尹哲 原創 更新
結構性增長的困境突破
關鍵時刻，我們看到了智者：華為生存發展，不放棄任何一次讓危機升級的機會
2019年一個最大事件之一，就是華為被美國訴訟掐脖子，切斷了芯片的供應；全中國人民都在為任正非擔憂的時候，他卻說現在我是最興奮地時候，因為華為成長至今，我一直擔心大家的惰性， 因為這件事兒，我們能夠再次凝聚鬥志，眾志成城，我相信這是最重要的。這就是華為的大智慧，在大危機面前，毫無懼色， 集聚各方力量，使得整個企業升級！
2020當疫情危機到來， 除了醫療、在線行業以外，我們有幾個企業能在危機中破繭重生，突破升級？大事件到來之際先正三觀，提振組織信心的同時，我們需要更冷靜地洞見與自省，搞清楚此時段最可能的戰略突破點。
我們結構性增長的突破：所謂“與其更好，不如不同”的境界
“你有結構性增長嗎？”，近期被越來越多次被提到，無論大小企業，身處何方。
它作何解讀？結構性增長，被認為是不同於一般地自然增長；而是大幅度地超越一般行業平均增長率的突破性增長，如產業升級，企業所在的行業平均增長率為個位數時，其結構性增長的期盼就是兩位數增長；企業所在的行業平均增長率為兩位數時，其結構性增長的期盼是成倍數的指數型增長。
而構成結構性增長頗具挑戰。能夠持續突破多次破天花板，實現結構性增長的企業則更為之甚少。但當大環境突變時， 你必須要思考你的戰略選擇；不動作，也意味著選擇。
衝破價值創造平原的邊界意味著結構性增長
事實上，邁克爾波特PORTER的競爭理論也早對此有論述，無論企業選取什麼競爭策略，高端市場還是低端市場，差異化競爭的戰略或低成本的戰略，你將發現在這個行業中，每個企業的價值創造水平似乎是有邊界的，即價值創造平原，如下圖從原點出發，半徑距離一樣。 而依此我們暫且定義“結構性增長“為衝破價值平原邊界的增長。
細分市場上的集中優勢利基不斷被挑戰而被迫擴展
衝破價值創造平原的挑戰何在
1. 岔路口的選擇，是突破價值平原是擺在我們的巨大難題
單純的“戰略聚焦“四字，無法讓處於困局中的企業家們的心中疑惑釋然。聚焦是否等於放棄未來的機會？到底當前的X岔路口如何選擇才能真正壯大？
X公司選擇什麼路徑到達B點
企業成長的過程中遇到無數挑戰和誘惑，是堅持原有的優勢產品，還是為求規模而進入新領域；但企業忙盲茫仍未見結構性增長的企業，需要對戰略成長路徑進行思考。
其實，選擇是否拉昇結構性增長曲線的起點，哪個時間是合適的觸動扳機是因企業基因而異的，而且是天時地利人和的結果。
旅途中的人或許無從判斷哪一條路是正確的，因為他從未去過，但也正因為此，才充滿嚮往。但如沒有提前規劃、研究路線、定酒店、買裝備，可能他會匆匆忙忙上路，一路上還在忙活，到底漏了相機裝備，那可就錯過了旅遊的終極目的，在為數不多的珍貴假期中丟掉了享受風景底蘊的時光。
但，如果此旅人能夠放開心境，欣賞途中的美景與驚喜；無處不風景，便也是資深驢友級別。對旅途規劃與放開心境擁抱驚喜同等重要。對企業增長之旅亦如此，能夠前瞻規劃發展路徑，但同時也能放開心境，欣賞並擁抱發展路徑中的突變驚喜，才能有機會真正找到和突破增長平原。
不過，能開放地欣賞途中隨機精彩風景的背後是對旅者生存與應變實力的深層次挑戰。因此，我們的研究和實踐也發現主動地前瞻性佈局，對突發事件有足夠的彈性應對能力；有清晰而強烈的組織使命與信心，才是實現結構性增長的底層力量，才是優秀企業的差異點，它包括前瞻性地在商業模式、管理模式、人才模式上的持續探索、思考、決策。
2.面對增長的旅途岔路口，CEO抉擇取決於邊界意識
當你帶領的企業從一個業務跨入到多元業務的征程時， 你如何選擇路徑、把握節奏，直接決定了你能否實現價值平原跨越，升級成功。我們發現每個誘惑，如何取捨；每個路口，如何抉擇，需要企業家和高管們有清醒的“價值創造邊界”意識和綜合判別能力（預判、洞察、內省與行動機制）。少了這種“邊界意識”，在路上的企業家一旦進入“新型”業務機會，就遭遇了不上不下的尷尬，使得新業務的嘗試“就像婚姻裡的圍城，外面的人想進去，進去的人想出來”，結果是投資失敗，錯過早發時機。只有冷靜下來，看清楚婚姻是什麼，自己要什麼，對自己意味著什麼，有否做好準備踏入婚姻的意識，才明白進入和不進入的選擇如何做、何時做。
我們發現這個處於坎兒上的企業普遍面臨一個管理盲點：高管們還在用熟知的慣性思維做新業務發展的投入決策，等於蒙著眼睛衝入未知的原始叢林，衝入了方知才狼虎豹四伏，但卻欲罷不能。此時的企業最大的風險在於洞察力的機制缺失，對外界的洞察力，對自身的洞察力。
