中國企業改革與發展研究會會長、中國上市公司協會會長 宋志平
《三精管理》是我國著名企業家宋志平先生的管理真經。這篇文章是他在這次疫情中專為企業界撰寫的。文章很簡練，但信息量極大，把企業的組織、管理、經營這些關鍵環節用“精”字進行了系統梳理和概括。關鍵是“三精管理”是有實踐基礎的，是那種企業界人士看得懂、學得會、記得住、好應用的一套企業管理工法。希望這篇文章能夠對我國企業界復工復產和恢復成長有所指導和幫助。
——編者按
在企業管理中，我還是比較喜歡日本企業的工法式管理，像5S、TQC、零庫存等，即把管理做成一定的模式，再對標複製，大家都照著這個來做。
我以前在北新建材做了10年的廠長，那時候正值企業學習日式管理的時期，也去日本多次學習和研究日式管理，形成了一些心得體會。2012年，我到中國建材集團出任“一把手”，也把這些管理思路在集團企業進行實踐和總結。
中國建材集團是一個以製造業為主、經過大規模重組而發展起來的產業集團。過去，集團管理基礎比較薄弱，後來相繼開展了“三五整合”“八大工法”“六星企業”等管理活動，2018年，根據這些年企業的管理實踐，又概括出了“三精管理”模式。
這兩年，中國建材集團深度開展“三精管理”，取得了良好效益。“三精管理”也獲得了2019年全國企業管理現代化創新成果一等獎。
“三精管理”的內容有組織精健化、管理精細化和經營精益化，是一套對企業組織、管理、經營的管理模式，也可以認為是一套大工法。它讓企業的幹部們十分清楚企業管理的主要工作和要求，企業管理有依循、有邊界，企業就會穩健地發展。
以下是“三精管理”的主要內容：
一、組織精健化
企業自發成長的過程往往是盲目成長的過程。以前，我插隊時做過農業技術員，那時候學會了剪枝，剪枝的主要目的是剪掉一些瘋長的樹枝，確保果樹多結果。其實企業也一樣，在整個發展過程中，也要不停地“剪枝”，來確保企業的經濟效益和穩健成長。而在組織精健化中，治理規範化、職能層級化、平臺專業化、機構精幹化比較重要。
治理規範化。企業是盈利組織，企業的所有者和經營者是委託代理關係，所有者投資形成企業，但所有者只對企業負有出資的有限責任，企業有獨立的法人財產權，並以此擔負債務債權等民事責任。
因此，企業是根據《公司法》來進行規範運作的，有股東會、董事會、經理層，通過規範治理而達到把所有權和經營權分離，把決策權和執行權分離，進而形成有效的公司治理。明確股東會、董事會、經理層的責權利是現代公司治理的核心。一些公司一天到晚打亂仗，就是因為責任不清。有的股東認為企業是自己出資的，就去操縱董事會，掏空公司資產；有的董事會形同虛設，起不到決策機構的作用；有的經理層執行力差，經營管理不力，這些都是企業失敗的重要原因。
因而，企業治理是根上的事，是企業規範化運行的基礎，擁有規範的治理結構、高瞻遠矚的董事會和精幹高效的管理團隊是企業經營發展的根基。企業內部機制也是公司治理的重要內容，所謂機制，就是企業效益和所有者、經營者、勞動者的利益關係，以前比較重視股東利益，今後的改革目標是建設股東、經營者、勞動者共享的企業平臺。
職能層級化。企業的層級應該由職能而定，一般來說，我們都是按照投資決策中心、利潤中心、成本中心來進行層級劃分的。比如，中國建材集團是決策中心，南方水泥是利潤中心，而南方水泥所屬的每個工廠是成本中心。集團母公司是決策中心，所有投資決策都要由這個層面來決定，下邊的企業規模再大都不應該有投資決策權。
所謂企業管理混亂，往往亂在行權亂、投資亂上，前者是企業沒有一個權力中心，都在發號施令；後者是總部投資失控，層層都在投資，管好行權和投資是做企業的原則。在利潤中心，主要是做好市場開拓、產品定價和集採集銷。而作為成本中心的工廠，則主要是加強管理、提高質量、降低成本。
