注：本文作者鍾瀟、王子鹹、殷超、孫璇，均供職於太平人壽戰略發展部；本文原題《我國保險代理人渠道改革探索及展望》，內容有所刪改，大小標題均為編者所加。
上一篇文章《千萬營銷員命運終極推演：獨立代理人、有底薪的專屬代理才是最終歸宿》中，作者經研究發現，促進代理人渠道從粗放發展向專業化轉型有三個關鍵因素，一是保險市場飽和度（健康險滲透度約90%）；二是金融市場成熟度（機構投資者佔比超50%）；三是客戶需求變化（民眾對保險的需求轉向理財型或複雜型產品）。
多年來行業一直在探索代理人渠道轉型，但對照借鑑國際經驗，國內壽險代理人轉型時機是否真的已經成熟？答案是否定的。
在本文中，作者判定中國整體市場仍不滿足轉型內外部條件，但部分地域可作為改革先行試點；結合國內多次轉型實踐經驗及監管導向，作者還提出三大轉型方向。
首先拋出文章的主要觀點：
● 從整體看，中國當前代理人渠道仍處於粗放式增長階段，不滿足轉型的內外部條件。我國當前人身險滲透度不足40%，健康險滲透度不足10%，市場極度不飽和；同時我國金融市場不夠成熟，散戶佔比超80%，保險作為機構投資者長期規劃財富的優勢尚未被民眾認可，複雜的年金產品轉型不具備土壤，民眾對於保險的需求還未從基本的人身保障轉向多元化需求。
● 從區域差異來看，北上廣等地區未來可率先嚐試轉型發展。我們從新財富金融力排名（判斷金融市場發達程度）、市場競爭主體+人身險滲透度（判斷市場飽和度）、人均產能+年金險佔比（判斷客戶需求）五個指標入手，通過等權重打分排序發現上海、北京位列第一梯隊，未來可作為渠道轉型試點推廣地。
● 行業多次嘗試改革失敗，原因是粗放式增長並未走到盡頭。行業曾在監管引導下嘗試“員工制”、設立專屬代理公司、試水獨立代理人、大力發展保險中介，但都嘗試失敗或未取得顯著效果，有保險公司自身的原因，如改革方案不當、制度設計不合理、相關配套措施不健全等，但根本原因是大規模人力擴張的行業發展邏輯還走到盡頭、並未達到改革所需的外部條件。
● 差異化改革是監管導向，代理人分類流動、管理是轉型方向。監管進行渠道改革的目的在於引導行業穩健發展、謹防行業亂象發生，故監管對於符合改革目標的嘗試都是持鼓勵態度。在合理保障代理人基本利益、提高代理人產能的大方向下，未來渠道改革或將採取差異化策略。
在滿足轉型條件的地區或將主要有三個轉型方向：架構空虛的績優主管及績優普通代理人轉向專屬代理人（代理店），架構夯實的主管轉向固定底薪制，低產能代理人流向保險經代渠道。
01
整體看，國內健康險滲透度低、金融市場不成熟，客戶需求尚未轉向理財型或複雜型產品，代理人渠道尚不具備轉型條件
結合發達市場經驗，從健康險滲透度、金融市場成熟度、客戶需求三個角度考慮，我國代理人渠道整體仍不具備轉型條件，粗放式增長仍將持續。
一是健康險滲透度低。目前我國健康險處於高速增長時期，行業迴歸保障是監管導向的重點，健康險新單佔比逐年提升。但在政策及市場需求的雙重共振下，根據保協2017年的調研，我國健康險滲透度仍不足10%，說明未來健康險依然具備廣闊的發展空間。
參考國外經驗，美國在70年代進行代理人渠道轉型，彼時健康險滲透度已超90%；臺灣地區在轉型時期投保率超100%；日本在轉型時期家庭保單擁有率超90%，客戶需求轉向投資型年金——我國距離上述轉型條件仍有一段距離。
