70%的奶源必須自給自足。自此之後，許多不養牛的乳企開始養牛了，而大量養牛散戶也退出了養殖，成為了大牧場的員工。
此時的伊利，迅速投資了14億元建了7座標準化牧場，開始了大規模的上游佈局。然而，對上游的佈局只是一個開始，伊利意識到只有通過全產業鏈的不斷創新，才能立於不敗之地。
在隨後的幾年，伊利在上中下游不斷開拓，逐漸形成了升級迭代的伊利標準和伊利模式：
產業鏈上游：在國外積極佈局全球奶源基地，整合優質資源；在國內緊抓現代牧場主培訓，創新產業鏈金融模式，加大奶農資金扶持，力爭從全產業鏈高度帶動產業協同發展。
產業鏈中游：將質量管理工作戰略升級為“質量領先3210戰略”，將生產世界一流產品、確保食品安全“零事件”等納入企業發展目標；並與瑞士通用公證行、英國勞氏質量認證有限公司和英國天祥集團結成戰略合作伙伴，使全球質量管理體系進一步升級。
產業鏈下游：在市場端引入大數據分析，並將圖譜反饋到研發端，為企業研發深層次滿足消費者營養健康需求的高科技含量產品奠定了基礎，並在業內率先建立了中國首個由企業主導的母乳研究數據庫。
從推動培養中國人乳製品的消費習慣，再到形成自己獨有的產業鏈標準和模式，潘剛始終將伊利放在產業鏈上下游、全國、甚至全球去思考問題。而當年伊利放出的“20強”目標，也在伊利的全產業鏈佈局中不知不覺中實現，2016年，伊利成為全球乳業8強，標誌著中國進入乳業強國。
也就在這個時期，伊利的營收從120億元翻了5倍至600億元大關，其總市值也由58億元飆升到了1350億元，足足翻了23倍多。
在此後的發展中，伊利潛下心來做研發，在全產品類上積極探索。這一次，這家公司的野心，不再是單純成為一家乳企巨頭，而是成為一家多元化的健康飲品巨頭，由中國的伊利，變成世界的伊利。
第三次飛躍：佈局全產品類
目前世界前十大乳企，大多都是多元化的食品企業，在伊利立志成為全球乳業第一、全球健康食品五強的時候，走多元化發展之路已是必然。
乳製品尤其是常溫液態奶，是伊利最為穩固的基本盤。2017年以後，伊利曾提出千億收入的“小目標”，在此導向下全面收割常溫液態奶份額，伊利的市場份額也隨之逐年增長。
同時，在三四線市場成為常溫奶增長的主引擎下，伊利先發優勢明顯。依託安慕希和金典兩大高端產品，伊利的高端市場份額迅速超越主要競爭對手，龍頭地位也進一步強化，也使得毛利率一直維持在40%附近。可以說產品結構的高端化是伊利過去盈利提升的主要動力。
目前，伊利高端產品線矩陣清晰，公司通過持續裂變產品，持續加大研發力度，從風味、包裝和原材料全方位升級。在整個市場常溫奶邁入低增長階段後，仍可以依靠高端產品這項利基業務的高盈利創造現金流，反哺新興業務，支持公司的戰略轉型。
在奶粉業務上，全產業鏈的協同效應也讓伊利有了衝擊行業第一的可能性。
隨著奶粉最嚴政策的頻頻出臺，擁有規模化牧場的乳企無論在成本控制還是品質上都逐漸提升，國產奶粉的健康形象也因龍頭企業在產業鏈上的發力而逐漸改觀。加上對中國市場的持續深耕和建立母乳庫、更適合中國寶寶的獨特打法，國產奶粉超越外資品牌指日可待。
奶粉作為高端屬性產品，類似中高端白酒和保健品，這和液態奶的經營思路有很大不同。近幾年伊利奶粉正在逐步突破並強化高端品經營專業性，市場份額有望逐步抬升。
並且高端消費品的邏輯永遠是巨頭主導，而目前奶粉市場格局分散。隨著行業逐步深化，頭部品牌將進一步鞏固市場地位。
在常溫、奶粉市佔率提升的同時，伊利的低溫奶（主要是低溫酸奶以及少部分巴氏奶）業務也“乘風破浪”。
伊利在16-17年加大了對低溫業務的佈局。其首先改造了供應鏈系統，使泛區域產供銷一體化，提高了產品週轉率；而後伊利重點建設了黃岡低溫工廠，該工廠擁有亞洲最大的低溫單體產能，其低溫酸奶供應可輻射至整個南方市場。
在鞏固傳統賽道的同時，作為一家志在第一的食品企業，必須要進入更加多元的泛食品飲料市場。伊利於2018年成立了健康飲品事業部，就是為了這個初衷。
飲料行業具有6000億以上的市場規模，子品類較多。目前多個子賽道處於存量博弈狀態，只有飲用水、功能飲料和咖啡等能夠保持兩位數增長，而伊利重點佈局的也正是這些子賽道。在細分賽道增速下，伊利健康飲品業務打開巨量市場未來可期。
縱觀這個細分領域的優秀企業，其成功不僅是因為企業在研發上的積澱和深耕，更是因為有一批專注市場、洞察需求的人才。2018年，伊利開始大量向健康事業部輸送人才，完成了相關運營團隊的建設，有望加速形成飲料業務優勢，向公司全球健康食品五強的目標邁進。
伊利的公司架構早已在2018年進行了調整，從原4大事業部變為6大事業部；除了液奶、冷飲、奶粉、酸奶事業部，新增了健康飲品及奶酪事業部，以推動業務的多元化。
