1、BPR的基本理念
企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。
BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是企业僵化、官僚主义革命。
2、BPR的最终目的
○识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
○简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
BPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。它着眼于一个或几个基本流程，以使每一步都能获得价值增值。当然，实施BPR也必然会引起其它方面的变革，但它的核心是流程。亚当·斯密描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线，把工作送到专业化工人面前。斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。但是，由于管理过度的细化，使管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量成为无形的障碍，有人发现，总是不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。
八年来，BPR正被企业界普遍接受，并像一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。BPR被称作“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代”。果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了巨大的成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。BPR不是神话，也不是洪水猛兽。
企业实施ＢＰＲ的优点：
1．成本尽在预控中
使成本等各项业务都处在预控中，当实际超出目标时，埋在软件中的预警机制会提醒管理者要及时采取措施进行改进。
2．成就实时企业
您可以对企业各项业务，如成本、工程款的回收、外欠款、合同签订及履行、施工进度等情况进行实时管理。
3．传统管理方式的变革
彻底改变了公司领导下项目听汇报，项目向公司定期报报表的传统管理方式，使得公司能对项目进行实时监管和提供服务，同时项目也能实时地向公司反馈现场生产、经营信息，提高了信息的反馈速度和企业的应变能力，且减少了许多不必要的费用，如交通费、招待费等。
4．协同办公
优化了业务流程，实现了业务的自动流动和网上的签批审核，减少了重复工作和不必要的沟通成本。
５．全过程管理
该系统是从项目中标后目标成本的预测、施工阶段的成本核算与控制到竣工阶段的成本考核的全过程
６．供应商资料的管理
可以把供应商的各种资料，包括企业资质、联系方式等信息维护到软件中，便于查询。
７．供应商价格信息的收集
可以将供应商价格信息等内容维护到软件中，以便采购时货比三家，选择价格低、信誉好的伙伴合作。
８．合作供应商的管理
对于项目部选择的合作的供应商，首先判断是否需要进行合格供方的调查、申报，如需要则通过软件进入合格供应商的评审流程。
９．合格供应商的管理
项目部在完成与合格供应商的合作后，在软件中对合格供应商进行绩效评估，并对合格供应商的等级进行管理，最后形成合格供应商名册。进行管理。
1０．计划管理
材料总体计划（备料计划）
项目部开工前编制材料总体需用计划，作为公司备料和项目部编制月物资采购计划的依据。根据材料总体计划量以及合同签订价或最近采购价自动生成材料的目标成本，用以控制材料的实际成本。
月材料采购计划
·物资部根据技术部提供的月材料需用计划和当前软件中分析的库存量来编制材料采购计划，并与材料总体计划的数量进行自动核对，对于超出总体量的材料，系统自动报警，提醒项目领导分析原因，进行改进。
可以按自定义的签批流程对计划进行审批
·您可以在软件中设置签批流程，各岗位按照签批流程对材料总体计划、月材料采购计划进行审批，公司或项目部以此作为材料采购的依据。
