長期以來，國內的企業和品牌在國際化上，都往往因這樣那樣的問題導致無法成功。
有的人把原因歸類於第一代企業家，鄉土起家的他們無法適應國際化玩法；有的人把原因歸類於語言劣勢溝通效率低；還有人認為原因是沒有成型的職業經理人制度，在海外擴張時無法保證海外分部的效率。
但我認為，有一個被大家忽視的原因可能是：國內企業，長期以來，就是高度內卷化的思路。
01
內卷
首先，肯定會有人問，什麼是內卷。
內卷的意思，是當一種社會或文化模式在發展到一定程度後，由於無法繼續擴張，便開始陷入停滯不前的境界。
此時，無法對外釋放的力量就會轉向內部，導致內部的競爭壓力劇烈提升。
一個最典型最大眾化的內卷場景，是補課培訓。
假設一個學區的小孩們要通過考試進入學校，學校錄取名單是200人。
一開始，大家都不用補課，但一旦有一個家長讓小孩補課，在考試上取得了優勢，那麼就會有第二個，第三個，越來越多的家長開始補課。
最終，所有人都報了滿滿的培訓班。
那麼，上了這麼多培訓班，真的有好處嗎？答案是沒有，因為學校的招生總人數是不變的，不管你們上了培訓班也好，不上培訓班也罷，學校至始至終都只招200人，並不會變動。
這意味著所有人都上培訓班，和所有人都不上培訓班，本質上沒有區別。
蛋糕並沒有變大，但你為了吃到同樣的蛋糕，卻要付出更多的努力。
上培訓班這個操作，就是內卷操作。
在商業領域，內卷化更是普遍操作。
比如新開了一個美食廣場，入駐了一批商家，初期這段時期，就是增量市場。
因為知道這個新廣場的顧客會越來越多，客流量會增長，蛋糕越來越大，所以商家們很容易賺錢，各種新店也會紛紛入駐。
但隨著時間推移，周圍居民就那麼點，所有人都知道這裡了，沒有新增客流，但入駐的商家卻越來越多，房租也越來越高，此時就進入了慘烈的存量市場。
然後你就會看見，商家們開始劇烈競爭。典型的比如價格戰，你的黃燜雞賣15元，我就敢賣10元，你表示跳樓價賣8元，我就一分錢都不賺就賣6元。大家都辛苦打折，結果大家都沒得賺。
你可能覺得世界上哪有這麼傻的商家。但不好意思，真有！
甚至打到最激烈的程度，老闆都要親身上陣拼刺刀。
簡單來說，市場增量見頂，無法獲得新增長點時，商家們就會開始相互爭奪原有市場份額，
打不出去，就會把內部市場變成慘烈的紅海。
此時你就會看見各種熟悉的價格戰，折扣戰，這些都是典型的內卷操作。
這些打法最顯著的特點是，沒有技術門檻，也不會有技術積累，還容易複製，很快就會變成大家都用的戰術。
02
多元化
除了價格戰，還有一個常見的內卷打法是多元化。
很多人可能會奇怪，企業多元化開展新業務，明明是去吃大的蛋糕了，怎麼還叫內卷呢？
原因在於，
很多企業的多元化戰略，並不是隨著產業升級，縱向擴張業務。
比如華為通訊業務做的好了，向消費者領域進軍，做手機，手機做的好了，開始向上遊的芯片業務拓展。
大部分企業的多元化，單純是原有市場見頂後，無力進行產業升級，也沒眼光佈局海外，只能拿著資金，湧入容易賺錢的行業裡。本質還是在原有的國內市場大蛋糕裡面分。
比如，2013年寒冬期，廣州起家，以豪宅聞名於業內的星河灣。他認為高端房產的用戶和高端白酒類似，於是毅然進軍高端白酒市場，一度成為業內佳話。但幾經波折後，星河灣白酒無奈折戟。如今，世人依然只知茅臺，而星河灣卻幾乎再無人說起。
