文 | 中童傳媒特約撰稿人 段文智
專欄| 一場疫情，暴露了母嬰代理商的結構性失衡
解決結構性增長問題本來就挺讓人頭疼了，而代理商定位偏差則把這種頭疼加倍。要解決結構性增長問題，必然要求代理商定位精準。但代理商的這個調整過程，也會受到種種因素的影響，而這無疑將關係到代理商的未來發展空間，還是持續陷入結構性失衡的陷阱。
1. 疫情後，代理商能不能頂住壓力，從根本上認識到要調整增長結構和定位的必要性和緊迫性？
讓代理商去除冗餘，代理商的壓力會很大。壓力大可能反映為短時期內增長項目減少，前期投入的資本難以回收和增長緩慢。
一種想法是徐圖緩進，代理商慢慢剝離那些虧損項目，慢慢聚焦在主營業務和核心業務之上。但一個事實是，剝離這些業務最大的困難來自代理商。疫情過後，其他存量資產恢復一定量的流水後，代理商願不願意割肉補倉？
這個時候，代理商有沒有調整的決心，可能會帶來一系列的新問題，比如，讓經營重新陷入定位的飄忽之中，結構性增長問題繼續持續下去。在疫情中，大夥都在反思，都在痛定思痛，可疫情後，渴望改變的思想在慢慢沉澱，日子慢慢又如之前一般波瀾不驚，還是穿著舊鞋走著老路。
2. 疫情後，在代理商調整的過程中，品牌商能不能提供支持，至少要保持中性地位？
代理商是品牌商的核心業務之一，代理商承載著品牌商的銷量、增長、網絡等目標，為了更高更快的目標，在疫情之前，品牌商對代理商的存量注水，也就是不間斷地壓貨等行為，幾乎成了不少行業的潛規則，也因此造成了廠商博弈大幕下不少代理商的人生悲歡離合。
但疫情後，在整個嬰幼兒奶粉行業態勢發生很大改變的時候，代理商想調整，想收縮，可問題的開關很大程度上受制於品牌商。品牌商在各方面的壓力下，能不能給代理商提供業績增長的緩衝窗口期？能不能實打實地給代理商提供支持，比如最能提升代理商腎上腺水平的促銷，貸款和授信額度？以及各項不添亂的管理指導和新業務形態的嵌入？這個過程中，最大的變數便是品牌商的存量思維能不能切實有效地改變。
也就是說，疫情後，品牌商的銷量目標會不會發生變化？存量壓迫的手段會不會持續？甚至由於前期的虧空，存量壓迫會不會加強？這些無疑會影響代理商自我調整的信心，也關係到代理商能否調整成功。否則，基於一方利益格局形成的掠奪性政策，則是很難擺脫的被鎖死的局。
3. 疫情後，相對於消費報復性增長，品牌商的管理報復性反彈是代理商面對的更大考驗。
疫情帶給普通消費者最大的影響，就是收入出現波動，預期變壞以及其他負面影響，可能導致實際消費能力下降。那些積蓄不多，或者身居三四線城市的消費者，可能會對消費持謹慎態度。因此，疫情之後，承載嬰幼兒產業的消費端，會異乎尋常的持續關注產品效用，以及產品和品牌能帶來的健康、免疫等附加利益。因此，對於市場容量相對穩定、顧客群體更為關注產品質量的嬰幼兒奶粉，消費端出現消費報復性增長的概率不大，可能的期待，恐怕會集中在營養品之上。
與此相對的是，由於要釋放壓力，品牌商的管理出現報復性反彈卻是大概率的事，尤其是行業界的那些頭部企業。一季度損失的銷量，二三四季度補上，可能是大多數品牌商選擇的路徑。巨大的壓力可能會讓營銷的動作變形，面對越來越小的彈性空間，營銷層紓解壓力的路徑可能是更加關注管理的細節，即便明知這並不能帶來銷售的多少增長，但他們更願意相信，擠一擠總是可能擠出水的嘛！因此，品牌商的一線管理層會大概率過分加強市場走訪和定位考勤這個常規動作的。
4. 疫情後，在線上線下融合的風口下，代理商要在“合作性改變”中尋求自己的利益最大化。
和品牌商打交道，“靠表態”、“靠站隊”，靠咬定老傳統不放鬆，即使把酒言歡，也只是短時間的。疫情後，在線上線下融合的風口下，代理商和品牌商一樣面臨很多新的未知的機會和風險，大家都是摸著石頭過河，面對著很多不確定性。因此，在妥協中求進步，也即“合作性改變”便顯得尤為重要。單純的“忍辱負重”，以及“對抗性改變”，會讓雙方在對業績的焦慮下齟齬不斷，重新陷入存量注水的漩渦中持續輪迴。
未來能迎接新的增長盛宴的，一定是那些能夠妥善處理增長結構失衡和存量注水的品牌商和代理商。