二是金融市場不成熟，不具備開發複雜投資型產品的條件。我國金融市場散戶佔比過高，機構投資者佔比不足20%；同時主要指數波動大，收益風險比低（上證指數為0.21，標普500指數為 0.28）。而成熟市場在轉型時金融市場已成熟有序，民眾習慣於通過專業的金融機構對個人財富進行規劃（如美國機構投資者佔比超90%，香港、臺灣超50%）。
三是客戶需求未轉向理財型或複雜型產品，客戶成熟度低。客戶對於保險的需求還集中在保障層面，投連和萬能型產品只有在2015-2016年中短存續期產品盛行時保費規模佔比接近40%，其他時間佔比均在20%左右。
而且民眾對金融產品的認知和訴求還停留在“保底、剛兌”層面，銀行理財產品資產餘額僅佔貸款餘額比重最高為27%，規模遠不及貸款餘額，也反映了民眾對理財產品的需求還未完全轉向理性的保值增值。
而成熟市場民眾對保險的需求已從人身保障逐漸轉入多元化金融產品，比如美國70年代獨代銷售了60%及以上的萬能、變額險種。
以上三個原因共同導致了當前保險行業的增長模式依舊是人力的粗放增長拉動健康險保費增長，代理人渠道精耕細作轉型銷售投資型年金仍處於孕育階段。
02
分區域看，不同地區差異巨大，北京、上海等地市場已趨於成熟，代理人渠道轉型或可先行嘗試
雖然目前中國整體尚不具備轉型條件，但考慮到我國地區差異性及相關數據可得性，我們從市場飽和度、金融市場成熟度和客戶需求三個維度判定出北上等發達地區已接近轉型拐點，未來可作為試點率先發展。
從市場飽和度來看，經濟發達地區“老七家”市場份額下降明顯，競爭激烈趨於飽和；健康險滲透度遠高於全國平均水平
從市場競爭主體來看， 新疆、貴州等欠發達地區老七家市場份額較高（90%左右），老七家以絕對優勢處於壟斷地位；而上海、江蘇等發達地區老七家的市場份額較低，其中，上海老七家的市場份額僅為31.3%，證明較發達地區的保險市場競爭激烈，市場趨於飽和。
從健康險滲透度來看，以微保平臺人身險滲透度為例，北京、廣東、上海位居前三。三個城市互聯網投保意識最強，說明當地客戶能夠主動通過互聯網渠道投保，保險意識較為成熟。
根據銀保監公佈的數據，全國人身險滲透度為40%，參考微保平臺的不同省份滲透度，可推算北京、廣東、上海為人身險滲透度最深的地區，北京可達約130%。
飽和的人身險市場或帶來需求向複雜的投資型產品轉變，同時客戶意識成熟的市場更適合代理人渠道轉型。
從金融市場成熟度來看，廣東、上海、北京等地金融市場最為發達
新財富全國區域金融力排行顯示（金融業發達程度和民間資本活躍度均作為重要考量指標，代表了民眾在該地金融業的參與度），各區域的金融實力呈現出顯著差異。其中，廣東、上海、北京的金融市場最為發達。
從客戶需求來看，經濟發達地區代理人人均產能、年金險保費佔比遠高於其他地區，說明客戶對理財型和複雜型產品需求較高
以太平人壽為例，各省市代理人人均產能中，上海、北京、深圳分公司表現最為突出。上海代理人人均產能位列第一，北京、深圳緊隨其後，前三名以較大的優勢領跑其他地區。代理人人均產能較高，側面說明客戶購買年金等產品更多，對理財需求更旺盛（年金類產品件均高於健康險）。
從年金險新單佔比看，深圳、北京、上海分公司年金險新單佔位列前三，顯著高於其他分公司。由於年金險銷售需要代理人具備較強的職業素質和專業技能，推測深圳、北京和上海的代理人銷售技能顯著高於其他地區。這得益於當地客戶對於理財型和複雜型產品較高的需求，推動代理人提升自身職業素質和專業技能。
全國市場大排名：上海、北京條件最為成熟，可率先推進代理人渠道轉型
