導語
新的生態不斷湧現，舊的生態經歷更新抑或衰亡，生態演化的背後到底遵循著怎樣的法則？
作為生態主的平臺企業如何思考整個生態的發展，生態參與者又應當如何適應平臺企業的戰略演變，從而更好地在生態中可持續地發展？
王節祥、陳威如 / 文
科技創新和需求拉動促進了產業間的融合發展，平臺企業引導創建、成長和跨界擴張而逐漸形成的商業生態系統（Platform-based Ecosystem），成為日益重要的組織形態。新的生態不斷湧現，舊的生態經歷更新或衰亡，生態演化的背後到底遵循著怎樣的法則？作為生態主的平臺企業如何思考整個生態的發展，生態參與者又應當如何適應平臺企業的戰略演變，從而更好地在生態中可持續地發展？
納爾遜（Nelson）和溫特（Winter）的演化理論告訴我們生態會經歷多元生長（Variation）、選擇（Selection）和存留（Retention）的不同階段。在生態系統裡有許多行動者（Actors），彼此互動，求生存、求發展。正如資源依賴理論告訴我們的，生態主體間存在相互依賴（Interdependence）關係，通過合作與互助共同應對環境的變化，其中資源充沛者扮演引領的角色，資源匱乏者扮演倚靠、跟隨的角色，話語權取決於對方在自身業務推進中的不可替代程度。交易成本理論進一步描述生態主體間的合作關係會受到環境不確定性、交易頻次和投入專用性資產大小的影響。因此，在不同交易情境下，需要依託正式的機制（如法律契約）和非正式機制（如信任等方式）來治理雙邊關係。
同理，平臺生態系統也會經歷不同階段的演化，平臺企業與參與者也是合作互補、相互依賴的關係。那麼，平臺企業會如何處理與參與者的合作關係，參與者又該如何相機應變？本文以上述理論框架為基礎，結合案例歸納，提出平臺企業與生態參與者共創（Co-creation）、共生（Co-specification）和共演（Co-evolution）的動態模型，利用這一模型系統性地闡述生態發展的不同階段裡，平臺企業演化的路徑，以及生態參與者的戰略應對。
共創（Co-creation）是指平臺生態創建期，平臺企業與參與者鬆散共創出一種新的價值主張。生態創建期，平臺企業會提出一種全新但又相對模糊的價值主張，呼喚、吸引多元的參與者加入共同探索。大量潛在參與者會保持觀望，但部分會率先與平臺企業進行資源能力的對接和價值觀的碰撞，嘗試以鬆散合作形式創造出新的價值。如果“先行者”有成功的樣板出現，生態參與者將瞬時湧入，推動平臺的快速成長。
共生（Co-specification）是指平臺生態成長期，平臺企業與部分參與者共同投入專用性資產、緊密協作，實現價值主張升級，同時處理好平臺與參與者的價值分配議題。一方面，平臺生態系統是由多個子生態構成的，在整體生態成長時，不同平臺引領的子生態間競爭趨強，消費者要求升級，平臺需要思考如何領導子生態構建差異化競爭優勢，提升用戶價值。平臺企業會選擇生態系統建設不足或者消費者未來需求增長旺盛的領域，鼓勵參與者加大投入。因此，平臺為了“補短板”需要與參與者共同投入專用性資產（Co-specification），例如智能倉庫管理系統、智能家電的5G通訊接口等。緊密協作開發出適應消費者需求的新產品和服務體驗。探索構建共生的機制，例如共同擁有智能系統的財產權或專用協議，能夠促進平臺與參與者的相互依賴，既能幫助平臺防止參與者的搭便車行為，又能保障參與者的回報，增強了參與者投入資源的信心。
共演（Co-evolution）是指平臺生態進入成熟期後，平臺與參與者決定是否共同探尋“二次曲線”增長機會，延續原有子生態的價值和構建新的子生態。平臺希望與參與者繼續在新的價值主張上再次加大投入共創，但此時參與者的資源、能力和地位與之前不同，參與者既可能選擇相信平臺“再升級”的願景，亦可考慮“另謀新歡”。平臺可能在面對參與者猶豫不決或轉向時，“親自下場”自行投入，加快生態演化，但這又可能造成參與者的緊張。可見，這一階段平臺與參與者的戰略都會受到對方戰略的影響，平臺與參與者出現時而鬆散共創、時而緊密協作的動態演變（Co-evolution）。下文分析中，我們將以共創、共生、共演為基礎框架，分析不同階段平臺企業的演化邏輯，進而對生態參與者的應對戰略提出建議。
平臺演化的雙螺旋模型
