職場三哥
大雨來臨之前，這幾個員工能夠積極主動的冒雨去搶運公司的物料，哪一個直接上級看到自己的手下員工這樣做，都會被感動，都想給這幾個表現突出的員工一定的獎勵。
如果我處在你的位置，從情感的角度，我一定會有和你一樣的舉動，給予這幾個員工一定的獎勵。這幾名員工，當時為了公司的財務，被淋成落湯雞，這種敬業的狀態，非常值得鼓勵。
但現在你的老闆不支持你進行獎勵，並告訴你不是這樣進行管理的，那你的老闆有沒有告訴你應該怎樣管理？如果沒有告訴你，我認為你們老闆可能屬於兩種類型：一是比較自私小氣的那種；二是非常有管理頭腦的那種。這是兩種相互對立的的類型，如果是第一種，你不值得為他服務，早點另謀出路，如果是第二種，那你能從他身上學到很多東西。
我希望你們老闆屬於第二種類型的人。這種類型的人，一般都會有自己的管理思維和管理體系，不喜歡在管理中夾雜情感因素。就這件從大雨中，搶救物料來說，我認為應該有這麼幾個因素值得你思考：
第一，你們都是知道這些物料不能淋水的，那為什麼還要露天放置？難道你們之前沒有考慮這樣放置的風險嗎？如果以前考慮過這樣的風險，但這樣的露天放置就是就屬於違規作業。對於違規作業行為，產生的後果，能進行獎勵嗎？應該是不能。
第二，究竟是物料重要，還是員工重要？這幾名員工冒雨去搶救這些物料，被淋成落湯雞。如果在搶救物料的時候，發生意外，員工受傷了或者因為這個行為生病了，那還不如放棄這批物料，保證員工的安全。
過去，鼓勵犧牲生命，保護集體財產，但現在提倡的是在保證自身安全的情況，去搶救儘可能多的物質財產。也許你們老闆並不提倡這種行為，所以不獎錢。
假如你認為這幾名員工，需要獎勵，那你私底下鼓勵一下。
紅楓財俠
作為一名10年多的HR工作者，日常這種情況非常多，我非常能夠理解作為一個基層管理者，在看到員工能夠主動的冒雨收拾物料，對他們積極的工作態度非常滿意，希望能夠給一些獎勵，尤其是一些及時的物質獎勵，來鼓勵這種行為，同時給別的員工樹立典範。
這種管理行為的初衷是非常好的，但是無論是管理學理論還是管理實踐驗證，都證明了這種情況下，採取即時金錢激勵的動作，會適得其反。
為什麼會這樣，有兩點原因，子佳來逐一分析下。
一、管理者都知道不應該為員工完成本職工作做激勵，
但是管理上還有另一個觀念：不為“可預見、正常狀態的、正向性行為表現”做即時金錢激勵
做好本職工作為什麼不給激勵，這一點應該都很清楚，做好是本分，沒做好可能還會接受懲罰。
那麼，什麼又是“可預見的、正常狀態的、正向性行為”表現呢？
解釋：基於個人工作責任心、道德觀念而採取的超出職責要求的行為，但是這些行為在大部分人正常思維理解範圍內、且屬於主觀願意就能做到的範疇。
舉幾個例子可能更容易理解：
招人遇到困難，員工利用週末時間，主動去市場甚至路上發傳單拉人；
設計師為了瞭解流行趨勢，週末去市場採集時尚資訊；
暴風雨來臨前，主動從家裡返回公司，閉緊門窗，固定物料
諸如之類種種行為，都是我們周邊可以看到的很多優秀員工發生的事情，這種行為作為管理者都非常贊善，也非常鼓勵，但是卻不適合做即時金錢激勵。
為什麼不適合？
在任何一個負責任、有積極性、具備優秀品質的員工那裡，都可能會做出類似的行為。
作為企業管理者，只能觀察到員工的顯性行為，但是還有很多員工的類似積極表現無法被觀察到。
比如經常奔波在外的員工，也會有主動保護公司財產、為公司節約住宿費用、甚至為了維護公司利益，與客戶方鬥智鬥勇，犧牲自身健康的行為。（很明顯個，這種行為員工不提，公司看不見就會不知道）很明顯，企業無法在每一個類似的行為發生的時候，都能夠即時給予物質激勵，這個時候一旦打破平衡，對某一小部分群體給予了金錢激勵，就會出現兩種負面效果。