最後，我們將排名作為得分，並將五個指標賦予平均權重，得出全國主要省市分數。其中，上海、北京位列第一梯隊，未來可作為轉型試點推廣地。
表1 各省市轉型潛力得分排名（單位：分）
注：分數越低代表越適合轉型；由於部分指標不區分計劃單列市，故深圳、青島等城市不在名單中
03
國內多次代理人渠道轉型收效甚微，根源就在於時機尚未成熟
從21世紀初開始，行業在監管的引導下不斷進行代理人渠道改革的嘗試，如試水“員工制”、成立專屬代理公司、試點獨立代理人、大力發展保險中介，但都以失敗告終或未取得顯著效果。
員工制兩次嘗試均以失敗告終
2003年監管提出要探索營銷員體制改革，明確營銷員法律地位，此後行業內先後出現兩撥員工制試點，多家壽險公司參與，但皆以失敗告終，失敗的主要原因如下：
一是一刀切地將代理人轉為員工制，但缺乏相應配套的激勵和約束機制，沒有動搖代理制的根本邏輯。 改革思路不清晰，僅僅是簡單的改變了代理人的法律定位，將原來的代理模式打包裝入專屬銷售的殼，換湯不換藥。而且改革過於激進，一刀切地將所有代理人轉為員工制，缺乏合理的激勵和約束機制，經營成本增加，新制度毫無優勢可言。
二是代理人收入下降，“大鍋飯”很難調動員工積極性。佣金制度改革增加了底薪和福利，但調低了的佣金比例，取消了增員獎、增部獎和管理津貼，導致高產能代理人收入下降，而低產能代理人則安然吃上了“大鍋飯”，營銷隊伍中上層士氣受到很大影響，很難調動員工積極性。大部分員工每月收入很低。
保險公司成立專屬代理公司經營效果不佳
2010年監管下發的《關於改革完善保險營銷員管理體制的意見》中首次提到，鼓勵保險公司投資設立專屬保險代理機構或保險銷售公司，推動產銷分離。僅2012年上半年保監就批覆了13家保險公司（多為中小財險公司，中大型壽險公司考慮到新設成本高以及與原有渠道衝突未介入）成立保險銷售公司，但整體來看經營效果不佳，例如2015年江蘇共有12家專屬銷售公司，僅剩10家正常開展業務，盈利機構僅有1家，主要原因如下：
一是專屬代理公司發展戰略不清晰。專屬代理公司經營模式基本取決於股東保險公司，股東對專屬代理公司存在定位不清、權責不明晰、管理不順等問題，比如專屬代理公司只是原保險公司的銷售部門還是獨立經營主體？是僅代理自家產品還是可以代理其他公司產品？戰略搖擺導致經營成本增加，延誤發展契機。
二是獨立經營推高運營、管理成本，盈利困難。大多數專屬代理公司僅代理股東產品，不能滿足消費者多樣化需求，業務很難有較大突破，同時疊加單獨成立銷售公司經營成本增加，盈利變得困難；另外一些公司在尋求與其他險企合作時發現由於帶有“專屬”特性，其他保險公司害怕存在名稱混淆，以及股東可能對銷售公平的影響，因此對合作一般秉承謹慎態度。
試水獨立代理人效果不及預期
我國對獨立代理人的嘗試主要體現在門店式銷售，三家財險公司先後進行嘗試。門店的本質是削減代理人層級，往“獨立代理人”方向發展，但從目前的發展情況來看，與預期也存在一定差距，分析其中原因，主要包括以下兩點：
一是大規模鋪設門店推高經營成本。單個門店經營成本約20萬左右（房租），一個門店的盈利週期在2-3年，隨著門店擴張，門店裝修、培訓等費用快速上漲，門店利潤佔比開始不及保費收入佔比，單個門店盈利效率開始出現下滑。
二是門店缺乏知名度，無法紮根社區吸引客戶。門店網絡逐步向三、四、五線城市以及縣域市場延伸，開設在縣級及以下行政區劃的門店佔比大幅提升，但縣域消費者保險意識還不夠強，如果公司本身體量不夠大，市場認可度就會受到影響——在目前產品同質化嚴重的情況下，消費者更傾向於買大公司的產品。部分EA門店主因為經營壓力大且業務能力不強，因此不得不選擇中途退出。
