次疫情可以看做一個分界線，我相信在疫情之後，大部分的教育公司都會跟以前有很大不同。公司就像人，人在這一輩子遇到很多艱難以後，才會不斷成長。而遇到困難的人們一般會有兩種選擇：
第一種是直接放棄，覺得實在太難了，就再也不做了。
第二種是繼續奮發，認為這是老天的考驗，通過這個考驗自己會變得更加強大。
我覺得我人生中遇到的所有困境，都是改變我人生道路的一個契機。企業也是一樣，在座的各位企業創始人，不要因為遇到了疫情，或者公司出現了危機，而感到特別失望。這些可能是對你的一次考驗，讓你得到提升以後做得更好。
同時，我也特別期待疫情過去之後，新東方能夠浴火重生，儘管已經到了50多歲的年紀，我仍然期待新東方這一次可以發生更偉大的變革。
2月23日，新東方創始人俞敏洪在直播平臺上進行了主題為《新東方發展過程中的關鍵點決策》的分享，本文共分為五部分：
一、新東方發展的六大階段
二、新東方發展的八大轉折點
三、新東方發展遇到的七大危機
四、合格的領導，是關鍵點的決策
五、重要的理念，永遠不會過時
以下為俞敏洪的演講內容：
疫情給很多創業公司帶來了比較大的影響，很多公司面臨資金、人員、業務等方面的困境。在這期間我也開始回顧，新東方走過的20多年都遇到了哪些事情？當時我們是怎樣克服這些困難又走向現在的？
2003年正好是新東方業務蒸蒸日上的時候，非典突然來襲，所有的地面機構都被要求停課，那是我有生以來第一次遇到規模這麼大的瘟疫。去年我還開玩笑說，可能再也不會遇到SARS這樣的情況，但沒想到這麼快就來臨了。
非典的時候還沒有互聯網，不能進行線上授課。我當時決定只要有學生來申請退費，就全部給退，結果最後還向朋友借了1000萬左右來支付退款。兩個朋友在一天之內就給我籌集了1000多萬人民幣，在那麼艱難的時刻，他們仍然對我表示信任，這也再次證明了如果平時做人講誠信，在遇到危難時就會有朋友願意幫你。
新東方從非典時年收入大概只有3個多億，發展到現在接近300億的規模，所以只要扛過了艱難，就會有更大的發展機會。
希望所有艱苦的創業者、創業公司，在遇到疫情以後繼續努力，一定要扛過難關。這樣，我們就多了一層自信，就多了一層發展的保障。
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新東方發展的六大階段
今天我講的第一個要點就是新東方發展的六大階段，我把它分成起始階段、獨立奮鬥階段、團隊奮進階段、規範前進階段、與狼共舞階段和科技變革階段。
1、起始階段（91—93年）：寄人籬下，積蓄力量
從91年到現在，新東方已經跨過了接近30年的時光。
91年我從北大辭職出來，與別的培訓機構合作，開設託福、GRE等出國考試的班級。所以我把91年至93年當作第1個階段，叫寄人籬下，積蓄力量。
什麼叫寄人籬下？因為當時我拿不到辦學執照，所以用另外一個機構的名稱和合法性來做自己的生意，還要將年收入的25%交給這個機構。而且他們沒有外語培訓，我是從零做起，用了三年時間，將這個機構的外語培訓做到上千萬的規模。
也是在這個時候，我積累了教學經驗和學生資源，也積累了一些老師人脈，所以到93年11月我獨立出來自己乾的時候，就已經有了基礎。
2、獨立奮鬥（93—96年）：初創品牌，堅守質量
獨立奮鬥階段，就是從93年11月我拿到新東方運營執照以後開始自己做，一直到96年初。在這段時間我帶著一批老師，還有我的家族成員，一起在國內做新東方，那個時候所有的決策都是我一個人來做。
中間還出現了一個插曲，我在95年年初的時候拿到了美國的大學錄取通知書和獎學金。所以當時猶豫了幾個月，是關掉新東方出國留學,還是繼續做新東方放棄留學？
最後我的決定是不去留學，有兩個原因：
1）留學每年都能去，早去晚去不影響我的命運。
