近日发布的《莆田供电公司内部模拟市场考核报告》显示，今年1-3月，该公司报修工单数同比下降740单，客户平均停电时间同比下降1.07小时；生产型供电主体每万元资产生产成本较上年同期比降45.02%,经营型供电主体供电所线损同比下降0.23个百分点，提质增效效果明显。
这一成效得益于莆田供电公司的内部模拟市场建设。2018年，莆田供电公司启动内部模拟市场建设工作，通过2年多的持续努力，公司基本建成了省、市、县三个层级业务完整、上下衔接的内部模拟市场体系，初步实现了逐级传递经营压力、层层落实责任考核，调动了各方面开拓市场、挖潜增效的积极性，提升了客户服务体验，内部模拟市场理念获得广大员工普遍认同。
“莆田公司作为试点，发挥了省市县级内模市场的作用，推动了全员、全资产、全业务价值创造。”国网福建电力公司财务部相关人士说。
“内模市场”模拟了啥？——培养了经营者的责任感
内模市场，即内部模拟市场管理体系。
内部模拟市场是以责任会计等理论为依据，将市场化运行机制引入企业内部，将内部各责任单位视为独立经营主体，用契约关系替代主从关系，用交换关系替代行政关系，准确核算各单位经营成效和价值贡献，从而将效益意识贯穿至电网建设和电网运行、支撑保障的各环节。
“以前只知道埋头干，现在必须算财务账，算服务账。以预算引导资源配置，以盈亏决定资源投入。”谈到内模市场，莆田江口供电所党支部书记黄少炜说。供电所就是一个经营小单元，经营者必须准确掌握自己供电所的情况，明确各个业务环节对整体价值增长的贡献方式。
内模怎么建？——以应对市场变化为核心
内模市场怎么建？责任怎么分？莆田供电公司是福建电力内模市场建设的试点地市公司，作为第一个“吃螃蟹”的人，没有经验可循。
“我们应该紧扣售电量这条主线，以内部组织机构设置和职能划分为基础，结合公司各方面的运营成本，抓住市场交易主体这个‘牛鼻子’紧盯客户服务这条主线，首先理清内部主体责任。”莆田公司总会计师施金四提出了思路。
按照省公司内部模拟市场建设的总体要求，莆田公司主动调整管理思路，通过建立内部模拟市场，将外部市场压力和客户服务需求分解、传导到企业内部，实现“量、价、费、损、成本”等效益要素层层传递，激发员工动力及企业活力。
经过多次的讨论推演后，莆田公司将所有单位及部门划分为供电主体、支撑主体和管理主体三大类模拟交易主体。
供电主体根据电流传输路径，按电压等级、客户等维度进一步细分为一、二、三级主体，主要是运检部、营销部、县公司等，服务于内外部用电市场，主营内外部购售电业务；支撑主体为车辆、物资、发展等，为公司提供保障业务，服务公司投资行为，履行投资管理职能；管理主体主要是办公室、党建、财务等职能部门，承担公司业务管理及职能管理工作。
指标怎么定?——培养全员参与经营和服务
指标怎么定，关键在于将“量价费损成本”等效益要素传递到员工，提升员工的效益和服务“责任田”意识。
“我们分级分解省公司下达的内部模拟市场考核指标。”该公司财务部主任黄仁新说，“各项工作原则上按‘利润=收入－成本’的形式进行量化评价。”
经过外部市场向内部管理的分解延伸。“全年从每名职工中抽出8个薪点，按季度考核、兑现员工内模市场建设情况，每名员工全年绩效最多差距可达2.4个薪点。”莆田公司组织部绩效与考勤管理中级师翁小翠说。
比方说车管部门参照滴滴模式推行用车“抢单制”，有效提升了车辆利用效率，月均单车排班数从20.57个台班提升至30个台班，单车里程成本下降33元/百公里。设计公司建立市场化导向的薪酬激励及分配体系，员工“抢活干要活干”的积极性显著提高。
“通过‘每一个员工’内模市场应用场景的集成统计和展示，员工可以清楚地看到自己的任务目标，相应的‘投入、效益、得分、绩效’等数据也一目了然。”莆田公司营销部高级师陈丽娟说。
李庆春是华亭供电所的一名台区经理，管理着华亭镇24台公变台区。在“每一个员工”平台上，显示李庆春开支情况、重点业务指标表现、分管台区信息明细指标等内容，形成李庆春个人投入产出综合评价，2020年1-3月，李庆春当月价值贡献得分为120分，绩效同比上升20%。
“台区经理经常主动联系我们，疫情期间也是这样，用电问题随叫随到，这样的服务真是没得说。”客户王金明说。
“内模市场的做法，自我加压，眼睛向内，激活了企业的内部活力，颠覆了我们对电网员工大锅饭、铁饭碗、高收入的刻板印象。”莆田市经信局能源科科长林国忠说。
内模市场建设带来了工作效率的持续提升，惠及了广大客户。国网福建电力巜以“三级多元价值贡献评价模型”为核心的多维绩效管理机制》获得2019全国国企财务管理创新成果一等奖。据悉，2020年，国网福建电力的所有供电单位三级市场将要在6月前全面建设完成。
