倪雲華
近幾年，新名詞不斷湧現——新常態、供給側、“互聯網+” 等新概念層出不窮，但問及每個概念的具體含義是什麼，卻鮮有人給出相對準確的定義。何謂商業模式亦是眾說紛紜。
商業模式是什麼？商業模式是利益相關者之間的交易結構。這其中包括了四個模塊：第一個模塊是你跟誰交易，交易什麼，怎麼交易，交易主體和交易能力；第二個是交易收益；第三個是交易方式和交易分配；第四個是交易責權安排和交易的風險。
好的商業模式有什麼特點呢？第一，參與交易的主體可以獲得超過機會成本的收益。比如說與你交易，對我來說可以增加收益，或降低成本，或減少風險；對於你來說，僱傭的人少了，需要支付工資的人少了，交的保險少了，跟你交易的人多了。第二，資產輕，就是按照會計準則核算的資產不多，賬面上資產很少，但是可支配調動的資產很多，另外，現金流充裕，發展速度很快，投資價值很高。第三，投資價格高。
未來模式主要有以下兩種：一個是輕資產模式，什麼是輕？就是利用商業模式的原理，利用金融工具，做到舉重若輕。第二個就是單邊平臺模式，把管理變成交易。對一個企業來說，好的管理就是把競爭關係變成合作關係，把單項專利變成多項專利，你會發現換一種方式交易效果完全不一樣。
設計商業模式的原理是什麼？交易的基礎是資源能力，挖掘自身資源能力稟賦的交易價值空間，因此要設計強激勵的交易價值分配機制。什麼是強激勵？顯著超過對方的機會成本，願意把資源拿來與我交易。通過提供顯著超過機會成本的機會，激活利用他的存量資源，讓自己在最短的時間內，以最快的速度，最少的精力和資源投入，獲得最大價值。
哈佛大學校長說，當今最成功的人，他們最特別之處不是掌握了多少知識點，而在於他們思考問題的方式，在於他們能把很多東西結合在一起的方式，在於他們能夠發現人們從前看不到的模式。
那麼，設計商業模式的基本框架是怎樣的？
可以從三個方面去考慮：一，商業模式的起點是發現問題，發掘需求和價值空間；二，做好資源能力的稟賦及缺口分析，有什麼和缺什麼；三，尋找交易主體：紅利在哪裡，動力就在哪裡。另外，投入的不是錢，而是你所有的資源。設計商業模式分三步：首先，將你的資源能力列一個表，你有什麼稟賦、你的優劣勢。第二，對上下游、同行、跨界的業務活動做一個分解，分拆一下每個業務活動所需要的資源能力。第三，把資源分成幾塊，尋找交易主體。有五類交易主體，一類是企業內部，化管理關係為交易關係，第二是上游，第三是下游，第四是同行，第五是跨界。企業可交易的資源能力又可以分為四類：第一類是產品服務，你是我的供應商，我採購你的產品和服務；第二是生產要素，除了交易層面的服務，我還能幫你解決第二層次的生產要素問題，比如融資問題等；第三是經營要素，比如品牌價值等；第四是金融投資，目的不是為了公司治理，而是為了變現，為了參與分享貼現收益。事實上，很多企業的交易都沒有到最完美的狀態，只交易了最表面層次。
商業模式的核心是要提高效率，加快速度。洛克菲勒為什麼會成為石油大亨？因為他發現新的交易方式。當時洛克菲勒的公司叫標準石油公司，利潤率是同行的一倍以上，如果打價格戰，長期消耗的後果就是傷敵一萬，自損八千。怎樣做才能保障自己的快速發展規模呢？洛克菲勒發明了托拉斯模式。這是一個什麼概念？就是信託概念，用價格戰把對方打到受不了時收購對方的股權，只要少許股權，但是有一個條件—經營權委託，你要把工廠的經營權交給我。就這樣，洛克菲勒用托拉斯的模式掌控了95%的煉油廠。
總結國內外偉大的企業家，我們會發現，他們都是新的革命性交易模式的發明創造者，他們沒有發現技術，沒有發現產品，但構造了偉大的商業模式，發現了新的交易模式。
家族企業雜誌
這個問題提的很有意義，同時小編的回答也是非常有價值的，請各位看官耐心仔細看完。