如果按照這樣去做，企業的層級應該是三級，對於大的集團投資公司要下設上市公司，這樣的企業可以分為四級。現在不少企業的層級超過五級，也有個別的超過十級，這種局面必須改變。
平臺專業化。這是指利潤平臺，比如中國建材所屬南方水泥、北新建材、中國巨石等，這些平臺原則上都要專業化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中國巨石只做玻璃纖維，而不是成立一個南方建材，讓它同時做水泥、石膏板、玻璃纖維，只有這樣，這些專業平臺才能有市場競爭力。所以，中國建材培養了一批專業化隊伍，其中不少都成了行業隱形冠軍。
機構精幹化。在企業經營過程中，有種自發的傾向就是機構不斷增多和人員不斷擴張，這樣企業就很容易得“大企業病”。我把“大企業病”總結為六大特徵，即機構臃腫、人浮於事、效率低下、士氣低沉、投資失控、管理混亂，企業一旦得了“大企業病”就很難恢復。
2016年，中國建材順利實施了兩材合併，合併後集團總部職能部門從27個壓縮為10個，總部人員由275名減為150名，二級企業由33家合併為13家，企業層級由原來的7級壓縮為4級，減掉原五六級企業近500家，同時減少大量冗員，使企業真正做到了瘦身健體。
二、管理精細化
企業管理是企業的基本功，也是個老話題。企業管理在二戰後的美國和英國形成熱潮，20世紀60年代後在日本紮根，我國企業管理熱潮應是改革開放後的1980、1990年代，精細化管理也是這個管理熱潮留給我們的重要經驗。在精細管理中，我們要始終圍繞成本和質量這兩個基本點，即使是今天，不管企業有多高的技術，如果忘記了這兩個基本點，仍然會失敗。
有關管理精細化的內容，我想講以下幾點：管理數字化、成本對標化、質量貫標化、兩金最少化。
管理數字化。企業績效是用數字組成的，要了解企業的現狀首先必須瞭解這些數字，要改進企業的管理也要緊盯這些數字，而衡量企業業績還要用數字說話。
這麼多年，我感到企業各級幹部不大習慣用數字思考問題，大多是靠定性來思考問題，總認為那些枯燥的數字是財務人員的事。但我認為數字是管理工具，不掌握數字就無法管理。因此這十幾年來，我要求各級負責人必須用數字說話，在中國建材的月度會上，都是先由幾十位經理人員先報自己企業的關鍵經營數字KPI，這些數字有時候也會隨著經營任務的側重不同有所變動，但基本上都是企業裡最基本的數字。
中國建材現在每個月要求報“5+10”KPI，即價格、成本、單位銷售費用、單位管理費用、銷量+應收帳款、其它應收款、預付賬款、存貨、貨幣資金、有息負債、資本開支、資本負債率、壓減法人個數、員工人數。這些KPI，有的是企業經營情況、有的是財務指標、有的是當期管理任務。
讓大家倒背自己這些基本KPI，一方面是讓幹部們把握瞭解自己企業的經營狀態和目標完成情況，同時也倒逼他們用數字進行管理。做企業，要能準確回答“是”還是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能總是“大概”“也許”“大概齊”。
成本對標化。我比較喜歡用對標法進行成本控制。因為在成本控制上總有做得最好的，我們大家都和它對標就行了，就會清楚看到自己的不足，反覆對標就能提高自己的水平，這是一種數量化管理方法，很有效。像在水泥廠，我們就開展了“六對標”，即對煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、噸修理費這六項成本指標進行對標，在每個工廠的控制室，都列有各項先進指標、平均指標、自己企業指標對照表，讓大家一目瞭然，看到差距和目標。
