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（運城實時資訊 馬宏斌 穗沛哲報道）此刻，“奇強”廣告時隔九年後，又開始在“CCTV_13”《新聞
30分》後《法制新聞》前、《東方時空》等黃金時段滾動播出；
此刻，“奇強”正藉助全球頂尖的阿里巴巴零售通的“全區域銷售視角”，以“購買‘奇強’300元，贏取金條22根”的空前力度，將線上力量與線下終端捏成了一個拳頭；
此刻，“奇強”的幹部職工與營銷將士“軍民一體”，在大江南北、長城內外展售輪訓，重現當年“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”的奇觀......
“一切聚焦於打勝仗”。
從2018年10月29日開始，山焦鹽化在深入調研的基礎上，深入開展“改革創新、奮發有為”、“扭虧脫困、轉型發展”大討論活動，大力推進了國有企業辦社會改革，大力度改革體制機制，構建“指標、考核、攻關（保障）”三大體系，實施“一人盯緊一件事”工程，深耕市場精準營銷，積極尋求對外合作，全面實現了集團化管控，交出了一份“壯懷激烈”的戰報：在中國洗滌行業“規模以上企業合成洗滌劑產量、利潤雙下降”的大背景下，2019年“奇強”總產量同比增加2.33%，總銷量同比增加7.55%；2020年一季度，“奇強”銷售板塊、山西日化銷售公司、貴州南風、四川同慶洗滌、電商公司全部實現盈利，整體形勢趨穩向好。
2020年，在經濟下行壓力將進一步加大，生產經營深受新冠肺炎疫情影響的情況下，山焦鹽化依然對“奇強”品牌產銷量增長20%的目標毫不動搖，將至少投入3000萬元，用於央視、衛視等媒體投放和店面及店內形象建設，全面提升品牌影響力。
勝戰之問
治虧關鍵在於治心
“鹽化有管理問題，有項目問題，有資金問題等等，但最深層次的原因，難道不是幹部個人的思想觀念和幹部隊伍的工作作風出了問題？”在開展“改革創新、奮發有為”、“扭虧脫困、轉型發展”大討論活動中，山焦鹽化向全體共產黨員，特別是作為“關鍵少數”的黨員領導幹部，發出了勝戰之問和使命追問：“能不能始終堅持住黨的絕對領導，能不能拉得上去？能不能帶兵打仗、指揮打仗？能不能在‘扭虧脫困、轉型發展’的過程中，‘打惡戰、攻山頭、站起來’？”、“我們這批領導幹部是要有點情懷的，是要為鹽化的翻身全身心付出的；鹽化長期虧損的現狀，要在我們手裡改變。”
圍繞貫徹落實習總書記視察山西重要講話精神，圍繞山西省委省政府決策部署，圍繞山西焦煤“1126”發展戰略，山焦鹽化以查找問題為抓手推進作風轉變，以解決問題為標準檢驗作風轉變，聚焦“歷史遺留問題，當前發展難題、體制機制改革問題、未來轉型課題、夯實經營管理基礎問題、黨建工作創新提升問題”等等“六大問題”，吹響了“治虧先治心”的集結號：
——創新黨建工作模式。根據黨中央全面加強黨的領導、全面從嚴治黨的要求，在全國國有企業第一個提出並形成了“樹立一個理念，堅持四項原則，落實三個責任，著力三個轉化”的黨建思想政治工作模式，即：牢固樹立並認真踐行“黨建和思想政治工作就是企業核心競爭力”理念；堅持服務生產經營、促進企業發展的原則，強化思想教育、打造一流隊伍的原則、立足企業實際、突出工作實效的原則，繼承創新發展、保持與時俱進的原則；落實各級黨組織必須擔負起黨建和思想政治工作的主體責任，各級黨組織書記必須擔負起黨建和思想政治工作第一責任人的責任，全體黨務工作者必須擔負起黨建和思想政治工作具體工作的責任；通過強有力的黨建和思想政治工作，把黨建和思想政治工作優勢轉化為企業的核心競爭力（重點轉化為“三種能力”：即市場營銷能力、降本提效能力、破解難題能力），通過生產經營專題民主（組織）生活會，突出解決企業面臨的關鍵性問題、深層次問題和方向性問題，把黨組織的政治優勢轉化為競爭發展優勢，通過持續開展“主人翁精神”專題教育活動，引導和教育職工在崗位盡責上、在民主管理上、在享受權利上做主人翁，把職工轉化為與企業風雨同舟的命運共同體，使幹部職工思想觀念得到轉變，各級黨組織和廣大黨員幹部幹事創業精神得到激發，人心思變、人心思進已經成為上下共識。