首先按照商業模型思維來說，商業模式主要包括以下內容：
客戶細分：你為什誰服務，提供什麼服務，你的客戶在哪裡，精準定位，客戶需要什麼，他們的真實需求是什麼？
渠道通路：你通過什麼方式讓客戶知道你？你的業務拓展渠道有哪些？怎麼形成？
客戶關係：你需要和客戶構建怎麼的溝通關係和服務機制？
價值服務：你的價值主張是什麼？你主張的價值觀是什麼？包括經營理念和企業文化等。
核心資源：為了完成你的商業服務和經營實名，以及滿足客戶需求，你有哪些核心資源？或者說核心的業務是什麼？
成本結構：要完成你的商業理念和經營行為，主要有哪些成本？這些成本各自比重是多少？如何控制這些成本？
重要合作：在開展商業活動的過程中，哪些合作關係是很重要的？哪些合作關係是不重要的？如何維護這些合作關係？
關鍵業務：在你整個商業模式或平臺中，你主要的業務是什麼？是以賣產品為主？還是以服務為主？以技術為主還是以運營為主？
收入來源：這裡說的就是盈利模式，怎麼收費的？收費是多少？這些收入是否可以完成？是否滿足你的運營成本？
經過上面的說明相信大家對商業模式有了一個基本的理解，這是從商業模型的角度來進行分析。但是商業模式是動態的，並不是一層不變的，需要根據環境的變化、需求的變化、技術的革新、甚至是政策變動進行一系列的調整的。小編認為一個得以成立的商業模式，首先是能夠滿足市場需求的，市場需求有很多，但是真需求很重要，因此在做商業模式設計時，首先考慮的是市場因素、根據市場需求來設計商業模式，同時要問清楚自己是否可以執行這一商業模式，不能是眼高手低，根據市場需求再根據自身的能力進行“量體裁衣”這是比較符合實際的。總的來說商業模式的本質就是一套交易結構，最終都是為了交易，所謂的模式就是如何完成最終交易的結構設計，真正優質的商業模式首先可以解決市場需求滿足需求，同時要能夠創造真正的商業價值和社會價值，不能創造新的價值，遲早會被淹沒的。
正點視界
而在我看來，商業模式的創新邏輯，只需要完美回答五個典型問題：
賺誰的錢？
如何賺錢？
憑啥你能賺到錢，而別人不能？
能賺多少錢？
能否持續賺錢？
別小瞧這五個問題，放馬過來，一百家企業中，對答如流的企業不會超過三家。仔細看看這五個問題，句句不離“錢”字。錢是什麼？不就是價值的體現嗎？
所有的問題都是圍繞著價值來展開的，所有華麗的外表下，實質上就是一場關於價值轉換的遊戲。
對於任何一個組織，無論是否涉及商業活動，都存在一個運作模式的問題。創新商業模式不僅體現了一種企業經營的理念，同時更是企業站在一個新的高度去實踐、創造。
企業生存的使命就是創造價值，獲取利潤。企業因為能夠創造價值而具備存在的合理性，價值的實現和創造是企業一切活動的核心和目標。所以，從本質上看，商業模式就是一種價值轉換機制。
賺誰的錢
“賺誰的錢”，其核心就是企業的價值主張。
價值主張，即企業有客戶所需要的以“價值”為載體的物或者服務，當企業用“業務系統”和客戶之間進行鏈接的時候，就發生了商業活動。
價值主張是商業模式思維的起點，並依此衍生出顧客驅動的邏輯，但這僅僅是一個起點。
簡單表述就是，首先明白“我”是誰，“我”具有怎樣的資源/能力和稟賦/使命，“我”為什麼能提供有價值的產品和服務。以上問題清晰後，開始去尋找市場中的“他”，“他”即客戶，“他”的需求正是“我”可以滿足的，與“我”可以匹配的。
這個價值的匹配過程，意味著價值供需關係的合理化。
用營銷術語來說，當我們尋找到了潛在的匹配對象時，我們稱找到了一個“市場”，這個市場之所以存在，是因為其中存在具有特定需求的客體。
也就是說，誰能找到這個問題的正確答案，誰就找到了對於客戶來說真正有意義的需求、產品或者服務。
