何為好工作？
表象定義為“錢多事少離家近”，深層次點說，工作得“如魚得水”。
目標超額完成，難題迎刃而解，領導充分信任，同事合作愉快，工作順風順水，沒有煩惱。
好了，到此為止，可以醒醒了。
這不，BOSS在會上大發雷霆：“按照計劃，新店鋪還有10天就要上線了，你們新團隊的人呢？”
運營怪人力資源部招聘進度太慢，人力資源部嫌運營不會帶人新人留不住，兩個部門負責人在會上掙得面紅耳赤，最後還是無疾而終，回到工作中，雙方帶著各自的怨念繼續招人、面試、培訓、離職。。。。。。
很多HR同行抱怨工作中就是個“背鍋俠",招不來人，員工滿意度低，績效起不到效果，培訓流於形式，老闆怪人力不給力，公司層面的制度方案策略到底層後就走形變樣，各部門怪人力不會賦能只會瞎指揮，一會搞OKR，一會搞交流培訓。人力也很冤枉，我們方案做的再好，制度做的再完善，還得需要各部門一塊共同去執行啊！
可問題來了，怎麼做才能讓各部門和人力資源部站在同一戰壕裡，共同去實現所有方案的落地效果呢？
答案藏在四個字中：溝通對話！
在《工作中你必須培養的8種能力》一書中，作者講述了8種非常重要的工作能力：溝通力，執行力，抗壓力，學習力，創新力，時間力，平衡力和規劃力。這些能力是我們平常選人用人的重點考察點。而一個在職場上會說話，善於溝通協調的人，一般更容易在職場中憑藉實力，借用外力實現自己的職場目標。
01
溝通對話中的障礙
俗語說“話不投機半句多”。遇到講話不合拍的人，我們可以選擇性逃脫。但作為人力資源的從業者，我們的工作需要大量的溝通，和各版塊溝通的質量，會影響到我們自身的工作結果。
公司為了加強員工的學習意識，提升大家的綜合能力，老闆要求人力資源部出個方案，每月各部門至少有一次培訓分享會，你把方案定出來後，遇到各部門的一致反對。
A部門說，我們部門的學習自主性都很強，根本就沒必要硬性規定每月搞一次正式的。
B部門說，這種培訓分享會，就是浪費大家的時間，形式化的東西為啥要搞？
C部門說，我們每個人的工作都那麼忙，誰有精力去搞這些東西，人力資源部有時間搞這些，還不如想想怎麼提高大家的福利待遇。
以上部門的想法，就是我們溝通對話中常遇到的障礙。
第一種，盲目無知的自信。我們已經很好了，為什麼要改變現狀？
第二種，利益衝突。雙方的角色不同，考慮問題的角度肯定也不一樣。這種是日常工作中我們遇到的最多的溝通障礙。
02
溝通對話的三個層次
我們常說的溝通對話，可以分為三個層次。
第一層次：遇事好好說話，不說難聽傷人的話。這個是作為職場人，都應具備的基本素質。
前一段時間很火的家庭劇《都挺好》中，蘇父為了小兒子打媳婦的事去親家說情，本意是想勸和，結果他老人家卻口無遮攔，說什麼媳婦從小嬌身慣養，以後讓自己的兒子少搭理點媳婦。此話一出，此場談話自然不歡而散。蘇大強的此次溝通對話，實屬非常失敗的，活生生把一個個對話弄成對抗了。
第二層次，懂得換位思考，把溝通變成雙向交流。
公司要做績效改革，把傳統的KPI轉變為OKR，有兩種操作方式，第一種，人力資源部直接按照老闆的要求，起草績效方案，開會宣導，各部門推廣執行。第二種，在做方案前，人力資源部和各部門進行溝通對話，瞭解大家對於舊的績效方案有哪些吐槽點，對將實行的新方案有哪些需求點。方案初稿後，開績效會議，收集各部門的意見點，把各部門負責人由績效改革的執行人轉為績效改革的發起人。哪種操作方式更好，答案不言而喻。
第三層次，解決爭議點，雙方達成統一目標。
小李績效考核連續3個月都評為D，工作能力跟不上團隊的速度，部門負責人想要把他勸退，於是，人力資源部門登場了。在一場有效的離職面談中，我們必須有個基本意識，我們不是員工的對立方，勸退的目的是為了雙方都能有一個更好的未來。對於小李來說，一直績效D，和部門同事的差距越來越大，他肯定不會再有加薪晉升的發展機會了。而能力是相對的，它在不同的環境不同的崗位中，如果能揚長避短，說不定仍能闖出一片天地。
試想一下，在任何一項人力資源工作中，我們能學會溝通對話的藝術，把和工作相關的利益方都能轉化為合作方，合作是共贏的前提，招聘也好，培訓也罷，有了各部門的支持，還會愁實行難嗎？
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