杜光鈞
1985年5月—1998年8月先後任運輸公司經理、建材廠副書記，神東發展公司副總經理、綜合事務管理中心主任等職。
組建運輸公司
1985年5月，精煤公司要對外銷售煤炭，外運煤炭比較困難，必須自己有運輸隊伍，要把煤炭運到包頭，才能裝上火車外運，所以組建了運輸公司。當時組織上讓我去精煤公司工作。雖然情況有些突然，但我還是愉快地接受了組織的安排和決定。當時精煤公司人員是由神木、府谷兩個縣的人員組成。組建運輸公司時，需要神木縣派一個科級幹部過去擔任領導，縣政府就決定讓我去，我也樂意去。去了以後，我印象很深，賀長江書記找我談話，並把我領到運輸公司，院子裡停了25 輛車，說“這些車就交給你了”。運輸公司由我開始組建，還明確了一個副經理，當時我們只有幾個人。我們就開始招駕駛員。運輸公司核定的車輛是50輛，後來又接了25 輛汽車。
當時車隊在神木，大柳塔礦區還沒有開始建設。運輸公司在大柳塔徵過一片地，就是現在李家畔那個物資倉庫，準備建設基地，但計劃調整了，就沒往那兒建。當時各方面條件都很艱苦，沒有路，去大柳塔要轉中雞鄉走，大柳塔一號橋也沒有建起來。我坐車到大柳塔遇到洪水，車子陷到了河裡，最後用別的車拉出來。大柳塔街上連個像樣的吃飯的地方也沒有，想吃飯也很困難。
礦區早期的運煤車輛
當時神府礦區的開發方針是“國家修路，群眾辦礦為主，地方、部門、集體、個人一齊上”。為什麼選擇這種模式呢？就是當時的煤炭產量上不去，國家非常著急，想把煤炭產量搞上去。當時的礦就是群眾和集體辦的，活雞兔溝裡面到處都是露天的小煤礦。中雞有個鄉辦礦，挖了不大的一個坑，要和現在比，根本不算露天礦，當時那就算產量比較大的一個礦。組建運輸公司就是收購當地的煤炭拉到包頭，通過火車外運出去。
管理運輸公司
賀長江書記把25輛車交給我之後，運輸公司就算是成立了。當時沒有包神鐵路，煤要運出去，必須經過包頭沼潭火車站。精煤公司在沼潭成立了一個運銷公司，負責煤的轉運，把下面煤礦的煤收起來，通過火車發出去。我們當時就是負責把煤運到沼潭。運到沼潭的量也不大，因為當時精煤公司的外運量受鐵路計劃的限制，就是看國家每年給多少計劃，這樣才能運多少。運輸公司的上煤量，就是以鐵路的外運計劃來給核定的。每個月運銷方面要開一次協調會，確定運輸任務。當年也就是從100萬噸起步，逐年增加。當時的運輸條件也差，包頭到礦區的路況也不好，而且經常堵車，煤場卸煤也誤事。所以拉一趟煤，最少要走二三天。運輸任務不只是鐵路上有限制，礦井產量也有限制。精煤公司剛成立的時候自己沒有煤礦，煤源主要來自收購地方煤。地方小煤礦產能小、生產組織不穩定等因素也制約運輸任務的完成。
運輸公司組建的時候，地方和精煤公司經過協商，人員主要是優先招收復轉軍人，其他的作一些補充，這樣司機的技術水平參差不齊。雖然通過考試，但部隊上的司機和地方上的司機，在技術上還是有差別的，有的人在部隊上開車時間短。所以，當時安全方面的問題比較突出。不過也有一個好處，就是部隊上覆轉軍人黨員比例比較高，我就提出重視發揮黨員先鋒模範作用，帶頭抓好安全等工作。安全問題是運輸公司非常頭疼的事。我記得有一天，在出車的過程中，50輛車，碰碰擦擦大小出了7起事故。安技科專門負責處理事故，幾個人都跑不過來。後來隨著時間的推移，司機們技術水平也提高了。到後來運輸公司改制的時候，劉漢武副總經理說過一句話，說是“運輸公司跑爛了一批汽車，鍛鍊了一支隊伍”。確實是這樣，當時神府公司的主要運輸力量就是這批人。後來這些人都給轉正了，開小車的佔一部分，各個礦井開車的又佔一部分。
兩手抓，兩手都要硬
神府公司和阜新礦務局合辦了建材廠，人員由神府和阜新兩地區人員構成。為了把這個單位的管理納入神府公司的管理體系，公司派了我和關三和兩個人到建材廠工作，我任副書記，關三和任副廠長。
杜光鈞（後排左一）接受記者採訪
我在建材廠擔任專職副書記兩年，其中在中央黨校學習了半年，在單位待了一年半。這一年多時間主要是抓了基層黨組織建設工作。當時建材廠的情況比較特殊，是由兩個公司人員組成的單位，沒有基層黨組織，是廠長負責制。黨的組織建設基礎比較差。我通過班子內部溝通協調，統一思想，健全了建材廠的黨組織，也發揮了作用。後來，建材廠劃歸神東，在天隆公司改制後又劃到了天隆集團。