- 其他做了類似積極主動行為的員工會產生不公平，覺得公司沒有看到，也無法看到，我就可能拿不到獎勵，下次做不做就憑良心好了。
- 如果這種相對正常的、可預見的行為都能得到金錢鼓勵，那麼，一旦出現超出預期和預見性的行為，企業又該給予什麼樣的即時激勵？
企業對於即時行為予以即時金錢激勵的，應該是那些超出預期的、絕大多數員工主觀意願上都不一定會做的行為。
以題目的情況舉例：
只要是有責任心的員工，在見到下暴雨淋溼單板材料的時候，都有較大的概率衝出去收拾，這就屬於大部分員工的正常思想，且只要有意願，也很容易做到。
- 但是如果把暴雨改為大火，有人能夠上前搶救物質，即使毫髮無損，也應該被予以獎勵。為什麼？就是因為按照正常人的心理，在發生大火時會採取規避行為，在主觀意願上不願意去冒險，即使有意願，也不一定能付諸於行動做到。
二、在管理學和心理學理論研究上，證明：員工發自內心動機的行為表現，在受到外部金錢刺激的時候，不僅不會增強這一行為表現，可能還會讓員工失去對該行為的內在興趣。
尤其是當金錢刺激還呈現逐漸減少的狀態，更會削弱員工的行為表現。
著名的索瑪立方塊實驗：
這就是當員工是基於責任感和榮譽感，基於自身內心的動機採取某項行為時，如果增加了金錢的外部刺激，可能還會帶來負面效應的典型實驗研究。
除此之外，心理學也有個類似的案例，能夠說明金錢刺激增加後，如果減弱，或者消失，也同樣會導致員工失去原本採取行動的內在動機。。
有一群小孩，經常喜歡在隔壁鄰居的院子裡踢球，領居家的老人怎麼讓他們離開院子，都沒有效果。後來，鄰居的老人告訴孩子們，”你們在我這兒盡情的玩，我今天獎勵給你們5元錢。”孩子們很高興，第2天又來了，這一次，老人卻只給了孩子們4元錢。孩子們第三天來的時候，老人就把獎勵降到了3元。等到第6天的時候，老人對孩子們說：“對不起，以後不會再有獎勵了，不過你們依然可以在這玩”令人感到詫異的是：孩子們卻突然有點惱火：“獎勵越來越少，我們決定不在你這兒玩了。”
本來孩子們是本著玩的樂趣才來老人的院子的，但是在增加了外部的金錢刺激後，把孩子們的注意力從自己內心的動力，變成了對金錢的關注，而且隨著金錢刺激的逐步減弱，甚至讓孩子們改變了自己的行為表現。
這也是為什麼在管理過程中，基於員工內心自發的去做一些事情，不建議給予及時的金錢激勵的原因：
我們無法保證員工在每一次這種自發行為出現的時候，都能給予及時的激勵。
一旦給了一次金錢激勵，就相當於把員工只是基於內心的責任心和榮譽感，去做這件事情的動力，變成對外在金錢的關注，一旦後續沒有了相應的金錢鼓勵，就會產生心理落差，進而減少類似的行為。
結語
管理是一門藝術，我們不能純粹的拿金錢激勵來維持員工的行為表現。
在日常管理過程中，對於這種行為作為管理者當然還是要予以肯定，但是給予及時的精神鼓勵即可。
等在半年或者年度的較長週期內，我們再對能夠持續表現出類似行為的員工予以表彰，給予晉級、加薪，才有更好的樹立典範和激勵效果。
實際上，從本質上來講，“持續表現出類似行為“，就已經超出了我們第一點提到“可預見、正常狀態“的範疇了（不可預見，非一般人能做到的正常狀態）
我是子佳看職場 ，大型集團企業HR總經理，嚴肅專業，偶爾搞怪的HR從業者，持續分享職場乾貨，關注我，我們一起職場前行
子佳看職場
