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10月12日，陳春花教授在「北大國發院EMBA論壇」上做了主題為《協同：數字化時代組織效率的本質》的精彩演講。數字化帶來的改變，使得組織的增長邏輯也發生了改變，那些依然能獲得成長空間，甚至量級增長的企業，就在於它們用了新邏輯，做了廣泛的協同和鏈接。
來源/春暖花開 陳春花
編輯/jenny
我從92年開始，研究中國本土企業怎麼能夠從小長大，持續到現在已經接近30年。中國企業的確走了一條自己的路，但是從2012年開始有一個變化，這個變化就是互聯網出現、數字時代來了。
你會發現更大的一個問題，就是數字成為影響組織績效的最重要的要素，它使得整個組織所有的東西都在改變。
我從那個時候開始研究這個領域。我們不是簡單地討論市場有效還是政府有為，也不是簡單地討論「有形手」「無形手」，現在其實還是多了第三個要素，這個要素在其中又起著決定性作用。在這種情況下，就需要大家在一個新的維度來看今天的組織、今天的企業和今天的發展。
時間維度上來講，今天很多企業成長的時間週期可以很短。小米不用九年就可以進世界500強，這個在過去是不太可能的事情。但是在數字推動的背景下，它就變成了現實。我們今天所謂的「倍數增長」，可能都很難用「倍數」這個概念，甚至應該叫「量級增長」，也就是在很短的時間爆發性增長。可是你也會發現，因為數字出現，即使有些企業有三四十年的歷史，也可能經歷斷崖式的衰退。
01 企業增長邏輯改變
那麼在組織這個領域變了什麼東西？我們發現組織今天遇到的最大變化是德魯克很早說的那句話：「動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事。」我也是在2012年開始不斷研究這些企業的時候發現，那些能走出來的企業其實是換了新邏輯來操作。那些走不出來的企業，其實就是用過去的邏輯在做。
我是從2012年開始沿著這個脈絡在走。在2015年我有一本書叫《激活個體》，我發現數字時代帶來的第一個變化，就是出現了強個體。現在個體厲害到什麼程度？他工作兩年休息三年，然後再決定是否繼續回來工作。
我拿這個問題問過很多老企業家，也就是50年代的人，他們基本上都認為這種情況怎麼會要這個員工呢？然後我就跟他說，如果你不要這種人，00後成長起來後，你就沒有員工。
前一陣子關於996的討論，我們這個年代的人會認為這這個話題哪值得討論，我們所有的工作都超過996，但是參與討論這個話題最多的其實是90後。最後使得馬雲這麼一個講話很自信的人，都要不斷調整自己的說法。
這就是我們看到的變化，所以2015年我就專門寫了這本書，強個體出現之後組織就遇到難題了。這個難題出來之後，對組織最大的挑戰是什麼？就是你能不能跟強個體一起工作，所以我2017年寫了《激活組織》。
當這兩本書都寫完之後，我發現一個更重要的挑戰出現了，就是外部對一個組織的影響很大，我們稱之為「跨界迭代」。所以我發現得有一個新的組織模式——「共生」。
2018年我寫完《共生》之後繼續往後研究，發現我們得找到「共生」運行的內部機理，於是發現這個底層的運行機理就是我今天要講的東西，叫作「協同」。
從2012年開始討論這個話題的根本原因，就是數字化帶來的所有變化。在不斷地跟團隊一起做這個研究的時候，我們發現領先企業在組織管理當中的創新是非常多的。進行歸納後我發現那些構建價值網絡的企業，成長的速度最快。我們有一段時間對技術驅動看得非常重，可接下來你會發現價值網絡的平臺構建所形成的影響更大。這十年中企業增長的邏輯真的是在變的。