——全面加強黨的領導。根據習近平總書記“國有企業黨組織發揮領導核心和政治核心作用，歸結到一點，就是把方向、管大局、保落實”的講話精神，要求各級黨組織：“把方向，重點是要做好決策”,任何決策都要從生產經營的大局出發，堅決不搞“一言堂”;“管大局，重點是要建好班子、用好人”,主要領導要主動團結、主動溝通，充分尊重副職,時刻維護班子整體戰鬥力，以大局為重，不逞個人英雄;“保落實，重點是要聚焦作風建設”,凝聚人心，弘揚正氣，抓住關鍵點、敏感點，攻心為上。
——幹部選任重大改革。堅持黨管幹部原則和市場化選聘相結合，通過全員大競聘脫穎而出的135名中層幹部，進入集團公司的22個機關和直屬單位、28個子分公司經營班子、基層黨組織和紀檢監察組織領導崗位。在承擔生產經營指標28個分子公司實行“經理、書記一肩挑”的同時，積極推進紀檢監察體制改革，設立了3個正處級派駐紀檢組。這樣的“頂層設計”，不僅是山焦鹽化“戰時狀態”的一種非常之舉，而且是全面加強黨在國有企業領導的一個創新之舉。
——作風建設形成文化。大興學習之風，構建比較系統的學習教育培訓體系，完善學習激勵機制，增強學習成果的檢驗和運用，加強對學習型人才的使用；大興調研之風，完善幹部調研機制，切實使調查研究成為一種工作方法，成為獲取決策信息、掌握基層情況、瞭解職工心聲、改進工作作風和方法的常態化工作；大興務實之風上，要大力倡導實事求是，求真務實，真抓實幹，說實話、辦實事、求實效，一切用數字說話、重用能打勝仗的幹部、一人盯緊一件事、工作寫實等一系列理念和做法逐漸入心固化，開始形成鹽化新的文化理念和價值觀。
......
2020年是山西省實施“四為四高兩同步”總體思路、大力推進轉型綜改的開局之年，也是山西焦煤建設具有全球競爭力的世界一流焦煤企業的起步之年，更是山焦鹽化實現扭虧脫困的聚力攻堅之年。在這種關鍵時刻，山焦鹽化黨委工作進一步提出了“11235”總體思路，即：服從一個大局，就是要以“全面貫徹落實山西焦煤第二次黨代會精神”為大局；踐行一個理念，就是要踐行“黨建和思想政治工作就是企業核心競爭力”理念；突出兩大轉變，就是要通過進一步“轉觀念、轉作風”給企業的聚力攻堅提供堅強的思想保障；推進三大體系，就是要圍繞“指標體系、考核體系、攻關（保障）體系”建設有重點和針對性的開展黨建工作，以改革發展的硬成果檢驗黨組織的戰鬥力；實施五大工程，就是要全面開展組織保障工程、戰鬥堡壘工程、黨員先鋒工程、作風轉變工程和重塑文化工程；要求各級黨組織和共產黨員深刻反思查找自己單位、部門中存在的制約企業轉型發展、創新發展和高質量發展的思想觀念，阻礙企業深化改革、扭虧脫困、攻堅突破的工作作風，以及不守規矩、不守承諾的行為和現象，加強思想作風的引導教育，樹立“實事求是、求真務實”、“ 敢於擔當、能打勝仗”、“遵守規矩、誠實守信”、“精誠團結、協作配合”、“思想解放、積極創新”等五大作風，從而帶動全體員工上下同欲，堅定自信，共同轉變，為山焦鹽化聚力攻堅、扭虧脫困凝聚強大的戰鬥力、向心力。
善除害者察其本，善理疾者絕其源。“山焦鹽化是全國性企業，奇強和運牌是全國性品牌，而我們的思維方式、做事方式、管理理念明顯還停留在運城這個區域內，遠沒有達到應有的視野和格局。”這句話，也恰恰就是山焦鹽化為什麼要在年度工作會上提出“在公共場合要講普通話”、集團公司黨委倡議“在公共場合要使用普通話”的初心——南風化工的logo圖案，就是寓意南風集團從鹽湖思維向海洋思維過渡，從而成為“世紀南風，世界南風”。