專業中介發展快速但尚未形成規模
2015年之後在監管的鼓勵下，多家大型專業中介公司趁勢崛起，這些頭部保險中介機構大力增員並開始開拓壽險業務，帶動保費升至300-400億平臺，但是經過多年發展中介渠道人身險保費貢獻始終不超過2% ，而且主要依靠粗放的人力發展和低價的產品競爭策略擴張，並未出現優質代理人集中轉型經紀的現象。目前，專業中介渠道仍處於嘗試階段，整體發展尚未形成規模。
綜上，上述改革嘗試失敗或暫未取得明顯效果有保險公司自身的原因，如改革方案不當、制度設計不合理、相關配套措施不健全等，但根本原因還在於行業大規模進行人力擴張的發展邏輯還走到盡頭，未達到改革所需的外部條件。
04
監管意在引導行業減少亂象、穩健發展，員工制、經代、獨代或可成為改革方向
自21世紀初監管一直在引導代理人渠道改革，改革舉措包括鼓勵試水員工制、鼓勵產銷分離和頭部中介公司發展、鼓勵代理人資質分級、鼓勵轉型獨代等，多頭並舉背後實則瞄準統一目標，即引導代理人分類管理、減少流動性，並提升行業整體素質，最終促進行業穩健發展。代理人渠道改革大致分為三個階段：
第一階段（2003-06年）：代理人改革初探，以員工制試水為主
2003年監管首次提出探索代理人體制改革，重點是明確代理人法律地位、堅持持證上崗的原則並鼓勵發展保險專業中介，總體上鼓勵探索專業化、精細化轉型，但轉型方向尚不明確。該階段部分保險公司試水改革。
第二階段（2010-13年）：產銷分離背景下，專屬代理公司風靡一時
2010-2012年監管接連出臺《關於改革完善保險代理人管理體制的意見》、《關於堅定不移推進保險代理人管理體制改革的意見》，鼓勵保險公司獨立銷售功能，鼓勵代理制轉為員工制，縮減營銷隊伍組織管理層級。
彼時監管對隊伍轉型導向相對明晰，即引導行業產銷分離，但是監管的主要思路是希望由保險公司建立新型的保險銷售體系來承接現有模式，整體是“改良”心態，具體改革路徑並沒有明確，且仍“糾結”於代理人的法律地位。
第三階段（2014年-）：專業中介、獨代、險企分類管理等多頭並舉
2014年，北京地區開始試點銷售資質分類管理；2015年，監管出臺《中國保監會關於深化保險中介市場改革的意見》，鼓勵龍頭型保險中介機構、發展區域性專業代理機構，鼓勵保險公司積極改革現行個人代理人模式，發展“獨立個人保險代理人”，縮減管理團隊層級，完善以業務品質為導向的佣金制度和考核機制；2020年監管繼續強化資質分級分類和鼓勵獨立代理人。
經過行業多次嘗試且未取得顯著成效後，監管已經不再提“明確代理人法律地位”的問題，主要導向轉向縮減代理人層級、引導進行銷售資質的分類以及鼓勵龍頭保險中介發展。
綜上，我們認為監管持續引導代理人渠道改革的初心是恆定的，對於險企的各類轉型嘗試，只要是有利於肅清行業亂象，推動行業穩健發展，監管都秉承開放態度。結合監管態度和市場現狀，對於代理人渠道轉型提出以下三大建議：
建議一：架構空虛的主管及績優普通代理人轉向專屬代理人（代理店）
對於銷售能力強的普通代理人（如年保費超過30萬）及組織架構不紮實，但個人業績過硬的主管（如下轄人力僅在考核月產能較高，非考核月下轄人力總產能很低），鼓勵轉型專屬代理人，通過削減層級、移除管理利益降低公司成本，美國通過類似轉型提升個人產能，降低保險公司整理成本約20%。