我們今天看海爾，我們很難用一個傳統制造業來看它，因為大家都看不懂它。但我們看績效結果，不要看懂得懂，喜不喜歡。在全球巨大的波動下，一家企業還可以保持持續的穩定性，還可以有非常好的盈利和收入的雙增長，幾乎全球組織管理的專家都會非常認同海爾的組織模式，原因就在於它做了一個嘗試，叫作大規模製造，能夠定製化。
數字化帶來一個非常重要的變化，其實是需求細分，將來標準化產品不再順應需求，個人的體驗更重要，這與大規模製造以降低成本是衝突的。這就需要一個組織模式來解決。海爾就在探這條路，大型製造企業如何定製化？這是一個有意義的嘗試。一旦它走通，我覺得對於所有制造企業來講，就像之前福特貢獻了一個「福特製」，日本貢獻了個「豐田制」，可能中國會貢獻一個「海爾制」，有可能這就是它的意義。海爾是一個開放的平臺，能做廣泛協同。
我們再來看華為，華為的影響是很正向的，因為它的定位是做一個全鏈接的概念，它可以把所有東西都鏈接在一起，以使得它的效率和價值貢獻更加突出，這是華為自己選的路。華為今天在做大屏、小屏，有人問我它會不會做電腦？我說會。會不會做電視機？會。答得這麼這麼篤定這麼快，就是因為如果它做全鏈接，它必須要有一個鏈接的端，那屏幕就是最好的鏈接端，這就是根本性的東西。通過不斷學習，通過理性和知識來推出你對未知的一些理解，你可以很容易看到，如果華為定義在這個地方，那至少這三張屏它是會出的。那我估計很快大家要換華為AI電視了。
就像我們今天換小米的互聯網電視，更新了我們原來傳統的所有電視機的道理是一樣。小米為什麼不到9年就能成世界500強？是因為它做的鏈接真的太廣。當它做如此廣泛的鏈接的時候，它得到的就是成長空間。
而騰訊今天在做一個特別大的調整，因為這個調整，它的企業文化的價值觀、它的整個組織的模式，以及它的邏輯全變了。這種變化的核心就是它要做連接器，它要以它的社交、以它的算法、以它的流量、以它所有的底層技術給傳統的企業賦能。當它能做這件事情的時候，其實就把傳統企業帶入一個數字化的時代，那麼可想而知這個空間會有多大。
02 3個判斷和1個結論
將這些領先企業的實踐做一個簡單的回顧後，我得出了3個判斷和1個結論。
1.第一個判斷，數字化時代組織管理與以往不同
（1）強個體：組織與個體之間的關係改變
傳統工業化時代，在組織管理當中，個人是一定要服從組織的，開會的時候領導說完，我們只能說領導說得對。但今天我跟90後的年輕人開會，90後聽完會發言，說：「陳老師，我覺得你說的全部都不對。」聽到這個你的心態還要很好，得認真聽。你如果說不接受，拿出了你的權威，他就會直接告訴你，你利用你的權威，你就被時代淘汰。所以這時候你會發現，其實組織和個體之間的關係真的變了。
（2）強鏈接：影響組織績效的因素也在變，由內部轉向外部
比如北大國發院，我們如果想把自己的商學院做好，一定是要強鏈接的，需要選非常多的企業實踐教授來跟大家去講真實的企業操作是什麼。以前的商學院不用這個，所有的教授都是學術教授就好了。但是現在我們一定要放很多實踐教授，有他們介紹怎麼樣能夠真正地去理解企業。我也要跟他們強鏈接，還要強鏈接優秀的企業，把一些課程直接放到企業現場去做。
哈佛商業商學院給商學最大的一個幫助，就是創造了案例教學，但今天案例也不好用了，因為變得太快，很可能好不容易寫出案例，結果這個企業可能都不存在了。所以今天的EBMA課程，因為數字化的調整開始用活案例，也就是直接去上。比如講戰略跟組織之間的匹配程度，這是變化最快的一個課程，我們就讓你在企業直接上，看企業這時的匹配速度有多快，我們去跟優秀企業做強鏈接。這只是一個課程，就得鏈接兩個人，如果不能鏈接這些優秀的企業家，不能鏈接一個能夠提供真實教學場景的企業課題，那我們這個商學院的績效就會受到影響。
（3）不確定性：技術創新與技術創新的普及速度加快
