★超市關心的是品類，經銷商關心的是品牌，沒有同頻，如何有市場？
★銷量只能淘汰銷量差的產品。
★正常超市週轉為30天，通常超過40天意味著超市要出現嚴重問題。
★終端零售應該關心的是誰在買，而不是給產品做定價。
★超市把低價策略簡單理解為“價格戰”。
★超市簡單地把銷量作為主要利潤來源，不把精力放在經營上。
無論經銷商還是終端，共同的戰場就是：終端動銷。
終端典型鏡頭
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“苛捐雜稅”多如牛毛；打價格戰，導致終端亂價和串貨問題，不知道對方想幹啥，導致被牽著鼻子走的被動局面，被動滿足對方的不斷要求。
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現狀：當前如何處理終端費用、局面比較被動問題
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矛盾原因：經銷商不瞭解價格對超市意味著什麼，總是期待“全國統一零售價”超市把低價格策略簡單理解為“價格戰”。
老闆的套路和方案
★僱傭促銷員導購（資金成本）
★租場地搞活動（時間成本）
★供應商被迫做促銷，費用收了，但促銷產品賣不動，又被退回來（機會成本）
★自己促銷難賣入，費用高（人員成本）
★為佔據陳列位，花錢買堆頭，買貨架……（資源成本）
業態特點劃分
將超市劃分品類，調查區分各類型超市顧客構成，分析客戶
★便利店的要求：及時
★標準超市的要求：品種齊全，商品通常儲備第二天用
★大賣場的要求：以大包裝為主，以連帶銷售為價值最大化
超市採購員通常根據銷量排行進產品（不知道自己需要什麼）
業態利潤趨向
★便利店：距離、時尚、高毛利
★標準超市：平價、服務、區域地段口碑
★大賣場：品牌、人流量、現金流、連帶業務、資本槓桿。
品牌商品的品類敏感品：主要是依託顧客的商品購買頻率為核心的，決定核心的是顧客對所購買商品的價格敏感度。
終端動銷:提供銷售點子,提供營運案例或政策專業指導為核心。
超市自己簡單地把促銷認為就是打價格戰，打堆頭，搞抽獎活動等表面，導致賣場促銷無效果。
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依靠高強度促銷，企業在進入時儘量在價格上留促銷費用，不要將價格降得過低，否則後續活動無法支撐。
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在超市購買點營銷上，若僅只限於商品販賣方法（打折、贈品等）上打轉，很可能轉不過消費者的變化。
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單品化促銷的惡性循環：超市就那麼幾個好賣的單品，促銷品選擇轉了一圈又回來的，採購員、供應商、消費者都沒什麼感覺了。
思路：經銷商把產品組合成“單品”與“菜”的關係。
用一個思路解決產品組合的關係：（顧客生活原型分析）把“ 單品”變成“菜”。以顧客生活軌跡為基礎，把單品變成菜餚，使得商品促銷融入居民的生活中，提案化經營在於如何把我們的提案融入進顧客生活本來的需要當中，我們只是激發其潛在需要而已，現在就是連帶銷售。把他們的“菜”變成佔便宜的感覺。
如
接下來的日子啤酒是暢銷品，顧客需要。有的超市就開始打折出售或買贈。只做這一款單品，超市應該把啤酒當菜，所有的產品都跟它有關聯。
法則一：在本店喝一年啤酒（可以核算箱數或錢數）你家的饅頭或麵條免費吃。（適合城市或高檔社區店）酒正價賣，鎖住客戶，讓他每次拿酒都覺得佔便宜，拉高滿足感。
法則二：啤酒王大賽，店裡拿出20箱酒做獎品，當月在店裡買酒的前三名瓜分，第一名10箱，第二名6箱，第三名4箱。
通過這種方式就可以生髮出來很多的銷售模板和促銷模板。
一場疫情，讓我們看清了到底誰在裸泳，也明白了維持自己長遠發展的，不是根基穩固，而是應變能力。起先原本是一個小問題，但如果及時修正，問題就會越來越大，越來越多，繼而引發一系列更為嚴重的後果。相反，將這些小問題解決好了，往往就能從本質上解決棘手的大問題。經營企業就是如此。
丘吉爾說過，“不要浪費一場好危機。”接下來的日子，請別再浪費光陰，好好完善自己，每天進步一點點，久而久之，你一定可以見證到一個非常優秀的自己。終端商戰《經銷商賦能訓練營》，助力天下經銷商見證優秀的自己！
