優衣庫上市後，並沒有停下它的腳步，而是繼續擴展，繼續向前。當時優衣庫的開店區域，已經覆蓋愛知縣、福岡縣、兵庫縣、佐賀縣、岐阜縣、熊本縣等地。
在關東地區開第一家店是在1994年4月，就是那家位於千葉市綠區的千葉綠店。但開店之後，衣服根本賣不出去。只要到一個新的地方去開店，都會面臨同樣的問題。尤其是在關東地區，公司的知名度很低，衣服賣不出去也在情理之中。
其實不光是關東地區，在哪個地方都一樣。一開始總是很困難，直到開出了幾十家店之後才會有所突破，其後銷售額才會直線上升。但關東地區一直很難突破。直到1998年11月，東京原宿店開張後，才總算出現了轉機。
自從在關東地區開出第一家店後，在以後的四年半中，主要在茨城縣、千葉縣、埼玉縣等16號國道環線的外側一帶開店，當時優衣庫在東京則完全沒有知名度。
柳井正一直在琢磨，關東地區人口如此稠密，為什麼銷售額就是上不去呢？
後來，他終於明白了其中的奧妙。原來，和關西人相比，關東人不太重視實惠，也不會因為價格便宜而購買。如果看到商品不是十分合心意，嘴上不說，但是以後就不會再到店裡來。在關東人的眼裡，優衣庫是一家從關西地區過來的打折店，也有證券評論家持這種看法。打折就意味著便宜，而“便宜沒好貨”的觀念在關東人的腦海裡是根深蒂固的。
商品的生產如果完全委託廠家，因為商品單價低，對廠家而言沒有什麼賺錢的餘地，他們就會偷懶應付。如果委託給商社，商社也是完全丟給廠家，不會為盡心地做生產管理，所以，最終成交的商品也往往達不到預期的品質。即使這樣，剛開始時優衣庫也只能靠拼命地做大業績，使交易的總量慢慢增長，來贏得廠家和商社的信任。
即使是自己設計的商品，在工廠裡生產時，如果你不派專人在生產現場進行嚴格的跟蹤管理，品質也是絕對得不到保證的。所以，如果你想生產價廉物美的商品，就必須派人自始至終地投身現場，做好每一個生產環節的管理。
剛開始的時候，真正的優衣庫原創的商品並不多，後來隨著店鋪數量的增加，才慢慢多了起來。而將所有的商品統一到“優衣庫”的品牌之下，是在1998年東京原宿店開張之後。
為了全面提升優衣庫商品的認知度，在廣島證券交易所上市後，柳井正馬上從以下3個方面著手這項工作。
一是實施購買後3個月內無條件退貨。二是防止廣告商品的斷碼缺貨，萬一出現這種情況，馬上從其他店調集商品，或安排替代商品。三是為了讓顧客購物愉快，要隨時保持店內的乾淨整潔。 雖然顧客退貨、換貨的比例高了一點，但相反，這也成了一個探究顧客退貨原因、改善商品質量的好契機。
由於在生產管理方面，完全是沒有經驗，所以在剛開始的階段，發生了很多事情，諸如釘偏紐扣，紐扣很快就脫落，把衣服的裡料當成了面料，把面料做成了裡料等。即使工廠是在日本本土，也需要經常開會溝通。何況這樣的事發生在外國的加工廠，真是鞭長莫及。所以，產品做壞是經常發生的事。
1995年10月，優衣庫在全國性的大報以及週刊雜誌上刊登了一則廣告：以100萬日元徵集對優衣庫的不滿。
柳井正認為，與其間接地從諮詢公司那裡獲得消費者的反饋和不滿，不如直接傾聽消費者的聲音。結果，徵集到的消費者的意見竟多達1萬條，幾乎都涉及商品質量。這些意見是非常有幫助的。
應該說，現在優衣庫的商品質量得到了很大提高，與在賣場獲得的無數次的失敗經驗是分不開的。
1994年12月，為了加強商品設計和信息收集，在美國紐約設立了一家100％的子公司——“印象紐約公司”。
優衣庫想打造的生產鏈模式是：從紐約收集時尚信息並進行商品規劃，由大阪的商品設計事務所及山口的公司總部進行新商品的具體設計，然後委託海外廠家進行加工生產。