為什麼今天企業這麼容易被淘汰，或者這麼容易長大？其中一個最重要的原因，就是大多數創新是現有事物的重組，也就是說，消費者接受一個新東西，不需要學習曲線，他直接拿來就可以用。就像我們把電話變成手機，手機變成終端，時間一直在縮短，原因就是它是現有事物的重組，不存在對它陌生這件事情。
這個概念就叫作不確定性增加，其實就是創新和普及速度在增加。有線電話從10%普及到40%，花了30多年；移動電話從10%普及到40%只花了六年半；然後把手機從移動狀態改成是終端，再從10%普及到40%只需要三年半，速度就是這麼快。那麼當它這麼快的時候，其實才有今天這麼多的不確定性，隨時被迭代、隨時被顛覆，這就是你要接受的事實。
（4）似水一樣：組織不再具有「穩態」結構
如何因應變化，找到你的價值？你得像水一樣，遇山繞、遇冰化，你得有這個能力。
（5）共生態：致力於共創價值生長空間
更重要的是你得找到你的生存空間。
2. 第二個判斷，組織管理的新舊邏輯之間發生轉換，也就是組織效率底層邏輯改變
很多人問我說，今天的經濟發展最大的挑戰是什麼？如果我也用這個概念來說，其實就是新舊動能轉換。如果你還是按照原來的驅動力量去發展你的企業，你就會很難，你必須找到新的動能，也就是新的驅動力量。那我們在組織管理邏輯上第二個判斷也是這個難題。在這個新舊轉換當中，我認為有四個基本的判斷。
（1）企業必須是整體
企業一定不能再用分工來管，因為現在是個整體，如果你的企業還是分成戰略部、營銷部、製造部、財務部、人力資源部，你就會發現，企業自己的內耗會把你搞死。因為外部不管這些，外部就要求你響應速度最快。因為技術，消費者已經沒有什麼耐心等你了，不會等你內部協調好，戰略定清楚，營銷推廣出去，然後再把產品做出來，最後用服務讓顧客高興，消費者現在一次性全要。你的東西必須引領未來、必須好看，還要便宜，還要顧客能夠參與體驗，其實是綜合的。你必須用一個整體邏輯來面對。
（2）效率源於協同而非分工
分工本來是為效率做的，但今天我們會發現效率不再來源於分工，分工邊界越清楚效率越慢。反而是要看你能不能去做協同。我回企業時，為了保證整個企業6萬人能協同，我就教了他們一句話，也是我們企業內部文化的一句話，就是「有人負責我配合，沒人負責我負責」。我們以這種方式來工作，而不是這個分給你，你負責；不分給你的，你就不管了。只有這樣去做，效率才會最高。
（3）共生是未來組織進化的基本邏輯
這個邏輯是，今天最重要的是你跟誰在一起。你得承認你跟誰在一起這件事更重要。我常常說：「如果你知道你的對手是誰，基本上你就是要失敗的。」因為今天常常是跨界運行，正確的理解是，你不知道對手是誰。
我常常舉我的例子，我從來都沒想過，接下來淘汰我的是網紅。現在老師的對手真的就是網紅。網紅一開課上千萬人去聽。他們講的對不對沒關係，但是1000萬人聽了，然而我們這些老師講得很對，卻沒人聽。所以這時候你會發現你的對手不是老師，而是另外一個跟這個完全不相關的人。
所以如果你說你有對手，我就相信你失敗了，因為其實你根本不知道你的對手是誰。那我們怎麼辦？我們既然不知道對手是誰，我怎麼能活？很簡單，你如果跟很多人在一起，想盡辦法，大家都會讓你活下來，這就叫共生。
（4）價值網絡成員彼此互為主體
沒有主客體，就是你跟任何人之間都是互為主體。我們以前叫供應鏈，現在沒有供應鏈的概念，而是你是他的供應，他也是你的供應，你們之間實際上是互為主體的。必須從這個概念去理解，才能真正形成價值網絡。
3. 第三個判斷，組織管理新舊邏輯轉換的基本假設
（1）基本原理一，組織內與組織間協同成為效率的重要來源
今天一個非常大的挑戰就是組織內外的效率都要高。很多傳統企業內部效率是非常高的，因為它磨合了好多年，有非常好的企業文化的扶持，有對這個產業的良好認識，所以它們內部的效率非常高。但是這不足以在今天的數字化時代中找到好位置，原因就是沒有外部效率。