企業總是在不斷調整自身的戰略與模式，以突破所在的價值創造邊界。但我們也能看到基於戰略的內在邏輯思考不同，無論選擇何種戰略，也似乎存在著自己難以突破的界限，而這背後意味著選擇了模式、戰略、組織的模式，意味著有著突破不同的發展空間價值邊界的力量。
爆發的前期的感知與預判是不容易的
3.價值創造邊界上的增長停滯，挑戰著決策者對未來已來的感知與預判
整個商業世界的競爭中，企業家在企業成長初期，面對的是一個競爭的市場，“天下沒有新東西”，即使是BAT的創始團隊在創業時，也同時有無數個同類業務在做，你的前期成長不過是基於企業創始人的資源和風格偏好，選擇了可能致勝的一個細分縫隙市場，而且因為你集全身之力呈現出細分差異化和獨特性，贏得了客戶信任，業務開始增長，正像我們看到的大多數創業公司以極致產品為口號。
不過隨著業務量開始增加，你的細分優勢很難在更大範圍內擴散無論是跨地域，跨線上到線下，跨品類，尤其在今天的VUCA時代，你樂享的細分優勢好景不長，就開始受到威脅，此時的你會逐漸發現在一個細分市場的成長逐漸地遭遇到了平原，或早或晚，“高盈利規模小，規模大利潤薄“，這個尷尬時時挑戰著你的業務經營智慧與關鍵資源把控水平，讓剛剛放下心來的CEO們又開始夜不能寐。
這是大多數企業成長面對的第一道坎，突破起來非常難。除非你找到了一個機會一條路，殺破重圍，做到了超出一般行業水準的盈利能力（點上的極致優勢-集中），才有機會得到真正的規模放大機會，而贏得另一維度層次的優勢。
而可怕的是，當這個模糊地機會來臨時，企業往往很難把握，分不清是雜音還是機會，結果或者掉入多元化的陷阱死於資源能力鏈條斷裂，或者止步不前陶醉在原有優勢區域難以自拔，慢慢死於環境突變後的緩死。
創始時的CEO往往在商業的洞察力上超出一般管理者，他們有著天生的商業敏銳度。 但是在不熟悉的領域裡，往往被曾經成功的經歷和經驗迷惑，加之整個業務管理團隊並不具備這種天生的敏銳度，因此整個組織就陷入了可怕的泥潭。
4.沿著舊地圖 找不到新大陸 （慣性思維偏差）
對大多數的企業而言，一個業務的自然成長至行業領先者，往往需要花3-5年甚至10年更長的時間；這個時間內，企業是逐漸形成了在這個領域上的全鏈條能力，從前端的合作資源、客戶處理能力、產品設計及交付能力、供應鏈的能力，構成一個整體業務支撐能力。
但當企業準備跨入到一個新的領域時，它往往期望在6個月內迅速構建一個曾經用6年的時間構建的組織能力。殊不知，一直在奔跑的企業尚沒有真正構建一個可複製和優化的組織管理機制，如何達成此非常之戰？商業模式的構建能力，組織能力的構建能力和人才生態的構建能力，無一不在挑戰著整個組織。
企業的價值邊界突破絕不僅是戰略那點兒事兒
而此時的企業內大多數的高管團隊仍然是大業務型領導，而非戰略型領導，他們多數陶醉於直接面對業務拼殺帶來的成就感，而表面上是沒有“時間”和“意識”來構建和梳理戰略模式效能與組織能力，包括構建模式構建與戰略落地的一整套管理機制，沒有真正實現從”業務領導”變成“組織領導的跨越”。企業內部機制和企業的高層管理者本人都沒有完成這個物理和心理跨越。我們發現，這種狀態的企業往往在走入新業務時容易折戟而亡。
破局的戰略路徑選擇與力量建構
- 1.衝破價值邊界的路徑與方法選擇（略）：見6條叢林生存法則（尹哲，2017）
- 叢林生存法則1——行業細分領域上的廣度差異
- 叢林生存法則2——邊界突破的管理技術革命
- 叢林生存法則3——微笑曲線的系統諧振
- 叢林生存法則4——尋找跨越邊界突破的藤。
- 叢林生存法則5——邊界突破的漂移式跨越背後蓄力
- 叢林生存法則6——叢林有風險，進入需謹慎。
2.一次突破，不意味著能力已經形成。構建戰略突破的能力模型與專業力量
企業需要形成自身的管理突破模型
走入新業務前需要為新業務構建一整套戰略思考及落地的機制，並且需要形成自己的管理模型，定期對標和落地覆盤。（圖：業務突破模型Break Through Model）。 思想與實踐是一個整體，形成企業在戰略、組織、文化、人才方面的咬合。
我們置身於成功與失敗都以10倍速進行的時代– Andy Grove
在這樣一個混亂與變化加速的時代，機會不斷湧現，卻又瞬息消失。競爭對手、科技、顧客面、供應面、協力產業，乃至於有關的規範制度的轉變，已帶來一個10倍速時代。我們必須學會尋找“策略轉折”點。
2020是大事件頻發的一年， 也是20年代的起點。 雨水時節，萬物復甦。萬象更新，始於從心而生的更新。