農夫山泉賺誰的錢？精準定位的話，它瞄準的是重視健康、追求健康這一類人群的錢包。
農夫山泉留給消費者最大的印象是“有點甜”，正是這個亮點讓農夫山泉在眾多礦泉水品牌中脫穎而出，擁有大量的消費者。
最初，農夫山泉在研究純淨水水質時，發現純淨水缺少人體必備的少量元素，不利於人體健康。於是，農夫山泉在少量元素上做文章，讓消費者知道農夫山泉的優勢是純淨水不可比的，即擁有微量元素，符合人體健康的標準。
試想，隨著生活水平不斷提高，人們越來越注重飲食上的健康。相對於其他礦泉水來說，農夫山泉既能滿足人們健康的訴求，且價格公道，自然受到消費者的青睞。
農夫山泉提出的“有點甜”本身的價值很大嗎？並非如此。所有的礦泉水口感差不多，幾乎都具有微甜的特點。然而，農夫山泉提出的觀點可以鑽進消費者心裡，提升了農夫山泉的價值。
讀到此，我們不得不佩服農夫山泉利用價值主張佔領高地的手法。
如何去賺錢
“如何去賺錢”其實是通過梳理“贏利-成本”之間的關係，構建特定的盈利模式。
盈利模式，涉及兩方面的關係：誰向我付費，我向誰支出？向我付費的是客戶，我需要支出的是協力者，包括上下游供應商、合作伙伴以及員工。
那麼，如何做到向我付費的更多，而我需要支出的更少，最終實現贏利的最大化，就是價值實現的一種過程。
商業行為天生以逐利為生存法則，物競天擇，利益計算，各方關係的平衡，設計得是否恰到好處，決定了企業和客戶能否在業務系統順暢地實現對接。
2014年3月14日，央行極度反對二維碼市場。但令人啼笑皆非的是，2014年8月份左右，就傳聞銀聯成為二維碼支付首家被批准的單位，引起社會上一片騷動，各行人士開始紛紛關注二維碼。
我們暫且不去關注二維碼是否能取代銀聯數千萬臺POS機，甚至不必去操心銀聯需要支付的協力者是誰以及需要支出多少費用，單從誰向其付費的角度來說，本身就是一個十分詭異的事件。
二維碼投入市場最初在2013年，當時它的功能很簡單，只可以掃描火車票、下載東西等。同時，在人們眼中，二維碼的價值根本不值一提。由此可見，二維碼的掃描，其推廣難度有多麼巨大，所謂的價值也只能是海市蜃樓。
一個不爭的事實是，“如何去賺錢？”是一個解決盈利的問題，更是一個解決生存問題的前提。
憑啥你能賺到錢，而別人不能
“憑啥你能賺到錢，而別人不能？”這其實是在區分企業的使命、稟賦、資源和能力。
這一過程對應的是創造價值。因為價值的創造取決於首先弄清了“我是誰”以及“我可以成為誰”的問題，方可以真正理清後面的一系列問題。於是，做什麼產品、做什麼服務，便可以逐一清晰了。
每一個獨特的主體，必然對應某些獨特的使命、稟賦、資源、能力，而最終使之有別於市場中其他的主體。
為人父母者無不感嘆，養育一個孩子是多麼得不容易。特別是在哺乳期，很多父母常常為了更好的餵養好孩子甘願當孫子。母乳少了，奶粉補上，奶瓶也要最高級的、最安全的、最健康的、最方便的。
然而，用PC材料或其他含有雙酚A的材料製作的嬰哺用品會對健康造成嚴重威脅，甚至會引起各種疾病。
顯然，這又延伸到了一個民族和國家生死存亡的問題。於是，2011年3月和2011年6月，歐盟和中國先後宣佈禁止銷售PC和其他含有雙酚A的材料製作的嬰哺用品。
市場的急劇變化，令人們瞬間陷入一種恐慌，究竟什麼樣的哺乳用品才是安全的？
站在道德的層面來說，如果誰能夠快速地讓自己從小我走向大我，賦予國家的使命於一身，獨樂樂不如眾樂樂，想不成功恐怕都要被槍斃。
所以，東莞希貝公司迅速做出了一個決定，將研發的重點轉移到嬰幼兒餐具上來，選擇從硅材料入手，研究和開發硅膠嬰幼兒奶瓶奶嘴，因為硅材料耐用且對人體幾乎沒有危害。
從宏觀的角度來說，希貝公司是在憑藉大義發財；從微觀角度來說，他們是在依靠解憂獲利。