當然，企業間還有經營指標的對標，比如庫存、應收賬款等，這些也都是企業壓低成本的內容。我總是提日本的管理工法，其實豐田的零庫存和輔導員制對中國建材的成本控制均起到了重要作用。
質量貫標化。 我們是從學習日本企業的TQC和PDCA循環開始提升質量管理水平的，當然這些也是日本向美國學來的，不過日本企業做得很認真，直到現在還在堅持做，已有半個世紀。
我們到1990年代，普遍進行了ISO9000質量體系認證，中國建材所屬企業也都完成了認證。到2004年，我國企業開始引入美國的PEM，PEM是一套起源於美國對企業的卓越績效評價模式，它不是質量標準，而是衡量質量管理和企業績效的一個綜合評價標準，它包括了領導、戰略、客戶、知識、責任、過程、績效等七個維度的評價，總分1000分，是當前美國等發達國家衡量企業提高企業質量管理和績效水平的重要標準。
中國建材所屬北新建材在2018年通過了這個標準的認證，2019年獲得“中國質量獎”。我以前在北新擔任廠長時，就提出“質量一貫的好，服務一貫的好”，提出“質量上上，價格中上”的經營方針；到中國建材提出了“優質、優技、優服、優價、優利”的“五優”經營路線，質量優是“五優”的前提。
質量工作是長期、細緻的工作，不僅要有責任心，還要全員參與；不僅要做好TQC和TQM，還要做好ISO9000和PEM的認證和貫標。我始終認為，質量活動是個系統工程，只有貫徹系統的質量標準才能做好。
兩金最少化。資金是企業血液，必須快速流動起來，資金狀況也反映了企業經營管理狀況。在企業經營方面，企業的資產負債表、損益表和現金流量表至關重要，而現金流量表又是重中之重，要維持好的現金流量，除了有好的產品價格和市場外，控制好“兩金”佔用也很重要。
在企業管理中，企業領導人對“兩金”佔用必須心裡有數，而壓縮“兩金”佔用也是企業精細管理的重要內容。“兩金”是企業庫存資金和應收賬款的簡稱，企業經營過程中常常由於市場等各種問題造成大量的積壓產品和原燃材料庫存，其大量地佔用了資金。
日本豐田公司的零庫存管理模式值得我們學習，豐田汽車廠裡各種零配件只有兩小時的庫存量，而產成品汽車也是按訂單生產。所以，在中國建材不允許水泥廠購買過多的煤炭，也不允許庫存太多的熟料，要求不超過一個星期的貯量，如果市場不旺，寧肯停下來，也不要生產大量存貨。
應收賬款也是一樣，企業要儘量堅持“一手交錢、一手交貨”的零應收款原則，像北新建材這些年的應收款幾乎為零，也有幾個片區的水泥廠沒有應收賬款。“兩金”不僅佔用了大量資金，還產生了一定的財務費用，同時應收賬款還會帶來相當大的資金風險。
在一些企業，損益表看起來還不錯，但如果看現金流量表會發現現金入不敷出，一個重要原因就是存在大量庫存和應收賬款。形成大量“兩金”和市場有一定關係，但主要與企業負責人對於市場把控和企業精細管理不夠，以及企業銷售人員的銷售理念及不稱職有關。
三、經營精益化
管理精細化主要是降低成本、提高質量，而經營精益化主要是做好選擇、提高效益。管理是眼睛向內，處理好人機物料，正確地做事；而經營是眼睛向外，面對不確定的環境，做正確的事。
如果把經營也作為管理的一項內容的話，那就是經營更加重視績效管理。經營精益化是指，即使經營活動是面對不確定進行的選擇，也要穩紮穩打，不能盲目選擇。
我想圍繞業務歸核化、創新有效化、市場細分化、定價合理化談談想法。
業務歸核化。企業都要有主業，要圍繞主業形成核心業務，非核心業務原則上都應該去掉。任何企業都只能有限發展，任何企業都不是無所不能的。所以，我一直主張要專業化，主張中小企業採用“窄而深”的業務模式，打造行業隱形冠軍；像大型企業，業務也儘量不超過三個，力爭在每個業務中都能做到行業前三名。