從自己來講，思想上認為黨員在任何時候，一言一行，都要按照黨員的標準要求自己。既然入黨宣過誓，就要按照誓詞要求，時時起到模範帶頭作用。在不同崗位上擔任領導職務，每年的民主生活會，我都要深刻剖析自己，開展批評與自我批評。有時候也做得不好，也有鬆懈的時候，但是在大部分時間，自己還是能夠嚴格要求自己，按照黨員的要求、黨員的標準衡量自己。
後來，在抓黨建上，自己也做了不少工作。在幾個單位都是黨政一肩挑。在生活服務中心和運輸中心，都是經理兼書記。當時的叫法是經理在前面，書記在後面，因為當時實行的是廠長經理負責制。單位配備副書記，副書記具體管黨建工作。作為書記，我能夠時常給副書記出一些主意，按照上級黨組織的工作要求和單位階段性工作目標，完成黨建工作任務。整體感覺是，當時企業黨組織作用的發揮還是有一些淡化，因為當時推行廠長經理負責制，客觀上淡化了黨的領導。但是那時黨組織也不是不發揮作用，也在發揮保駕護航作用。當時黨組織的活動也有，比如黨員集體學習、民主生活會，黨員的先鋒模範作用發揮，也開展一些創建活動，但是做得沒有現在紮實，因為當時這方面的考核也不是那麼健全。隨著企業的發展，黨的建設逐步在加強。後來提出兩手抓兩手都要硬，黨組織的工作進一步得到強化。
推行標準化，提升後勤服務質量
1998年神府、東勝兩公司合併以後，質量標準化要求是非常嚴格的。我當時任生活服務公司經理，生活後勤方面的工作向來比較瑣碎，工作質量與公司質量標準化要求差距較大，所以當時我受的批評最多。一個是公寓管理的問題，另一個是神東賓館的問題。當時，公司主要領導工作細緻。他每天下班後，要在小區轉轉，把垃圾桶揭起來看一下，垃圾桶滿不滿，滿了是問題，要批評我。他也常到公寓轉，看水龍頭漏水不漏水。漏水也是問題，也要批評我。當時，後勤服務方面的問題確實很大，包括煤礦的服務。生活服務中心有女工600多人，而且有些是佔地工，文化水平低，業務能力差，服務質量上不去。我受批評最多，很苦惱，酸甜苦辣都有。有一次補連塔煤礦反映，說澡堂管理不行，飯不行。有一天中午我自己開車去了補連塔煤礦，在食堂吃的飯，我就看飯好不好，到澡堂子去看了看，確實存在一些問題。回來後馬上開會整改。我下去了解情況先不打招呼，直接去。賓館的問題也比較多。後來通過人員調整、建章立制、優化流程等措施，賓館的服務質量有了提高，也達到了星級標準，先是評上二星級，現在到了三星、四星級標準了。當時我就上了二星級，終於把這個局面改變了。那段時間，是我參加工作以來單位領導對我批評最多的時候。再比如，當時大家反映暖氣不暖。熱電廠是供熱源，後勤是管小區的管路和住戶的暖氣。有一次，調度會後，公司主要領導把我和熱電廠廠長劉繼祿叫過去訓話說，“如果你們兩個不把供暖問題解決好，就不要來上班了”。同時責成公司總調度室查明原因。總調度室就從管網開始查，結果查出熱電廠出水溫度就低，才50多度，不是後勤上的問題。總調度室徹底把問題彙報清楚，從那以後就不批評生活服務中心的供暖問題了。總之，後勤服務的事兒比較難幹。
公司對後勤服務工作很重視，也有很大投入。比如神東賓館上星級的時候，領導態度很明朗，很支持。當時的神東公司董事長楊景才，讓賓館經理出去考察，住五星級酒店，看人家怎麼管理。當時領導確實對賓館很重視，礦區來的人也比較多，礦區就神東賓館這麼一個接待場所，是個門面，也展示了神東的企業形象。
公司領導對整個後勤總的要求是一定要讓職工吃好、住好，讓員工滿意。通過推廣質量標準化建設，1999年底，後勤服務的局面就徹底轉變了。2000 年工作會上生活服務中心被評為先進單位，我作了表態發言。
對於創建百年神東，我感到很有信心。雖然我這幾年不在崗了，但是這幾年神東的發展，每一步走過的路，我們都能夠看到，是紮紮實實的。企業的發展只要基礎好，我覺得前景是會廣闊的。
來源 | 神東煤炭集團
編輯 | 李媛