·软件系统还可以对各个项目上报的材料计划数量进行汇总，以便公司集中采购。
１１．材料收发存管理
①材料入库
·材料入库时，系统会提示此材料的合同签订价格，以防入库采购价格大于合同签订价。
·在验收入库时能看到这个材料的计划量、已供应量以及供应余量，采购人员可实时了解自己的计划完成情况。
·能分别体现甲供材料、采购材料和调入的材料。
·直出功能可以实现入库即出库，节约了工作量，提高了效率。
·您可以按自定义的签批流程对材料入库单进行签批。
②材料出库
·能提示当前库存量。
·出库单价的计算方法可以按剩余平均价、先入先出价格灵活设置。
·能分别体现工程用材料、临设用材料、办公用料、设备用料、周转摊销的材料和调出的材料。
·可以按领料单位来查看领料情况，对于项目来说根据此可以考核外施队的用料情 况。
·可以按工程部位耗料，以便按部位把实耗材料与预算材料、计划材料进行对比，过程中对材料的消耗进行控制。
·您可以按自定义的签批流程对材料出库单进行签批。
③材料收发存情况查询
·根据入库、出库情况，系统按材料编码自动汇总材料的收发存情况。
·能按材料类别对材料的收发存情况进行查询。
·能自定义时间查询材料收发存情况。
·能查看材料的明细帐，便于历史及原始数据的跟踪。
·同一种材料可以按平均价格，也可按不同的采购价格查看材料的收发存情况。
１２．材料结算、付款及欠款管理
材料入库时与供应商或合同挂钩，系统自动生成应付帐款，填入实际付款数后，欠款自动生成。
１３．发票管理
每一张采购发票都可以和相应的入库和出库单关联，您可以很方便地看到发票额、发生额以及这张发票所对应的入库单和入库材料。
可以按自定义的签批流程对发票进行签批。
１４．材料成本管理
系统自动按部位和时间把实耗材料、计划材料以及预算材料的量和价进行对比，以便过程中分析盈亏，采取控制策略
企业实施BPR的缺点
1．企业流程再造的时机难以准确把握
由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势彻底丧失。
2．流程再造的环节难以选择
任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。
3. 作为一种管理理念和行为方式 ,经过哈默、钱辟和达文波特等人的大力倡导 ,迅速受到企业青睐。但据哈默本人调查 ,成功率不到30 %。在我国 ,企业流程再造的成功率达不到 2 0 %。
是什么原因造成如此高的失败率 ?众多的研究者对这一现象进行探讨 ,只将被改造的企业作为对象进行研究 ,而忽略了再造理论的“先天不足”。正是这一理论的自身缺陷 ,导致了企业流程再造的低成功率。
再造理论的逻辑缺陷分析
对“分工理论”的否定存在片面性和矛盾性。企业流程再造是针对分工的 ,认为“分工理论的过时 ,所以用流程来打破分工” ,强调要突破分工的束缚 ,将被分工割裂的业务流程重新“组装”回去。将“分工”视为造成企业不协调 ,运行效率低并导致本位主义的根本原因。这一观点失之偏颇。第一 ,分工理论具有经济性。亚当·斯密 1776年提出的分工理论 ,经巴贝奇的发展，福特以及斯隆等人的管理实践 ,证明具有极大的经济效能。由于分工 ,将复杂劳动简单化 ,极大提高了单位劳动效率和整体生产能力 ;由于分工 ,减少了因经常变换工作或不同操作而耗费的时间 ,节约了生产的人力.和物力。
企业实施BPM的优点
1.节省时间和金钱
BPM是提供业务流程建模、自动化、管理与优化的准则与方法。一个成功的BPM方案包括正确商业领导和技术的组合，可以大幅缩短流程周期（有时高达90%）和降低成本。这种效果在跨部门、跨系统和用户的流程中尤为突出。从技术的角度看，一个独立的BPM系统能够轻易地与现有的应用软件如CRM、ERP和ECM相集成，而无需重新设计整个系统。
2. 改善工作质量
除了节省时间和成本的优点外，已经实施BPM 的企业也发现了其它几项关键优点。首先，可以大幅降低甚至消除造成企业损失的错误，如丢失表格和文件或错误存档、遗漏重要信息或必要审查。其次，显著改善流程的可视化程度，所有参与流程者不仅被授权了解自己在流程中的角色，而且确切地了解流程在任何时候的状态。第三，有了可视化，也就明确了职责，所有人都完全清楚地知道什么时候应当完成哪些工作。不再有借口造成延误、误会或疏忽。最后，可提高一致性，公司内部和外部各方对工作都有明确的期望。结果使得员工、客户和合作伙伴都有了更高的满意度和向心力。