如果企業業務分散，像個“大雜燴”，自己說不清自己是做什麼的，說不清自己有什麼核心專長，這樣的企業肯定做不長久，因為任何企業的能力、物力、財力都是有限的。
創新有效化。今天是個創新時代，但創新又是有風險的事情，我們總講“不創新等死，創新找死”。怎麼把握創新的度呢？我認為要進行有效的創新，不要盲目創新。
企業是盈利組織，不是興趣小組，對企業而言，賺了錢的技術才是好技術，不賺錢的技術不是好技術。像以前摩托羅拉投資銥星電話，應該說這個技術是很好的，但投入大、運行成本高，無法和手機業務競爭，幾乎拖垮了摩托羅拉。
企業創新活動一定要在自己熟悉的業務中進行，一定要選擇合適的機遇和合適的創新模式，還要量入為出。企業創新也不一定都要選高科技，中科技、低科技、零科技都可以創新，像淘寶等平臺都是沒有太多科技含量的商業模式創新。高科技是高投入高風險，週期也長，不是一般企業能投得起的。
我比較贊成那種和自己業務相關的集成創新，像中國建材的電子薄玻璃、風機發電葉片等。這些產品，市場需要，中國建材又有一定基礎，通過集成創新，很快獲得成功並取得效益，這就是有效的創新。
但有些創新卻是高難度的，比如石墨烯的製作，我是學化學的，知道石墨烯是指單原子層碳材料，覺得以我們目前的能力很難做出來，所以中國建材把目標放在高純石墨粉的製備上，並取得了成功，反觀那些“吹泡泡”的石墨烯企業倒了不少。
其實，傳統產業中需要創新的業務不少，像北新的石膏板，工人們發明了一種新的發泡工藝，每年就節約成本2億元；像最新的智能化水泥生產線，用工從300人減少到50人，噸熟料煤耗從115公斤降到85公斤，這是很大的經濟效益。
所以，我認為企業的創新要緊緊圍繞企業的需要和發展進行，最終要為企業產生良好的效益。
市場細分化。現在我國大多數行業都產能過剩，面對這種壓力，不少企業希望轉行，但轉行也是不容易的，因為產能不過剩的行業不多，企業進入一個完全不熟悉的行業風險也很大。
以前，VOLVO公司覺得汽車行業競爭壓力大，就去開發航空發動機業務，結果新業務不成功，汽車業務也做得更差了。其實，沒有落後的產業，只有落後的技術和落後的企業。對大多企業來講，應該是轉型不轉行，在一個競爭激烈的行業，通過市場細分、開發新產品，也會有效益逆勢而升的企業。
大家常說法國的麵包好吃，但法國人的麵粉有100多種，同樣，日本人做的特種水泥也有100多種。像北新建材做石膏板，開發出了淨醛石膏板、相變石膏板、萬能石膏板等，不光贏得了市場，還取得了很好的經濟效益。所以，用市場細分、產品多樣化就可以在產能過剩的行業裡找到自己的生存空間。過早離開主業，進入不熟悉的新行業，成功率不是很高。
定價合理化。企業產品價格是企業的生命線，必須認真對待。不少人認為產品價格是由市場決定的，是客觀的，企業只能適應。但事實是，市場價格往往是由賣方進行惡性競爭而形成的不合理的低價。在產品過剩和行業下行情況下，企業之間常大打價格戰，結果價格大幅下降，全行業虧損，沒有一個勝利者。
過去，管理教科書裡的“量本利”一直指導著我們，常規理解就是多銷售可以降低單位產品的固定成本，進而取得利潤。但“量本利”也告訴我們，如果售價低於盈虧平衡點，銷得越多虧損越多，況且，由於競爭者也報復性降價，會使企業雪上加霜。所以，在產能過剩和行業下行的情況下，企業理性的做法是適當減量，而不是大幅降價。中國建材提出了“價本利”的經營方針，用穩價保量降本，甚至穩價減量降本。我主張在市場競爭中，提倡“優質優價”，也就是“質量上上、價格中上”的經營方針，不進行惡性價格競爭。
也正是因為秉持這種經營理念，不僅使中國建材在行業產能過剩和下行壓力下能夠取得良好效益，而且使整個行業得以健康運行。