產業組織理論中有關產業領導者的戰略演化研究為平臺演化的思考提供了重要基礎。MIT斯隆管理學院查爾斯·法恩（Charles Fine）教授觀察計算機行業20年的發展，發現產業結構的“鬆緊度”在循環演變。在1970年代，計算機產業結構是高度一體化的，IBM、DEC和HP等廠商從硬件到軟件、操作系統到外圍應用大多是一條龍自己做。廠商之間的系統是封閉的，無法互聯互通。IBM在這一時期憑藉技術優勢、封閉架構建立起強大的市場勢力。進入1980年代，蘋果公司將產品的技術標準和規範公之於眾，憑藉富有創意的產品設計和模塊化供應商體系快速崛起，對IBM造成巨大沖擊。為此，IBM跟進推出IBM PC系列，公開設計架構，從微軟、英特爾等採購關鍵部件，並且不要求獨家授權，實現了新一輪產業的大發展。整個PC行業呈現出“由緊到松”態勢，集成商控制弱化，模塊組件供應商開始崛起。
但是到1990年代，當微軟和英特爾成為細分領域龍頭時，因為與對方協同升級的成本太大，他們又開始各自謀求一體化擴張。硬件專長的英特爾從微處理器進入主板集成，侵蝕原本屬於IBM等集成商的領域。軟件專長的微軟更是憑藉操作系統優勢，進入應用軟件、網絡服務、瀏覽器和多媒體內容，甚至硬件設備等多個領域。整個產業又開始呈現出“由松到緊”的態勢，微軟成長為了“新的IBM”。查爾斯·法恩教授不禁思考“為什麼產業結構會發生鬆緊度的演化”？
經過進一步地剖析，他總結出產業鬆緊週期演化背後的動力機制。產業結構“由緊到松”的動因是細分市場競爭、高維複雜度和組織剛性導致企業自身難以應對。從而引入模塊化思維，促進產業分工，帶來整個產業的水平化發展，百花齊放；而“由松到緊”則是因為技術進步、市場勢力和專屬系統可獲利等誘因激發企業一體化擴展的動力，透過收購兼併帶來產業垂直化發展，同時增加管控保障品質。由此，“松與緊”的循環演化構成一個雙螺旋模型（Double Helix Model），參見圖1。
查爾斯·法恩教授的雙螺旋模型對於預測平臺企業及其生態系統的演化有參照性。圖2顯示，平臺作為生態系統的領導者，在考量整體生態邁向未來演化時，需要“由緊入松”的動因包括：
一、因為生態競爭壓力“做不快”，即平臺為應對不同生態和模式之間的競爭細化，需謀求快速做大、快速迭代和反擊，鬆散連接、高度開放有利於吸引更多物種加入，促進生態繁榮。
二、因為業態高度複雜“做不好”，即平臺面臨多元業態，技術和市場複雜度高，一體化全部自己做的效率並不高，需要藉助種群多樣性來協助。
三、因為平臺能力剛性“做不了”，即大平臺的組織剛性導致企業很難應對快速市場變化，船大難掉頭，連接更多的種群，支持生態參與者創新，有利於構建整個生態的靈活應變能力。
平臺“由松入緊”週期的動因包括：
一、基於數字賦能技術“應該做”，即數字賦能技術不斷髮展，使得平臺沉澱的數據和能力提升，原本不屬於平臺生態的業務領域，平臺利用新的技術手段和能力介入後可以大幅提升其效率。
二、基於平臺企業勢能“可以做”，平臺發展的網絡效應構建起市場勢力，利用這種勢力介入相關的業務領域，有利於進一步鞏固平臺的地位，加強對大生態的控制力。
三、基於系統整合獲利“想要做”，平臺介入到新的領域，通過數據和系統之間的整合和協同，能夠藉助更大範圍的系統應用幫助平臺獲利。
以阿里巴巴零售電商生態發展為例，平臺演化雙螺旋模型的分析邏輯如下：阿里的零售電商生態創建期，淘寶是“在線購物”新價值主張的開創者，作為綜合平臺要涵蓋零售各個領域，業態多樣，平臺自身並不具備如此強大的自營能力。為了實現淘寶快速做大的目標，必須以鬆散合作的方式，吸引外部商家進入，共同為消費者提供網絡購物新體驗（Co-creation）。電商生態成長期，淘寶出現假貨和商品品質問題，為了適應居民收入增長後的消費升級需求，淘寶採取了扶持培育“淘品牌”和創建天貓商城（原淘寶商城）的戰略。淘品牌是平臺與其頭部賣家的共同投入（Co-specification），平臺通過加大宣傳及數據賦能等方式大力培育淘品牌，以精選的形象吸引消費者，賣家也加大投入培育淘品牌的形象，希望能夠實現新一輪增長。天貓商城中平臺為品牌商提供店鋪運營經驗和大量數據產品的賦能，平臺還開闢了天貓超市等自營業務。綜合這些舉措，阿里實現了電商生態的價值升級，逐漸佔據零售電商份額的半壁江山。
近年來，線上線下融合發展的“新零售”成為滿足消費者需求的大趨勢，平臺倡導線上賣家向新零售遷移，又吸引線下賣家觸網融合發展，實現線上線下全場景、供產銷全鏈路共同的數字化升級。這一過程中，平臺積極推動升級樣板的共創，如推動伊芙麗、林清軒等企業內外合力升級；也有更緊密協作、解構與重構的賦能方式，如參控股家裝（居然之家）、百貨（銀泰商業）和超市（大潤發）等領域的頭部企業。平臺與參與者一起變革，共同演化（Co-evolution），找尋生態價值新的生存點、增長點。