類似的，某知名地產公司在房地產領域賺到錢後，也想著進軍快消品市場，賣起了糧油、礦泉水。雖然很努力，但依然無法避免最終在快消市場的虧損，最後只能無奈退出。
類似的，很多快消公司賺錢後，跑去做房產，也是類似，都是沒想著產業升級，單純是拿著熱錢追熱點。
早年還有不少公司多元化取得了不錯的成果，但這幾年，大多數公司的多元化發展都陷入失敗。
很多人總結各種規律，什麼業務相隔過遠，企業文化不適應，其實哪有這麼複雜，單純就是大家都多元化，你賣房子的跑來賣礦泉水，我做飲料的跑去賣童裝，他賣服裝的跑去做房產。
大家都玩多元化，都沒技術積累，一碰面結果就是又只能拿出價格戰這個老武器，
廣告投了一大波，利潤沒有賺多少，一頓菜雞互啄，幾年後國外競品完成技術升級，一波全部帶走。
這個現象，在多個行業重複上演過多次。
03
定勢
現象的背後，必然有原因。
為什麼長期以來國內企業的主要思路都呈內卷化呢？一個原因可能在於，中國企業，長期參考學習的，都是隔壁日本的商業思維。松下幸之助等更是被許多企業家視為啟蒙式人物。
日本同樣是一個高度內卷化的社會，長期信奉的也是內卷化的商業戰術。
很多商學院的入門案例乃至雞湯常客，就是日本商人薄利多銷賣草蓆的例子。把價格降低，顧客就會變多，最終發現賺了更多的錢。
那麼，日本的這個內卷戰術是哪來的呢？
答案是從我們中國學來的。
在中國傳統文化裡，自古就信奉一種“吃得苦中苦，方為人上人”的原則。
這是傳統東亞社會在擴張到極限無法繼續擴張時，產生的內卷式答案。
怎麼做人上人？
當所有的道路都被試過，當沒有新的市場進軍時，比別人更能吃苦就成了唯一的選擇。
打價格戰，利潤比別人都低，大家都撐不下去熬不住，你就贏了。
這是一種沒有辦法下的無奈選擇，帶有一種自虐性質。
傳統文化有思維定勢，加上工業革命後普遍是國外商品進攻國內市場，
國內企業在潛意識裡就不會想到反攻海外市場，所以就形成了眼光普遍侷限在國內市場，
打法又是價格戰先行，各種多元化盲目擴張的情況。
而這個問題如果去問歐美老外，我覺得答案十有八九是“尋找新大陸”。
新大陸怎麼尋找？
堅船加利炮，更好的航海術。
所以你會發現，微軟，蘋果這些企業，要麼搞技術壟斷，要麼搞技術碾壓降維打擊，從不會和你玩什麼價格戰，人家不興這一套。
04
安踏
不過，這兩年，終於陸續有企業跳出這個定勢，開始把眼光投向產業升級，並反攻海外了。
比如，華為，小米，阿里等高科技企業，大家應該都耳熟能詳了。
但更欣慰的是，這兩年陸續有傳統企業也開始了這一進化，比如，安踏。
2019年安踏集團財報發佈，顯示其全年收益首次突破三百億大關達到近340億元人民幣，同比增長超過40%，連續6年保持高速增長。實際上，早在2018年6月，安踏市值就高達1300億港元，相當於李寧
+特步+361°
之和的三倍。
安踏的成功，源於對新大陸的開拓，他的新大陸開拓史，主要呈現在兩個方面。
一是加速安踏集團的全球化發力，同時進行海外品牌的收購
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2009年，安踏就收購了意大利運動時尚品牌斐樂的中國業務，並用10年時間使其成長為安踏集團另一重要的增長引擎。▶
2015-2017年，安踏陸續收購了英國戶外休閒、登山運動品牌斯潘迪（Sprandi），高端滑雪品牌迪桑特（Descente），韓國高端運動品牌可隆體育(Kolon Sport），童裝品牌Kingkow（小笑牛）等。▶