這個問題我回答一下，從一個老闆的視角來分析這個問題。本文有些言論可能會導致部分讀者不適，還請見諒。
縱觀整個事件，一批員工冒雨搶救了一些放在室外的木材。底層管理者向老闆建議獎勵這幾名員工二百元，結果被老闆否決，甚至對底層管理者說公司不是這樣管理的。我覺得老闆做的對，大家不要急著反駁，仔細看我的分析。文章有點長，希望讀者能有耐心讀完。我相信，你們仔細閱讀我這篇文章後會有一些心得體會，不管你是管理者還是被管理者。
第一，懲罰勝過於獎勵。
面對樓主所說的問題，老闆看到的不是這幾名員工為公司做出的貢獻，而是要反思公司管理存在哪些漏洞。即便這場雨是突如其來的，管理者為什麼不能預見這種突發情況，從而避免員工為了搶收放在室外的木材被淋成落湯雞？發生這樣的事情，就要考慮職責分工問題。即便公司管理制度不完善，相關管理者也要得到相應的懲罰。懲罰一個失職管理者，要比獎勵十名員工所獲得的預期效果要好的多。管理層挨罰是為了避免此類事件的發生，員工會因為此事不被罰而感到慶幸。員工心理預期應當與公司管理目標相統一。
我舉個例子，某公司的業務由於受大環境影響，公司需要裁人。公司員工都會感受到危機，甚至朝不保夕。臨近年終管理層突然宣佈，公司所有員工的年終獎沒有了，但是不會辭退任何一名在職員工，結果整個公司沸騰了，有誰還會記得自己的年終獎是多少？
第二，物質獎勵就是一把雙刃劍。一把雙刃劍，不能克敵就是自損。物質獎勵在一定程度上確實可以刺激員工積極性，但是通過實踐得知，這種獎勵機制並非長效機制。這次公司獎勵員工200元，以後員工每做出一點貢獻都期盼公司的獎勵。如果公司沒有獎勵員工，員工會產生低落的情緒。即便獎勵了，那獎勵多少？獎勵少了，員工會認為自己的貢獻不比上次低，為什麼不給相應的獎勵？如果獎勵多了，雖然可以一時滿足員工心理預期，但是下一次獎勵多少？
舉個例子，有很多公司寧可花高價招收新人入職，也不給老員工漲工資。這是為什麼呢？給老員工漲工資往往會引發內部矛盾!漲了工資的員工自然歡天喜地，那沒漲工資的員工會怎麼想？如果大家都漲工資，企業成本就會增加太多。如果漲工資的員工認為這一切都是自己應該得到的，物質獎勵激勵效果就會大打折扣。如果高薪招幾個新人進來，成本增長還是比較少的，況且還會產生鯰魚效應。
第三，獎勵機制要有公司制度約束。也就是要做到獎的有理可尋，罰的有據可查。只有這樣才能做到對每名員工都公平，進而做到賞罰分明。老闆否決獎勵搶收木材的員工每人200元，就是在考慮這次獎勵是否符合公司制度要求。如果無視公司制度完全憑個人喜惡獎罰員工，那還要制度做什麼？一個沒有制度規章的公司，運營難免會管理混亂，公司競爭力又從何談起？
還是舉個例子。某公司開年會現場要進行抽獎。公司每位員工都有資格參加，特等獎中獎者從年會現場在場員工產生。某位員工幸運獲得88萬元大獎，可是主持人發現這個幸運兒在加班並不在抽獎現場，隨即取消了這名幸運兒的獲獎資格重新抽取特等獎。這名員工在得知事情經過後，哭天抹淚揚言辭職。
從制度上來說，公司取消這名員工特等獎資格是沒問題的。大的框架是公司所有員工都有資格參加年會抽獎，小的制度是中獎者從抽獎現場的員工中產生。這名幸運兒有資格參加年會抽獎，但是他並沒有在抽獎現場，即便他中了特等獎也是無效的。如果公司不取消他的獲獎資格，對於在抽獎現場的員工就是不公平，因為在抽獎現場的員工同時符合兩個條件。
綜上所述，老闆考慮問題往往是趨於理性，按章辦事。員工考慮問題一般比較感性，出發點是利己思維。公平是相對的，只有完善的制度才是公正的。再次感謝大家閱讀本文，不足之處還請大家多提意見。