1995年初秋，由紐約子公司一手打造的商品全線投入市場，但是意想不到地遭遇了全軍覆沒的慘劇。因為市場不接受色彩不夠鮮豔的單色調。
後來分析原因，是因為在紐約的商品規劃和大阪的商品事務所以及山口總部的擔當者之間，沒有經過很好的溝通。
1996年11月，在東京都澀谷區又成立了一個商品設計事務所。這樣，把商品規劃的工作分散到了紐約、東京、大阪、山口4個地方。但在實際操作上，4個地方要做到信息順暢交換和信息共享是有困難的。柳井正意識到，這種組織架構的嘗試是行不通的，必須在東京設立商品研發的一體化機制。於是，成立了三年半的紐約子公司宣佈解散。
1996年10月，出資將東京一家專門從事童裝規劃開發銷售的公司（VM公司）85％的股權買下，收入“優衣庫”麾下。這家公司的兒童商品非常有競爭力，它是從一家名為VJ的公司中分離出來的，經營者也出自同一家公司。
但是，當VM公司獲得了獨自的商標權之後，與VJ公司之間的關係就變得微妙了。尤其在VM公司發表了其他新品牌即將面世的公告後，VJ公司竟一紙訴狀將VM公司告上了法庭，指控VM公司違反了《反不正當競爭法》中的商標使用條款。
面對這樣的指控，柳井正自知勝算不大。再加上VM公司本身損益結構一直沒有得到很好的改善，出現了連續虧損的情況。最終，在出資收購8個月後，除了留下商標管理的產權公司外，柳井正關閉了VM公司的所有店鋪，實施了清算。
雖然VM公司關閉了，但當初該公司在兒童服裝方面建立的品牌，為後來優衣庫開拓兒童服裝業務打下了很好的基礎。從這個意義上來說，這次的失敗為後來的成功做了鋪墊。
儘管VM公司被清算了，但也獲得了有能力的人才，而且發現了優衣庫向兒童市場邁進的良機。
柳井正從這次的失敗中意識到，優衣庫自己規劃的商品打著他人的牌子（我們支付品牌使用費）推向市場的運作模式，是行不通的。所以，必須趕緊用“優衣庫”的品牌來統一公司對外的品牌形象。
既然運動服和休閒裝並無嚴格的區分和界定，那麼，是否可以把那些平時穿著的運動服集中起來賣呢？
把運動鞋和其他體育用品放進去，開一個專賣運動休閒裝的店鋪，這個想法開始在柳井正的腦海裡形成。於是，又開了一家新業態的店，取名叫“SPOQLO”。
優衣庫的服裝雖然不強調性別色彩，但隨著女士服裝和兒童服裝銷售業務的擴大，家庭裝的服裝比例也有所增加。於是，又開了一家專賣家庭休閒裝的店鋪，取名“FAMIQLO”。
經過一年左右的準備，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了9家店。就在“SPOQLO”店鋪開到17家、“FAMIQLO”店鋪開到18家的時候，柳井正又做出了關閉這類店鋪的決定，並把它們轉換成優衣庫的店鋪或另外招租處理。關閉的最大理由是因為這類商店開張以後，並沒有達到預期的銷售目標。
失敗的原因是：一方面，這類商店經營的商品與原來的優衣庫商品在定位上區分不明顯；另一方面，為了優先確保這些商店的商品種類和數量，有時候不得不調集優衣庫的商品，反而使優衣庫的店鋪出現了缺貨和斷碼的現象。這樣，就出現了兩頭都做得半吊子的局面。從客戶的立場上看，本來在一家優衣庫的店鋪裡都能買齊的商品，現在要跑3家，反而變得不方便。像這一類的商業嘗試，完全可以說是一種滿足自我的自以為是。
優衣庫能夠發展的越來越好，離不開它不斷探索自己的邊界，在改正錯誤的同時，並從中學習壯大的過程。
專欄
創業者的故事與創業的套路
39幣
46人已購
柳井正創立優衣庫的時候，已通過不斷嘗試，把各種服裝生意摸透了優衣庫的發展史，從一家小店到100多家店，憑的就是不斷挑戰自我