以“請講普通話為發端，我們一定要“勇於徹底承認自己的不足，坦然接受，一切清零，才能輕裝上陣，真正重新開始”，一定要“走出去看世界，向同行學習，向行業的老大學習，向比我們優秀的人才學習，找差距，定方向，奮力一搏”，一定要“改變現狀，就需要我們對企業文化進行反思、再造”。因為歷史的經驗告訴我們，鹽化要再次強大，必須走出運城，走出山西，建設全國性公司。
“改”旗高懸
重用能打勝仗幹部
不改革，不“奇強”。
誕生於1992年的奇強，本身就是改革的產物，就是山焦鹽化上演“改革歷史劇”的擔當和“主演”——山焦鹽化當年的輝煌，是奇強“讓開大路，佔領兩廂，農村包圍城市”、“低成本擴張，佈局大中華”、“千山萬水、千家萬戶、千言萬語、千辛萬苦”等等一系列戰術設計和精神層面的輝煌，更是山焦鹽化“永遠不當萬人企業”、“集團機關由534人精簡到54人”、“即便是民營企業接手，也必須用這麼多機構、這麼多人”的戰略遠見和改革魄力的輝煌。
“鹽化的歷史也告訴我們，哪一個階段改革進行的好，進行的徹底，鹽化就發展的好，哪一個階段沉溺了，不動作了，就陷入到發展的泥潭。”面對多年來的沉痾積弊，山焦鹽化認真貫徹落實山西省委省政府“山西國企國資改革已經到了非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行的歷史關口”、“要把國企改革作為轉型綜改的關鍵一招，著力在根上改、制上破、治上立”的講話精神，通過開展“改革創新、奮發有為”、“扭虧脫困、轉型發展”兩次大討論和“不忘初心、牢記使命”主題教育，在堅持“公平公開公正”、“認真聽取民意”、“審慎制定方案”的前提下，形成了“礪兵礪膽，能打仗；鐵血鑄氣，打勝仗”改革總體思路。
山焦鹽化這次改革領域“全都是沒有石頭可摸的深水區”，改革的目標“全都是不能迴避也無法迴避的硬骨頭”，挑戰的是“將近二十年沉澱下來的既定格局”，承受的也是指數高的不能再高的風險——山焦鹽化歷史上三次大力度的改革，是企業“身體最強壯”的時候，外部環境是席捲全國的“破三鐵”和“南巡進話”後激發出的“下海”潮，內部情況是企業上市後擁有充盈豐富的資金後盾；這次更大力度的改革，是企業生產經營遇到困難的時候，外部環境是國有企業層面的“雙百行動計劃”和“處僵治困”，內部情況是千頭萬緒、錯綜複雜。
“改革有風險，但不改革企業更危險；決不能讓被取番號的危機跑在了斷尾求生的改革前面”。2019年8月14日，在成功舉辦“青年幹部培訓班”，有了“47名青年才俊”後備幹部的前提下，在完成焦煤e購全覆蓋、財務共享的基礎上，在鹽湖開發與保護上升為“運城市委市政府的重點戰略”、“山西焦煤集團的重點戰略”、“山西省委省政府的重點戰略”的關鍵點，山焦鹽化拉開了 “集團化管控、專業化管理、板塊化經營”的改革大幕：
——第一改“打造勝戰司令部。”這次改革採取“全員競聘，演講答辯，當場公佈”的方式進行，先由“集團黨委7個常委+一名分管領導”人均一票，票選機關部門、直屬單位的中層正職，再由“集團黨委7個常委+一名分管領導+聘上的機關部門、直屬單位的中層正職”人均一票，票選各自單位部門的中層副職，後由正職、副職選聘自己單位部門的工作人員。從2019年8月14日成立競聘工作領導組，到8月21日競聘工作結束，僅僅用時7天時間，其中，8月19日、20日、21日的演講、答辯、計票、公佈時間都進行到了次日凌晨。中層幹部崗位由68個精簡為61個，共涉及調整中層幹部93人。改革前在冊567人，分子公司報名競聘18人；改革後兩級機關定員278人，下設單位定員由153人減少為136人；兩級機關聘用232人（不包括分子公司8人），未被聘用的224人。
之所以也選擇“脖子以上”的首腦機關作為“切入口”，就是因為國有大中型企業都普遍存在的“頭大尾巴長”的大機關通病；就是因為鹽化和南風兩級機關部門和直屬單位仍保持南風重組前的機構建制，機構權責不明、流程繁雜、職數設置不合理、幹部隊伍老化、梯隊建設缺失、專業人才缺乏、職業發展渠道較為單一等問題也嚴重製約著集團公司的發展。