例如，美國州立農場保險公司在全美有近18000家專屬代理門店，專屬代理人17000餘名，專屬代理人貢獻保費約80%，2010年左右，州農場保險公司的年人均產能已達235萬美元每年。好事達保險公司大約有10300家專屬代理門店，在2010年公司260億美元的保費收入中，約有240億美元是通過專屬代理門店來完成的，每個門店年佣金收入平均在24萬美元左右。
但專屬代理人（代理店）模式需要嚴控入口，即滿足業績條件才可轉入專屬代理人模式。以州農場保險公司為例，公司在選擇門店主時，報名者第一次通常要經篩選剔除掉40%，第二次篩選淘汰率為60%，一年後再淘汰其中的20%。這意味著100人報名，一年後僅剩下20人左右。報名者在正式上崗前還要參加9個月的培訓，在此期間公司發給其工資，最終留存的門店主初始培訓費用達到每人15萬美元左右。通過高標準遴選和高質量培訓，專屬代理門店隊伍具備較高業務能力、服務能力和經營管理能力。
建議二：選擇組織架構夯實的主管給予固定底薪
參考日本經驗，固定底薪能給予代理人更多的安全感和歸屬感，有利於團隊穩定、提高人員留存率，從而減少行業大進大出、高增高脫的亂象；但是固定底薪會推高公司經營成本，還會帶來員工產生惰性等問題。因此建議：
一是精準選定人群，避免大規模鋪開導致公司成本不可控
非考核月營業組剔除主管業績，下轄團隊保費能夠大於2萬，這樣的團隊能為公司創造穩定價值，為了進一步發揮主管輔導能力提升組員產能，以及增強主管認同，可以考慮給予這類主管固定底薪。
發達市場經驗也印證了這一點，例如臺灣新光人壽與新進業務員只簽訂承攬合同，待業務員晉升業務主管後再簽署勞動合同，若營銷員在一定期間內業績持續未達到一定水平，公司可將其降為一般業務員。
二是合理設計薪酬體系、激勵機制
在員工制薪酬體系與代理人佣金制的收益曲線上，要尋找一個收入平衡點，避免每筆業務提取的佣金比例下降，導致銷售業務量大的營銷員收入減少而主動離職，也要避免底薪和福利轉換成“大鍋飯”而滋生懶惰。
日本生命人壽在代理人改革中薪資方面增加固定薪比例，將續保率、從業時間及其他服務項目納入業績考核的範疇。其工資體系構成如下：
（1）每月發放月薪，月薪由固定工資+準固定工資+成績浮動工資組成。
（2）每年兩次獎金，公司按照代理人的業績情況支付。
（3）退職金，若代理人在公司服務達到一定年限離職時，公司會支付退職金。按照服務年限的不同，退職金的發放也有兩種，分別為一次支付和年金支付。一次性支付的退職金針對的是連續工作3年以上的代理人。數額取決於退休時的基本工資、工齡係數、營銷業績及退職理由。年金支付的退職金針對的對象為連續工作15年以上的代理人。數額取決於退職時的基本工資。若在領取退職金的這段期間內，代理人死亡，很多公司不僅會繼續向家屬支付，還會啟動育英年金制度來保障員工的下一代。
建議三：未來部分低產能代理人轉為保險經紀人，用多元產品提升其收入
雖然目前我國經代市場尚不成熟，但受行業“產銷分離”的趨勢以及互聯網帶來的技術推動的影響，未來我國保險經紀行業發展有一定空間。未來可將一部分產能低的保險代理人引流至經紀公司，藉助經紀公司中立站位和多元化的產品，降低代理人展業難度，助力留存和穩定。目前，在疫情有所緩和、線下拜訪逐漸恢復的形勢下，老七家6月份平均活動率僅為36.7%，可見各大保險公司存在大量無法開單的低產能人力，可將這部分人轉為保險經紀人，用多元化產品賦能銷售，提升收入。
< END >
