張菲紅
作為一名創業失敗，又重新開闢新時代的人，我來告訴你
一家創業公司，重要的不是資金，而是人。
這家公司，必須每個人都非常有能力。
我之前創業失敗的公司，就是因為公司大多數人能力都不行。什麼事情都要靠老闆一個人。
這樣，其實就是老闆一個人開公司，拉了一幫打下手的。
這些人能拖死你，把你也拉下手。
如何管理？
必須分工明確，每一個管理崗位，都要有能力超群的人。
每個崗位能夠自己獨當一面。不需要老闆教。
1劉冉財經
對於剛創業的公司來說前三年求生存，人事管理也相對重要，團隊的初期搭建比較麻煩，尤其是現在的年輕就業著穩定性比較差，會招聘到一些能力比較差的員工，面臨這些問題我們該如何解決?
第一，要建立嚴格的管理制度，工作環境相對放鬆，這兩點並不矛盾，對於剛創業的公司你不可能做到面面俱到，公司制度可以讓他們養成良好的工作習慣。
第二，要有你公司的具體的企業文化，沒有簡單明瞭的企業文化，沒有共同的價值觀，那就是一盤散沙，雖然都說鐵打的營盤流水的兵，優秀的員工就像大浪淘沙，留下來的都是比較認可公司文化，大家都有共同的價值觀，相信也能為之付出。
第三，要有人才培養機制，創業型公司面臨各種壓力，不可能每個員工都有著豐富的工作經驗，如何培養新員工也是公司後期做大的關鍵要素，不管是老代新還是穿幫帶，一定要有屬於你們自己企業文化的人才培養機制。
第四，嚴把實習期考核，如何處理能力欠佳的新員工，這也是對創業公司公關能力的一種考驗，稍有處理不當會帶來負面的影響。對於新員工試用期考核，是企業最有效判斷這個人到底對於公司有沒有價值，他是不是所需要的人才，如果試用期內沒有任何的成長，主管認為是沒有能力的員工，建議直接辭退這樣也避免後期出現尷尬。
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Vman寧哥
你好，很高興回答這個問題。我親身經歷過兩家創業公司從0到1的過程，也是公司的核心管理者，我認為，“人”是創業公司最為重要的資產，人對了，事才能幹成。不同類型的人，管理方式也有所不同。
價值觀一致，且高價值的人，要像對待老師和朋友一樣。
創業公司除了老闆和合夥人，一般很難招募到真正的能人。一是請不起，二是人家不來。劉備三顧茅廬才請出諸葛亮，孫權對周瑜像兄長一般，就是這個道理。老闆更多的是戰略眼光和大方向把握，能人才是真正為你創造價值的，是事業背後真正的推手。所以，創業公司對待能人要亦師亦友，相互尊重，包容，最重要的是信任。能人通常都是被你的夢想吸引而來，價值觀相投，否則人家壓根不來，你必須要充分放權，甚至給他股權期權。
即使能人不在你公司任職了，也要保持良好的關係，人在江湖，來日方長。我因為個人原因從第一家創業公司離職後，老闆一直為我保留著股權，時不時約我吃飯喝酒，我也成了公司唯一一個離職但沒有退出工作群的人。事實上，當公司遇到問題，又是我力所能及的範圍，即便沒有報酬，我也樂意出手相助，這難道不是一種雙贏嗎？
價值觀一致，但能力平平的員工，給他機會，用業績說事。
能力是可以培養的，但價值觀很難。只要價值觀相投，我們就可以給機會，讓他在實踐中鍛鍊能力，日後或許也會成為公司的棟樑。關鍵是，我們必須看到他努力的姿態和進步。事實上，資質一般，能力平平的人在創業公司是最多的，基礎工作總要有人去做的，不可能一刀切的留下或開掉，那麼，業績和成果就是衡量的唯一標準。只要做好一套公司各崗位的業績考核標準，有據可依，業績好的升職加薪，業績差的降薪降職，一切靠他們自己去爭取。經過考核確實不行的，再考慮辭掉的事。
價值觀不一致，能力也不行的員工，根據經營狀況，隨時開除。
這類人通常是混日子的，上班就來，下班就走，根本沒把工作當一回事。對公司來說，其實是可有可無的人，培養他也沒有多大價值，這類人在任何公司都是裁員的對象。但有一種情況比較特殊，公司的業務鏈條就是需要一定的人數規模來支撐，從外邊請人又不划算。那麼你就把握一個原則，公司經營狀況好，同時需要人來撐場面，就留著他。經營狀況不佳，公司也不需要很多人，就不如把這部分支出作為獎金分給其它員工。
人品有問題，且能力不行的員工，直接開除，堅決不留。
價值觀和人品不是一回事。人的經歷不同，價值觀不同，這可以理解，但人品不行問題就大了。比如，煽風點火，抱怨公司，抱怨老闆，自私自利，傳播小道消息，傳播負能量，拉幫結派搞分裂，出賣公司機密，他自己下水，會拉更多的人下水，這種害群之馬要堅決剔除，就像秋風掃落葉一般。創業公司生存為大，哪有經歷去周旋這些破事？你多留他一天，公司就多一天的風險。還好我經歷的創業公司沒有這種人，我朋友的公司就出現了，因為疫情暫時拖欠工資，一個人離職帶走一批人，直接去了競爭對手的公司。
總之，創業初期“人”至關重要，必須經營好“人”，一切以生存和發展為根基，讓不同的人，都能發揮最大的價值。既要有制度，又要講人情，更要懂得變通。以上都是經驗之談，希望能夠幫到你，祝你創業成功！