2019年3月，由安踏聯合投資者財團完成收購亞瑪芬體育公司，正式開啟了全球化進程。並對公司業務重新梳理，提出5個10億歐元的5年發展計劃，將始祖鳥Arc'teryx、薩洛蒙Salomon和威爾遜Wilson 3個品牌分別打造成為“10億歐元”的品牌；中國市場和直營模式計劃實現收益10億歐元。
同時，安踏已在東南亞建立合資公司，並計劃進入歐洲及美國市場，並希望未來安踏的海外業務能佔到15%；去年底，安踏在上海成立了全球零售總部。安踏主品牌的海外拓展計劃，加上雄心勃勃的亞瑪芬5年發展計劃構成了安踏集團全球化戰略。
第二，則是對先進理念的吸收學習。
相比許多公司百花齊放的收購，安踏的收購特點是，非常聚焦，既能一直圍繞服裝行業佈局，同時又能做到從專業到時尚、從大眾到高端，消費者全覆蓋。
安踏集團在收購後對手上所有的品牌進行梳理，根據不同的屬性分成了三個事業群：專業運動事業群（安踏、SPRANDI等）、時尚運動事業群（FILA及KINGKOW）以及戶
外運動事業群（
亞瑪芬體育AMER SPORTS 、迪桑特、可隆體育等
），三大品牌群專注各自領域的發展。
然後，在三大品牌群，前端呈現多品牌的情況下，對中後臺完成了整合。
實際上，大中臺玩法是阿里這樣一線互聯網公司的思路，但安踏很好地學習了。安踏集團內部搭建了集團零售、集團供應鏈和集團共享支持三大平臺，直接面對消費者的品牌群完全獨立，但後端採購、物流、財務、零售、電商等能力共用。
品牌上積極進軍海外非常有目的性的收購，打法上吸收互聯網公司先進經驗，安踏對新大陸的試水是比較成功的。
而在舊大陸原有品牌的經營上，安踏也遵循了一種踏實的智慧。
安踏主品牌非常清楚自己在消費者眼中的定位，因而一心一意地做自己“極致性價比品牌”。反映在產品上就是讓消費者從“買得起”到“想要買”，除個別限量款外，安踏推出的產品仍然沒有太多價位上的波動。正是這樣的策略使安踏品牌延續了高速增長，2019年安踏品牌收益達人民幣174.5億元，增長21.8%。
相比李寧一會玩90後潮牌一會改回來的搖擺，安踏主品牌呈現了定海神針的姿態。
主品牌穩固經營，子品牌積極探索新大陸，加上安踏至始至終貫徹了自己“單聚焦、多品牌、全渠道”的核心思路，堅決不搞什麼莫名其妙的多元化，最終在市場上笑到了最後。
很多人把安踏的高市值歸類於營銷做的好，我卻覺得，安踏的勝利，是思路終於跳脫內卷化，開啟新大陸的勝利。
05
新大陸
其實很多時候，企業的失誤往往源自戰略失誤，而戰略失誤，又往往是眼光的定勢導致。
長期以來，國內品牌不管嘴上怎麼說，心底裡，往往都忽視了海外市場。因為對海外市場抱有敬畏也罷，不敢試探，待在舒適區也好，往往會出現一種拿下國內市場後，下意識的就會認為天花板到了，於是開始多元化，換個行業繼續刷國內副本。
然後接下來就是之前說過的，大家都玩多元化，都沒技術積累，結果就是一碰面結果就是又只能拿出價格戰這個老武器，一頓菜雞互啄，打了幾年都沒什麼變化。
海外品牌，可能在執行上不如國內，但自始至終是一個全球性的眼光，一時拿不下中國市場，也往往可以在吃下全球市場後賺取利潤，完成技術升級，最終打進國內。
如果說，改開前四十年的主旋律，是制度上學習國外建立現代化企業。
那麼後四十年的主旋律，可能就是要在文化上推陳出新，跳出內卷，進軍新大陸了
。