（2）基本原理二，內外分享機制確立是邊界重塑的保障
那些真正能夠在今天跑得非常快的企業，其實是建立了一個內外分享的機制，既給員工分享，也給合作伙伴產業夥伴分享。當這個內外分享機制建得非常好的時候，整體效率也會非常高。
好好想想「雙11」你就明白了。「雙11」其實是個完全人造的節日，我們做零售的人主要的方法就是靠節日銷售，但是過去的零售業沒有一個人想到要去造一個節出來。造出來這個節日之後，你會發現它內外部的價值分配得非常好，所有的生產廠家、物流都等著一天，幾億人也都在等。當他們把所有的這些內外分享的機制設完之後，你發現幾乎每一個天都可以變成節日。
（3）基本原理三，企業要建立基於契約的信任體系
為什麼可以有這麼多人去在一起？是源於我們開始形成的一個新東西，就是我們可以基於契約去建立信任，這是非常厲害的。過去之所以不能去做這個東西，是因為我們過去不太能夠基於契約性，還必須加上一些關係，或者你恩於我，或者你有欠於我，總而言之一定要另加一個東西。但是今天不用，今天我們其實可以建立基於契約的信任體系。
（4）基本原理四，從「競爭邏輯」到「共生邏輯」的戰略認知改變
總體上來講，從戰略到組織，我們其實已經知道要從競爭改成共生。這個基本的基礎已經奠定。
4.一個結論，組織管理由「分」到「合」的演進，以獲得系統整體效率最大化
過去100年的組織管理都是按「分」來做的，一開始是「分工」，得到勞動效率最大化，由泰勒提出；接著開始「分權」，讓組織效率最大化，由馬克思·韋伯、亨利·法約爾提出；再往後發現人的效率也可以被提升，但必須使之與利益相關，於是提出「分利」，也就有了人力資源理論和人力資本理論。
管理中之前我們講的「責、權、利對等」其實就是講的這三個分，也就是當分權分利分責對等的時候，管理效率最大化。這三樣東西分好了，所有人各安其位，效果最好。所以100年來我們解決了三個分。
互聯網時期組織管理的特徵、基本判斷，以及底層邏輯的改變，讓我們發現，效率還有一部分是由外部決定。把內部全分好，你還是沒有辦法得到這個整體的效果，必須整合外部，這就需要由「分」到「合」。由「分」到「合」，我們其實是要整個系統效率，把內部效率和系統效率連在一起的時候，才能在這個互聯網的萬物互聯時代得到最高的效率，其實這就是這本《協同》的核心思想。
03 如何獲得系統效率最大化？
組織要獲得這個協同，要做這幾件事情。
1.重構企業邊界
對企業邊界，我個人比較推崇科斯的理論。科斯說，為什麼企業存在？就是因為有一個邊界。那為什麼有邊界？就是因為當把要素給你的時候，你能把要素組合，之後效率更高，成本更低，這就是你的邊界。那麼今天為什麼邊界要被重塑？因為互聯網組合要素的速度比企業自己內部的組合速度要快。
比如，我曾用微信來上課，組織10萬人聽，只需要兩天，每天兩個小時就組織完了，而且還沒什麼成本，這就叫邊界被調整。
重構邊界的核心是什麼？記住，就是比較企業內和企業外的兩個東西：成本和效率。只要外部的成本和效率比企業內部的成本、效率競爭力更強，這個企業就被顛覆，邊界就被打破。這是你今天一定要接受的，你接受這個東西，會看到邊界融合、邊界模糊和跨界重構是基本事實。
所以我們今天實際很難說阿里巴巴是一個什麼企業。它現在擁有的線上廣告量，應該是全中國最大的廣告渠道之一，你說他算不算廣告公司？它是電商公司、產品公司，還是金融公司、物流公司，還是數據公司？你說不出來，就是因為今天邊界都在融合。如果你把自己說得非常清楚，我還多少有點擔心，說明你的邊界不夠融合。
2. 基於契約的信任
我為什麼要求你一定要基於契約去建這種信任？原因就是當我們去做協同的時候，我們其實是要跟更多的陌生人合作。