在伊利集團於海南三亞舉行的“伊利全球合作伙伴大會”上，伊利董事長潘剛也曾公開表示，伊利要在乳製品的基礎上，拓展健康食品領域的版圖，打造新的增長極，將伊利定位為“橫跨大健康領域內多品類的佈局者”。
在全產品類佈局的推動下，伊利的總市值一路高歌，從1350億元躍升到2550億元，翻了將近一倍。對於一家市值上千億體量的龍頭企業來說，這樣的增長速度已是驚喜。
在常溫奶湧現爆款、奶粉獲益於內資紅利、低溫逐漸發力、健康飲品持續投入的大背景下，伊利的天花板會有多高？據券商根據各業務板塊測算，伊利未來十年的收入體量或突破2000億，盈利將達到179億元。而在盈利快速增長的背後，或許伊利的未來才剛剛開始。
來源：wind
尾聲
從呼和浩特的一家地方乳企，到目前的全國乳業巨頭，再到全球乳業五強，伊利先是通過常溫奶打開了全國市場，再是通過佈局全產業鏈鞏固了護城河，最後通過產品全品類的打法試圖突破現有規模，尋找新的盈利增長點。
在後疫情時代的今天，高股息率、高回購率、高EPS、高ROE、風險溢價低的消費龍頭，在無風險利率下行的趨勢下，本身就是一塊分紅穩定的香餑餑。而乳製品隨人均牛奶量增長而增長的確定性，也抬升了乳企龍頭的永續增長率。因此，低利率下估值越來越高的消費龍頭被機構抱團，也就不足為奇。
面對國內國際雙循環的新發展格局，以及年輕一代消費力的崛起，大消費的確定性毋庸置疑。而率先轉型突破，佈局大健康食品全產業鏈的伊利，將在未來的競爭中獲得巨大的先發優勢。而這樣的改革和佈局，不僅需要以潘剛為核心的管理層的高瞻遠矚，也需要千千萬萬人才的加持。
也就在9月4日，伊利集團為加強公司利益與員工利益的長期綁定，並進一步完善員工薪酬體系以及提高公司員工的凝聚力和公司競爭力，發佈了《長期服務計劃》草案，並將於審議通過之日起實施。9月25日，伊利股份2020年第一次臨時股東大會通過了這項《長期服務計劃》草案。
整體看下來，該計劃核心要點有三：
一是，自有資金，二級市場購買。具體來說，長期服務計劃資金來源是員工薪酬、獎金以及員工自籌資金等形式，股票來源是通過二級市場市價購買。通過自有資金向二級市場購買的方式既不改變股本總數，也不會對公司利潤分配造成干擾，不會影響原有股東利益。
二是，鼓勵員工長期服務，退休時完成權益歸屬。這種長效機制保障了核心人才的穩定性，進一步提升公司發展的確定性和穩健性。
三是，員工自願參與、風險自擔、紅利共享。這可以實現員工利益與企業利益的深度綁定，激發員工活力，實現員工、企業的長期共同發展。
短期來看，長期服務計劃有望通過增量資金效應提振投資人信心，助推股價繼續向上。
長期來看，長期服務計劃有望激發伊利核心員工活力，在新產品線、業務線上持續創新，進而使得業績增長的確定性增強，並助推股價長期、持續的上漲，進一步突破固有業務的天花板，成為“奶中茅臺”。
伊利總市值走勢
著名經濟學家、清華大學中國經濟思想與實踐研究院院長李稻葵在接受媒體採訪時表示：“伊利的長期服務計劃可以看作是那些自願參與該計劃的員工，為伊利投出了自己的信任票，這也從另一個角度展現出了企業和員工對於未來長期健康發展的信心。而從企業制度創新、薪酬體系變革，以及引導長期主義的價值投資理念方面，伊利股份的《長期服務計劃》都是一種有益的嘗試，也是一種重要的補充。”
在荷蘭合作銀行8月31日公佈的“2020年全球乳業20強”榜單中，伊利排名飆升至第5，成為迄今為止唯一一家躋身全球乳業5強的中國乳企。
而在未來，如果問伊利的天花板有多高，也許我並不能得出一個明確的答案。因為我們無法去量化一個擁有全產品線、全產業鏈的生態值多少錢。因為按照目前的態勢來看，伊利永遠是一個不斷保持進化的生命體。如果一支消費龍頭存在一個有生命力的生態，一定要珍惜持有的機會。
從地方到全國，從乳製品到健康食品，伊利已經從骨子裡刻上了多元和創新的基因。在一次次變革中，伊利用進取式的打法，依靠人才，擁抱創新，押注時代。儘管未來未知，但消費的大潮不會退卻，屬於伊利的時代已來。
參考資料：
1. 伊利股份長期服務計劃草案，伊利集團，2020
2. 伊利股份長期服務計劃管理規則草案，伊利集團，2020
3. “心往一處想，勁往一處使” 伊利股份董秘邱向敏解讀《長期服務計劃》，21世紀經濟報道，2020
4. 2020年世界乳業20強排行榜，荷蘭合作銀行，2020
5. 深度研究報告：看懂伊利空間的三個層次，華創證券，2020
6. 伊利股份首次覆蓋深度：管理及渠道為核心競爭力，平臺化戰略穩步推進，川財證券，2020
7. 還原一個完整的伊利，招商證券，2019
8. 伊利持續推進全產業鏈創新：讓更高標準貫穿更長鏈條，中國經濟網，2016
9. 伊利2018年收入近800億 多元化提速欲做中國“雀巢”，第一財經，2019
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