這次改革之所以把組織部、宣傳部、機關黨委、直屬黨委合在一起成立了黨委工作部，就是要進一步凸顯顯黨建和思想政治工作就是企業核心競爭力，明確機關黨委就是管兩級公司的職能部門，直屬黨委就是管兩級公司的直屬單位加運城本部的小公司，在精簡機構的同時進一步強化黨的領導。之所以把鹽文化博物館納入到黨委工作部的下設單位，就是因為池神廟是是鹽湖文化的靈魂，是鹽化、南風的“胎記”，是中國乃至世界鹽文化的“圖騰”。“集團黨委既然要管文化，要抓意識形態，就不能僅僅把池神廟當作作為一個旅遊景點去看待，而是要把池神廟當作一個文化陣地去研究。”
這次改革之所以新設一個轉型發展改革局，就是要把“混改、去殭屍、推進企業改制”作為首要任務，把大大小小經營的不經營的、已經破產等待改制的、尚處在休眠狀態的、過去只有分管領導沒有管理部門的42個法人單位，全部納入管理職能中；之所以增設了一個政策研究管理部，就是要琢磨、研究國家的政策、行業的政策、省裡的政策、焦煤的政策，為集團未來發展創造大的格局和空間，同時還有兩個職能，一個是推進企業內部改革，調研外部企業的一些好的做法經驗，把研究改革、推進改革、發動改革作為一項職能，還有一個就是要讓這些政策成為企業的“紅利”——截止2020年3月31日，山焦鹽化爭取到“減免部分城鎮土地使用稅”、“殘保金”、“養老保險”在內的各種政策“大禮包”2000萬元以上，貸款利息從6%降到了0.1%，每月減少利息支出950萬元；之所以成立一個科技研發管理部，就是要研究整個企業未來科技發展的方向，整合各個二級單位的技術力量，把“項目負責人、研發經費、研發成果”進行捆綁考核，讓科技創新成為引領山焦鹽化成為優質企業、高質量發展企業的核心力量——新冠肺炎疫情防控期間，成功研發“99%除菌系列除菌速溶洗衣粉”、“除菌全效洗衣液”、“除菌皂”、“75%酒精消毒液”等四大“奇強”除菌類洗滌產品。
山焦鹽化機關部門、直屬單位的改革，在解決“頭重尾巴長”問題的同時，立起了新體制的“四梁八柱”，起到了“主動輪”要帶動“從動輪”的示範效應。
第二改“重用能打勝仗幹部”。2019年12月20日，山焦鹽化歷時三天的28個子分公司經營班子改革完成後，60後和80後各佔幹部隊伍總數的28%，70後成為了幹部主力，一些80後擔任了子分公司正職，成為企業發展的中堅力量。儘管年齡結構有了調整，但是知識結構、能力結構，以及整個幹部隊伍的眼界、素質，還不足以擔負起眼前的“扭虧脫困”和未來的“轉型發展”。所以，要“加強個人學習、團隊的培訓、幹部考核”，要“引進人才和外腦”，要“打基礎，正風氣；抓重點，破難題；盤存量，謀新業”。這次改革共設置崗位78個，其中中層正職 25 個，中層副職 53 個，山焦鹽化紀委派駐3名紀檢組長，分三個片區負責所有子分公司紀檢工作。
這次改革“以業績論‘英雄，以貢獻論‘英雄’”，就是根據近三年的幹部考評情況和業績表現，把“能不能盈利，能不能給員工發了工資、多發工資”作為唯一標準，堅持“品格優先、團結優先、業績優先”，選出和培養“能打勝仗的幹部”，選出“一批有作為、有擔當、有夢想，願意為這個企業翻盤做努力的幹部”，選出“在未來一段時間，帶領各個子分公司扭虧脫困、轉型發展的領頭羊和工作班子”，吊銷一些“常敗將軍”作戰指揮的“資格證”。
之所以“重用能打勝仗幹部”，是因為能否打勝仗的關鍵在黨，在領導班子這個“關鍵少數”——“改革爭在朝夕，落實難在方寸”。改革越向縱深推進，遇到的硬骨頭越多，越需要“關鍵少數”的擔當精神，越需要“關鍵少數”親自抓、帶頭幹，做到“重要改革親自部署、重大方案親自把關、關鍵環節親自協調、落實情況親自督查，撲下身子，擼起袖子、幹在實處、走在前列”，才能對改革的關聯性和耦合性做到心中有數，才能繡好這朵改革之“花”，推動改革的精準落地，而不是“上面偏出一尺，下面就要跑出一丈。”