3. 固化企业流程
只要不是单个人独立完成全部工作的个人作坊性质，企业从它的诞生起，就存在着流程，并且随着企业的不断成长，其流程越来越多，越来越复杂。几乎每个企业都针对各类业务流程和事务流程有一套规章制度，随着管理的细化和规范化，企业的规章制度是越来越厚，而执行这些规章制度的人却越来越坠入谜团中。可想而知，这些影响着企业生命的核心流程的执行效果会怎样了。
4. 实现流程自动化
有人做过一个行为分析，发现一个流程的处理时间中90%是停滞时间，真正有效的处理时间很短。并且在流程处理过程中需要人员去用“腿”、用“电话”等其他手段去推进，不仅耗时耗力，而且效果差，时时有跟单失踪或石沉大海的情况发生。通过业务流程管理系统，利用现有的成熟技术、计算机的良好特性，很好地完成企业对这方面的需求，信息只有唯一录入口，系统按照企业需要定义流转规则，流程自动流转，成为企业业务流程处理的一个“不知疲倦”的帮手。
5. 实现团队合作
传统的职能式企业组织架构，自有它的应用范围和优势，但我们发现企业的很多流程不仅仅靠一个部门来完成，更多的是企业部门间的协同合作，特别是有些企业还存在着跨地域的合作，如采购流程，它涉及到生产部门、采购部门、库管部门、财务部门、商务部门、合同签署中的法律部门以及企业的高层管理部门。如果我们还以传统的职能部门的思维考虑流程，就可能患“近视眼”、注重部门利益忽视企业利益、重视部门上司的感觉忽视实效，并且还容易导致部门之间权责不清的灰色地带。而作为企业的业务流程存在着各业务部门的天然联系，其流畅的业务处理是需要各部门以企业的利益为最高利益，协同工作。
业务流程管理系统以流程处理为面向，自动地串起各部门，即利用现在先进的互联网技术串起各地域，达到业务流程良好完成的目的，并且企业的很多高管人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统，更多的希望凭借这样的系统，形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。
6. 优化流程
流程在制定出来以后，没有人能保证这样的流程就是合理科学有效的，即使是当时合理科学有效的系统，由于我们身处的市场环境的变化、组织结构的随之变化、营销服务策略的随之变化，很难说能继续保持这种优势。一套好的业务流程管理系统不仅仅可以具备以上的诸多好处，而且随着流程的执行流转，系统能够以数据、直观的图形报表报告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供给决策者科学合理决策的依据，而不是单靠经验，从而达到不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。
7. 向知识型企业转变
企业老板经常环顾员工下班后空荡荡的办公室，问自己我的企业还剩下什么，还值多少钱。而业务流程管理系统通过固化流程，让那些随着流程流动的知识固化在企业里，并且可以随着流程的不断执行和优化，形成企业自己的知识库，且这样的知识库越来越全面和深入，让企业向“有生命会呼吸”的知识型和学习型企业转变。如一个新进入公司的员工，他能够通过企业业务流程管理系统很快地熟悉企业及企业的业务处理，并且可以通过流程固化形成的知识库不断充实自己及提高处理流程的难度和水平。
企业实施BPM的缺点
1.均没有从全局调整各企业的业务流程，不能保证企业系统功能的完整性和整体性：
面向职能的规划设计方法一般都是以企业现有的业务流程为基础，按照数据关联和系统划分的原则来规划信息系统，但这种方法没有考虑企业业务流程本身的合理性，可能会使原来错误的流程错上加错。
2.在需求分析阶段带有一定的盲目性：
不管这些过程是否符合逻辑，大小是否一致，增加了对企业问题的评价和子系统的划分的难度。
3.在定义数据类时，比较常用的是分析每一过程利用什么数据.产生什么数据，同样没有从全局考虑整个数据流程，无法保证数据的一致性和数据流程的畅通性。
4.由于信息系统开发时间长，在此期间企业某些生产方式和管理方式可能会发生变化原有的信息系统计划没有充分考虑到这一点，导致在系统开发阶段又反复修改需求计划，浪费大量的人力物力。