福山有一本書叫《信任——社會繁榮的基礎》，當時我在看他這本書，對我傷害最大的，就是他認為華人做不了大型組織，在華人文化上就是一個「家文化」的概念。他說，在國家跟家族之外，大型組織是無法建立的，因為國家的建立基於相信我們是一族的，即民族。家族的建立基於相信我們是一家的，有血緣上的一致。他說我們實際上是一個靠血緣連接的民族，除此之外我們都不信，所以建不了大型組織。而他認為社會的繁榮和大型的經濟體就是要建大型的組織。
當我不斷地去調研的時候，發現還真是這麼回事，中國企業創業就幾種情況，要麼夫妻創，要麼同學創，要麼老鄉創，都是血緣關係或生死之交。
我們真的是要有大型的機構，才可以去處理複雜性，小組織是處理不了複雜性的。但是這種協同怎麼能建起來？中間一定要放一個東西，這個東西就是契約的信任。
3. 組織內協同
組織內的協同，我希望大家認真去訓練，因為當有組織內的協同時，我們才有機會談組織外的協同。那些可以跟更廣泛的生態夥伴去合作的公司，其內部的文化一定是非常合作和非常有激情的。
組織內的協同當中，有個個體適應性行為。點贊是個非常有意思現象，我不知道你們願不願意點贊，我們跟蹤了很長一段時間，一個企業的內部數字，我們發現點贊給別人多和收到點贊多的前十位，他們的績效排名也剛好是前十位，這就叫個體適應性行為。未來我們的激勵系統也會改，我們根本就不用幹別的，就天天給你點贊，可能激勵效果就變了。
4. 組織外協同
那組織外部的協同是什麼？就是能否不斷地去尋求外部的協作和共生的模式。在這個概念當中，你會發現，其實我們今天真的是強鏈接。有時候我在想，大家常常說，虛體經濟把實體經濟給衝擊了。最典型的衝擊就是對零售業的衝擊。可是你知道，在今天做的零售業做得最好的兩個企業並沒有受到衝擊，沃爾瑪依然是世界第一。為什麼不受衝擊？因為它雖然從沒說它是互聯網企業，但是它在30年前就已經強互聯了。
回看那些持續成長的商業模型，你會發現，真正成功的商業模型一定是共生模型，內部跟員工共生，外部跟夥伴共生，一定是這樣。所以前兩天他們問我說，我要去學華為，我說你第一個要學的就是它的財富分享計劃，你先別學其他的。你的腦袋先變，你才可以做得到。
5. 協同價值取向
我們怎麼能做到協同？其實跟價值取向有關係。我們在做這個研究的時候，也拿了一些協同比較好的企業做案例。整個價值取向當中，無論是它構建的基礎，還是到它的內涵，到它最後的這個價值取向的力量，你會發現真正做協同一定要這樣：誠、立、信、不爭。我們用比較傳統文化的表達方式把它表達出來。
有個老企業家曾跑來跟我商量，覺得共生概念很好，他說決定做一個企業，按共生的模式走。但是他說：「我就希望大家能夠跟我共同分享這個利益，然後使得我發展更快。」我說：「那你就不能共生了。你應該是說你共享這個利益之後，使其他人發展更快。其實這個才叫不爭。」我們叫做利他。
很多時候我們討論不了這件事情的原因，是我們的共生可能是偏利的，甚至是偏害的。你的價值取向必須是互利的，才能做到共生。
6. 有效的協同管理行為
對管理行為，我們提出了一些需要大家調整的東西，大家可以對照一下，判斷自己的行為是不是能幫助企業做協同。
協同管理者特徵就是必須行動導向，注重結果，願意聆聽，自律生長，懂得欣賞。你比較一下，你會不會成為一個卓有成效的協同管理者？你在特徵上是不是具備這個？
我想用一句話結束，如果想形成協同管理，最重要的實際上是自己先變。因為過去某種意義上來講，我們可能是比較精緻的利己主義者，但現在是要求我們要利他為先，然後才能得到新發展空間。所以這就是我們一定要你先改變自己開始。當你能夠改變時，你就可以不斷地帶來新的機會。（本文完）
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