能賺多少錢
“能賺多少錢？”這個問題，其實是企業獨特的業務系統對參與商業活動的各方之間利益分配的政治主張。
什麼是政治主張？孔子講仁政，孟子講“民為貴，君為輕”，政治主張即君主在廟堂之上所應遵守的思想法則。在這種思想法則下，君主以身作則並治理整個國家。
殿堂之外，企業的政治主張是，企業管理者應該用“一個道德的和尚”所採用的同樣準則來進行企業的管理，一個要求在所有員工心目中成為“神”的管理者，應該成為一個“懂得給予，敢於捨得”的智者。
這就等於解決了價值分配的問題。
通常，會賺錢的人，還不是最成功的，會分錢的人，才會笑到最後。會分錢，也就是善於將價值成果進行分配，以保證對利益各方的持續驅動，繼續這個商業遊戲。
海底撈”對待員工非常好，例如，“海底撈”的店長只要工作超過一年，店長在離職後會得到額外的8萬元補助。
為什麼？
因為“海底撈”之所以能夠發展到如今的規模，每一位員工都為其做了貢獻，而做店長滿一年的員工更是為“海底撈”做出了巨大貢獻。
每個交易行為本身，應當設計一個各方皆大歡喜的結局，才會有更多的人投身參與。
對於終端顧客來說，主要的滿足來自於產品功用和心理滿足，當得到了預期的產品和服務後，即產生了激勵效應，也就是客戶滿意。對於上下游企業來說，獲得了產業鏈上的利益和滿意，獲得了他應該得到的利益份額。對於員工來說，作為企業的一份子，獲得了足夠的個人收入，也就完成了對內激勵。
創新商業模式的真正高手一定也是價值分配的高手。他深諳沒有人可以獨霸天下的道理，善於將利益以最有效的方式分配給參與遊戲的各方，在看似普通的交易結構中，我的利益與我們的利益是完全融合在一起的，無論股東、客戶、員工還是供應商、渠道夥伴。而每一筆分出去的錢最後都會神奇地倍增回來，因為在這個系統裡，每個參與者都是動力引擎，他們的合力讓整個事業進入一個新的高度。
能否持續賺錢
能否持續賺錢？”這個問題，其實是在為企業構建可良性複製的業務過程，保障企業交易結構和現金流。
這一過程屬於價值結果，也可以說成是，為價值找到一個歸宿。
以聯想手機為例。
聯想是一家集生產和銷售電腦的企業，近年來，市場上卻出現了聯想牌手機，並且廣受消費者青睞。其實這是聯想令一業務的展開，聯想公司通過生產手機獲得了收益，尤其是2012年，聯想牌手機的銷售量比聯想牌電腦的銷售量還要高，這讓該公司看到了新的發展空間。
然而，聯想推出手機的過程並不是一帆風順。最初，聯想將手機定位在中高端市場，經過市場考驗之後，以失敗告終。聯想並沒有自暴自棄，而是總結失敗經驗、分析自身不足，接而將手機定位在中低端市場。
事實證明在中低端市場，聯想有著巨大的發展空間。2011年，聯想牌手機在智能手機市場佔2%的份額，兩年後，它在智能手機市場佔的份額達到了14.8%。在所有手機品牌市場佔有額中，聯想排名第二，離排名第一的三星僅僅一步之遙。
手機銷售渠道中有三大運營商，它們擁有中國智能手機一半的市場，並且自2011年以來在營銷戰略上它們開始重視中低端手機。聯想公司緊跟這個趨勢，大量生產中低端手機，零售價格1000元左右，從而得到快速發展。
聯想公司除了善於挖掘市場外，在自身定位上也非常準確。自蘋果手機進入市場以來，聯想知道自己在手機技術發展上難以望其項背，於是採取迂迴戰術，避其鋒芒，在中低端市場上走出自己的一條路。另外，聯想公司做手機取得如此高的成就得益於之前做得聯想電腦。通過聯想電腦，聯想擁有大量的現金流，這些現金流作為強大的支撐保障，可以讓聯想手機迅速找到自己的方向並發展起來。
如今，手機行業的供應鏈已經趨於完善，製造商很難在技術上突破並超越其他的公司。並且聯想公司的手機也逐步走向正規化。