之所以在分子公司層面實行“黨政一肩挑”，是因為“黨政一心是最大的效率，黨政不和是最高的成本”——“看準了的事情，黨政主要負責同志要敢於拍板、敢於擔當，堅定不移幹。對一些重大改革，其他層面協調難度大的，要敢於接燙手山芋，加強統籌協調，做好思想政治工作，營造良好氛圍”；就是因為一把手的“一”，一分為二顯得形單影隻，只有合二為一併其他班子成員默契配合、協作共事，與群眾密切聯繫、打成一片，才會產生1+2+3+……乃至幾何級數增長的“倍增效應”。
之所以“ 設立3個正處級派駐紀檢組”，就是因為“四平八穩的常規做法打不了勝仗”，但又要在制度層面嚴防一把手“把單位當成‘領地’而為所欲為，把公權變成私權而我行我素，把自己的話當政策而狂妄自大，把單位變成針插不進、水潑不進的獨立王國”，剷除“用人一句話，花錢一支筆，決策一言堂”的腐敗土壤——即便是“打惡戰，攻山頭”的戰時狀態，也不能不把“一把手的胸懷和私念”監督到位，不能允許“為了一己之私、小團伙利益”、“不想再學習了，眼裡無光，中年油膩大叔的樣子，死豬不怕開水燙了”、“一敗再敗，一個地方敗完，另一個地方接著敗”等等不作為、亂作為、慢作為等等微腐敗的潛滋暗長，實行大膽放權和用權受監督並舉，充分發揮黨委的領導核心作用，發揮每一位班子成員的特點、特性和特長，形成班子的合力。
第三改“鍛造戰之必勝勁旅”。2020年3月26日，山焦鹽化黨委批覆同意《鋇鹽分公司機構改革和車間科室崗位公開競聘實施方案》，正式打響了子分公司改革第一槍。此次改革，將縮編10%，合併裁撤崗位44個，副科級以上崗位減編18%。
截止記者發稿，山焦鹽化橫跨10各省市、28個子分公司的改革全面完成。至此，通過單位部門“轉身子”，幹部職工“換腦子”，山焦鹽化已經從一切不合時宜的思維定勢、固有模式、路徑依賴中解放出來，一個全新意義上的“奇強”步入“新體制時間”。
這輪歷時一年半的大力度改革，不僅僅只是數字增減、名稱改變、機構重組、人員調整那麼簡單，而是結構性、功能性重塑，是對山焦鹽化指揮、戰役、戰鬥路徑的戰略設計，是“集團化管控、專業化管理、板塊化經營”的全新配置，其實質上是對企業從定位到職能再到機制的再造。
千軍萬馬的“斷尾求生”，之所以很少不和諧的雜音，就是因為改革有一個比較暢順的一個心理基礎：改革是人心所向；就是因為人心思變，上上下下形成了強烈的共識：改革是當下運城鹽化扭虧脫困的唯一路徑。
面對撤併降改的“改革陣痛”，面對進退走留的“思想震盪”，心中縱然有百般不捨、萬般留戀，當那一天真的來臨，山焦鹽化的幹部職工“有位置努力幹好、換位置儘快適應、沒位置堅決服從”，交出了優異的改革答卷，經受住了時代大考，應驗了中國共產黨十八屆三中全會一個鮮明的論斷：“人民群眾是改革的主體和力量智慧的源泉。”
“績”字作標
匯聚強軍打贏力量
改革不難，難在“改革定力”，難在一抓到底、務求必勝的“最後一公里”——讓改革中的“破”更有分量，讓改革中的“立”更加穩固，讓作為改革主體的幹部職工分享到改革成果，讓改革中煥發出來的激情和血性成為助力山焦鹽化未來發展的內生動力。
——分板塊確定目標，狠抓落實，實幹到底。從2019年11月開始，山焦鹽化通過對全國28個子分公司和本部的各單位的深入調研、座談，參加日化行業、元明粉行業年度會議，進行日化、化工、轉型三個系統大討論，分板塊、分層次、分重點形成了“具有挑戰性的，需要努一把力、下一些功夫才能實現”的2020年指標體系；以“指標體系、考核體系、保障（攻關）體系”建設為抓手，強化針對性、操作性、激勵性，扶強扶優、淘汰落後，確保目標落實；一切工作都要用數字說話，各項指標要逐級分解到科室、車間、班組、個人，層層傳導壓力，半年一算賬，年底總算賬，按照經營結果論功行賞、提留任免，形成上下聯動、全員行動、共同擔當、團結奮鬥、實幹到底的局面。
——做好十四五規劃，初步明晰發展戰略。貫徹山西省委“四為四高兩同步”總體思路，圍繞山西焦煤“1126”發展戰略和黨代會提出的發展願景，通過“十四五”規劃的編制，初步明確山焦鹽化未來5—10年的發展戰略。具體到日化板塊，就是“以消費者體驗為中心，重塑品牌形象，改革經營體制機制，優化市場佈局，擴大產量銷量，實現持續盈利，爭取利用3-5年時間迴歸日化第一方陣。”
