如果我們細緻瞭解OKR原理，這個困惑確實得到了有效的解決。OKR並非徹底否認KPI，而是對工具的昇華 。相較於KPI考核，OKR的實施更具難度，但意義也正在於此。事實上，管理是不應該是建立在基於高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責任感的勤勉之上的。
關於OKR的高明之處，以及與KPI工具的差異，對比形式如下：
《KPI與OKR對比解讀表》
“績效主義（KPI）毀了索尼”，SONY前常務理事、機器人研發負責人土井利忠（筆名“天外伺郎”），曾寫道：“KPI讓研發人員為了外部動機工作，喪失了內在的創新熱情；那些短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業績考核，幾乎所有的人都只提出容易實現的低目標……”
一、何為KPI？
KPI關鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現好不好，以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯繫。
KPI的意義？
對員工來說，KPI就意味著：1. 在指定的時間段內，我要完成哪些任務；2. 這些任務，我分別要完成到什麼程度；3. 根據完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成愛幹嘛幹嘛。於是乎領導KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命幹活。所以永遠記得一點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：“你考評什麼，你就會得到什麼”。
KPI是雙刃劍：
KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。
首先，企業目標太多，會衍生一系列的KPI，若領導層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執行錯誤的指令，後果顯然很嚴重。
其次，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制，那創新就顯得困難了些。
其三，沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。那麼，為了KPI上幾個數字而忘了為什麼出發，就難免會發生了。
總之，有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標並不一致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果很可能是——泰坦尼克號。那麼，到底該如何驅動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效的工作?OKR理論被提出。
二、何為OKR
OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。
1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理體系的重要組成部分。
作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪•格拉夫，打著“HOM（High outputManagement）”的大旗，發明並推行了OKR。同一時期Oracle的老闆 Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results） 。
JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr（已經是知名風投KPCB合夥人的，谷歌的董事）把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。
在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名企業借鑑和認同，這些公司包括Linkedin、Zynga等。並且谷歌在所有它所投資的企業，都要專門進行OKR系統的培訓和實施。
OKR的執行程序包括：
1、 設定目標：
（1）全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰略開始設定自己的年度目標和季度目標。
（2）從上至下。目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今後改變的發展方向。
（3）目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。
（4）目標具體可衡量。例如，不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail並在11月有100萬用戶”。
（5）有野心的目標。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。
（6）目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。
2、針對每個目標設定其KR(關鍵結果)
（1）目標要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。
（2）可以調整的是KRs，目標不能調整。措施和方法（KRs）可以不斷完善，且KRs的設定也應是管理者與員工直接充分溝通後的共識，以員工確認為主。
（3）KR是須具備的特點：必須是能直接實現目標的；必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的；必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，並設定評分標準；不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯繫的。
3、推進執行（從關鍵結果到“行動計劃“）
（1）每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。
（2）關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大夥。
（3）關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。
如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
4、OKR回顧，與績效評估
（1）每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結果不直接與績效掛鉤。
（2）真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是 review（複核）員工過去半年的業績，並根據評估的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。
（3）所有的個人績效評估的成就內容及級別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高質量的挑戰和要求自己。
OKR設置的技巧：
1. O別設置太多。
一個季度之多設定3個左右的O，每個O下面設定KR的指標也最好別拆過4個。
保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明瞭，沒有篇大論。
2. O需要有挑戰性，KR必須具體。
OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達到的目標就不要寫了，需要跳起來才能實現的O，才是合格的O。
打分有多重形式，有用數字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創意的公司，用顏色來打分。
最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分並不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。
3. 跨部門合作要寫進OKR清單裡。
部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關係有可能是必要但不充分。
特別是市場、運營和產品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單裡。
4. 第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了
切記，別急於將其用於考核員工和控制員工。
三、公司推行OKR，你該如何適應？
觀念上從“公司要我做什麼”，變成“我想做什麼”
OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發揮空間的公司人的福音，因此並不是所有的公司人都能立刻適應這套體系。假設你原來是個被動工作者，主動工作的意願不是很強，那麼這種“自己找事做”的工作方法可能會讓你有點痛苦。對於這類公司人來說，當公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時候，你必須嘗試從單純的執行者，過渡成某種程度的規劃者。
一開始別太擔心自己定的OKR不夠有效
OKR的目的就是發揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達成某一個特定目標，自己可以在裡面實現哪些內容，因此發揮你的想象是有必要的。當你制定了個人OKR後，和你的上司溝通，ta會結合整個部門的OKR情況來判斷你的設定是否合理，是否能促成最終目標的實現，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出並要求你做出調整。
若在執行中發現KR有問題，及時跟你的主管溝通
OKR是一種靈活的、可以隨時調整的管理方式，因此它接受執行過程中的修訂，這與KPI指標必達的性質不一樣，如果你發現跟主管討論過後才確定的OKR在執行時仍然有不切實際之處，或者市場發生了新的變化，比如增加了新的渠道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執行，最後做無用功或錯失市場機遇。
多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感
OKR信息是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以瞭解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調整自己的工作。所以公司人可以多瞭解那些跟自己的業務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑑創新工作的方法或尋找到跨部門合作的機會。
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