2）一旦創業了，如果放棄掉，就一定會有別人頂進來，別人頂進來以後，我自己再去創業的先機可能就沒了。
所以基於這個簡單的商業判斷，我堅守在了中國。我初創了新東方品牌，也堅守了新東方的教學質量。當時新東方每一個老師都是我親自面試，親自篩選，所以他們的教學質量非常高，這些老師到現在在市場上仍然很有名。
3、團隊奮進（96—02年）擴大戰場，創造價值
從96年到2002年是新東方的團隊奮進階段。王強、徐小平、包凡一他們從國外回來加入新東方，開始從個體戶變成合夥人形式。接近2002年的時候，我的中學同學李國富、周成剛又從國外回來加入新東方，這時新東方的有生力量都是由我的大學同學和中學同學構成的。
這樣的團隊有一個好處，大家在沒有利益瓜葛的時候就是好朋友了，所以知根知底，互相之間容易取得信任。但壞處是，大家常常會用友情來模糊利益，說不清利益糾葛容易產生矛盾。
到了2002年，新東方開始到各地拓展。周成剛、李國富回來的做的第一件事情，就是幫助新東方開拓了上海學校，緊接著又開拓了廣州學校、武漢學等等。
4、規範前進（02—06年）：走向全國，入市世界
到了2006年的時候，我們開始意識到，如果再按照原來鬆散的合夥人制，新東方是做不大的。
當時有個諮詢團隊說，你們這樣零散的像農民包產到戶一樣的幹活，只能撈點小錢永遠做不大，但是新東方的品牌價值，加新東方的業務收入和利潤總量，已經有50億人民幣的市值了，如果上市每人拿1%的股份也能得到5000萬，大家就心動了，開始進行股份制改造和集團公司的組建。
在這個過程中，有很多利益關係需要重新調整，團隊成員之間產生了許多矛盾，和解決不了的過節。所以，從02年到06年新東方基本上屬於，蜜月期過去以後的打架階段，在打架過程中，不斷地調整、不斷制定管理細則，不斷進行管理崗位的重新分配。終於，大家達成了利益上和意見上的一致，2006年，新東方在美國上市。
上市的時候，新東方在全國的幾十個城市都已經有了分校，而且由於到紐交所上市，新東方變成了全國的知名品牌。因為新東方的上市，教育培訓行業的人看到了希望，資本也大量湧入教育行業，所以，可以說到今天為止，資本跟教育的密切結合，以及教育領域中有這麼多蓬勃發展的教育公司，是新東方開了第一個頭。
5、與狼共舞（06—15年）：團隊重構，資本推動
第五個階段叫做與狼共舞。今天中國市場上，除了新進入的純在線教育公司之外，比較有名氣的教育培訓公司，大部分都是在06年至15年之間成立的。
什麼地方有利益，大家就會往什麼地方湧，資本的介入，催生了一大批人進入教育培訓領域。現在的教育培訓行業，基本上都是拿著投資人的錢，來幹自己的活，而且投資人非常大方，一給幾千萬到幾個億，這樣的創業風範跟我們當初完全不一樣。
所以，可以說從新東方上市到今天，還一直在與狼共舞，包括內部和外部兩種情況：
內部是一批人已經得到了既得的利益，所以不太願意再繼續奮鬥，想要離開新東方，去做自己的事情。
外部是更加劇烈的行業競爭，現在有越來越多具有狼性的人進入教育培訓領域，新東方面臨了很大的挑戰。從06年到15年可以看到新東方的股價在5塊錢到50塊錢，之間來來回回了上百次，這就是混戰帶來的結果。
6、科技變革（15—今天）：殘酷競爭，科技領先
從15年開始到今天，我把它叫做科技變革階段。
其實從2000年開始，新東方科技就介入了，但是一直髮展的不是特別好。15年以後，我們開始深刻意識到科技與教育領域結合的重要性，到現在新東方可以說在科技佈局方面還算跟上了時代。在這次疫情期間，新東方100多萬學生同步搬到了線上，所有的系統和服務都由新東方自己的科研成果支持，並且沒有出任何問題。
此外，新東方也面臨著更加殘酷的競爭。
現在教育行業主要有三種模式：純線下，純線上，OMO，每一個領域都有巨大的公司和狼性的競爭者。