——加強基礎管理，進一步深化改革創新。對機關各部門的職能職責進行“回頭看”，進一步強化“集團化管控，專業化管理、板塊化經營”；抓兩端帶中間，推進科技體制改革和營銷體制改革，形成“啞鈴型”的企業發展架構，提高盈利能力和市場競爭力；穩妥推進西安南風、機械公司、衡陽南風的混改處僵步伐，優化股權結構和資本結構；對經營效益好、市場競爭力強、對企業利潤貢獻大的單位，要在政策、資金和項目等各方面進行大力度的扶持，使強者更強、優者更優、率先發展，對在技術創新、市場營銷、項目推進、扭虧脫困等各項工作中做出突出貢獻的單位和個人進行大張旗鼓的獎勵，激發幹部職工勇於擔當、爭做貢獻的積極性。
——加強內培外引，下大功夫盤活人力資源。英雄不問出處，只要有本事有能力，就要大膽地使用；樹立“管理從培訓開始”的理念，參照焦煤“藍點計劃”，選拔一批優秀人才，通過內培外引，進行重點培養；市場化引進急需人才和高端人才，引進985、211高校符合專業要求的大學生，確保引得來、留得住、用得上、幹得好——2020年3月27日，山焦鹽化即將出臺《山焦鹽化新入職大學生薪酬待遇實施方案》，計劃連續三年持續引進人才，專業重點向技術和營銷類傾斜，在住房條件上設置預期福利。
——重塑品牌形象，建設全國性公司。“奇強”品牌定位要與“實現人民對美好生活的嚮往”相契合，利用有限資金創新品牌推廣模式，強化客戶感受，體現時代潮流；要充分利用“山西焦煤是山西的重要國有企業，運城鹽化是運城的重要國有企業，各駐地公司在當地也有相當影響力”的優勢，引領行業發展，體現國企業擔當，爭取地方政策支持、資金支持，為企業的發展助力加油。
——轉觀念、轉作風，重建企業文化。 要培育具有山焦鹽化特色的企業文化、企業精神，要在繼承老南風精神、融合山西焦煤文化的基礎上，形成新的與時俱進的、有戰鬥力的企業文化。
新常態下，唯改革者進。2020年，“奇強”在推行省區模擬銷售分公司風險抵押承包制、實施利潤導向下的產銷分離的基礎上，針對疫情期間“宅經濟”的新特徵，主動出擊提出了“12335”經營策略，即：圍繞“聚力攻堅”一個工作主題，做好“工廠、銷售兩個利潤中心，狠抓”降本、提效、重塑產品和品牌形象“三大任務”，緊盯“產銷量提升20%，人均日銷量1噸，人均日班產1噸”的三項工作指標，落實“輪訓、展售、根據地市場突破、空白市場開發、噸產品綜合加工費對標”五大專項工作，快速推出了奇強除菌系列產品，利用“1+X”產品推廣模式，一季度消毒液、潔廁液、洗潔精、洗衣液銷量同比增長29%。
“在絕望中尋找希望，人生終將輝煌”。歷時一年半的大力度改革，全體幹部職工既是參與者，更是受益者，但又何嘗不是決定改革棋局勝負的“棋手”？集團公司在解決一系列職工切身利益的同時，爭取到了“山西焦煤董事會19.46億元債轉股”的大力支持，煥發出了“打惡戰，領導幹部要有擔當精神”、“攻山頭，管理幹部要有負責精神”、“站起來，廣大職工要有奉獻精神”的洪荒力量。
“沒有不可能的事情，就要有這麼一股勁兒，正像屈原講的‘路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索’。誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。做強做優做大國企，必須堅定不移深化改革，一定要敢於涉‘險灘’、敢啃‘硬骨頭’”。山焦鹽化的改革，為習近平總書記2018年6月13日在考察山東萬華煙臺工業園時的講話，增添了又一個生動的例證。
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責任編輯：鮑東昇
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