生態參與者戰略
平臺生態演化雙螺旋對於生態參與者的最大啟示在於理解平臺企業的經營邏輯，從而選擇與之相匹配的戰略。平臺能夠有影響力，需要眾多參與者的支持擁護，因此平臺經營者追求的本質不是自營業務做多大，而是站在產業生態系統演化為主體的角度構思。肩負起帶領此生態與其他生態競爭的領導者角色與責任。所以，生態參與者要把握平臺生態演化的動力和鬆緊週期，與之共創、共生、共演，從而能夠更好地從生態發展中獲利。在生態的創建階段，平臺企業為謀求競爭中快速做大、彌補自身短板，生態結構處在“松”週期，平臺吸引和扶持大量初始玩家進入，希望與參與者一起為用戶共創（Co-creation）出一種新的價值生態。作為參與者宜快速擁抱平臺，享受初期政策紅利。選擇加入與自身產品和服務能力相匹配的平臺生態，做大規模，成為生態內的“頭牌”玩家。
在生態的成長階段，不同平臺間相同價值主張的子生態競爭趨強。平臺企業利用自身的技術積累和地位優勢，希望整合行動進行一體化發展的傾向愈加明顯，生態進入“緊”週期。此時，平臺更希望能夠跟參與者開展緊密的創新合作（Co-specification），產生適宜生態用戶的新產品和新服務，實現價值升級，平臺也能夠從參與者成長中獲取更大收益。對此，參與者要順應平臺的經營規則調整，率先佈局、擁抱創新，在平臺生態的薄弱環節發力，與平臺一起共同投入，開展互補性創新，避免單方面投入帶來的能力增長給平臺造成威脅，抑或單方面投入增加了對平臺的依賴，後續受到平臺要挾而難以持續從生態中獲利。
在生態擴張之後的階段，既有生態價值進入增長瓶頸，平臺需要謀求新的價值增長點，不斷包絡新的平臺功能，邁向“第二曲線”增長。一方面，為了保持平臺模式、做大生態，激發網絡效應，靠平臺自身是不可持續的，需要吸引更多參與者加入，這意味著平臺需要“松”。另一方面，探尋新價值的過程充滿不確定性，大量參與者會猶豫觀望。為了實現“冷啟動”，平臺需要和參與者共同投入探索示範工程、構建新的平臺功能區塊，這意味著平臺需要“緊”。此時，參與者也不再是早期的小玩家，也具備了多生態運營的能力，平臺與參與者進入共演階段（Co-evolution）。
因此，對參與者而言，重點是能夠站在生態系統的高維視角，思考生態“鬆緊”週期演化背後的戰略本質，自己以何種方式更能為生態系統創造價值，從而才能夠從生態中獲取價值。在此過程中，參與者應不斷洞察新機，新機不僅來自現有生態，還可能來自其他生態的演變升級和新生態的崛起。當現有生態系統快速演化，拓展出全新價值領域時，參與者要快速跟上。當現有生態演化乏力，難以創造新的價值增長點時，參與者就需要搜尋新的生態或者自主構建生態。
平臺演化與生態參與者戰略的案例
蘑菇街：快速共創，缺少共生，滯後於平臺共演
在電商市場格局未定的背景下，淘寶平臺為應對與其他平臺的競爭、促進生態繁榮，鼓勵導購社區接入，蘑菇街把握這一趨勢，快速成長為導購頭牌。蘑菇街創立於2011年，定位是導購社區，通過創造一個女性討論時尚、購物的社區平臺來推動購物與交易轉化。彼時電子商務進入新一輪競爭熱潮，噹噹上市、京東和eBay發力B2C、美團等生活服務平臺創立，阿里電商生態為應對競爭，生態進入“松”週期，通過淘寶聯盟營銷平臺廣泛連接外部流量。蘑菇街把握這一機遇，以微博和QQ空間等為流量池，幫助淘寶做產品篩選和展示，吸引用戶和提高轉化率，快速成長為導流明星。蘑菇街數據披露顯示，經過兩年左右的瘋狂生長，從淘寶分得的佣金收入達到每月360萬元左右，佔其總收入的80-90%。在此背景下，蘑菇街完成B輪數千萬美金融資，由IDG資本領投，總估值超過2億美元。
淘寶平臺作為生態規則設計者，逐漸感知到外部第三方導流的用戶粘性高會威脅其生態運行邏輯，蘑菇街自身又缺少與平臺合作探索新的價值創造和獲取模式，導致平臺規則調整後陷入戰略的被動。進入2013年，電商市場格局基本確立，阿里和京東的網絡零售佔比超過70%。淘寶競爭壓力減弱、盈利壓力趨強，業務整合有助於平臺獲利及控制品質，因而生態“由松入緊”。淘寶生態的運營邏輯是提供基礎架構供商家免費開店，買家和賣家的網絡效應推動生態擴張，依靠自身流量變現實現價值創造和價值獲取的閉環。然而，當時淘寶有近10%的流量來自以蘑菇街為代表的外部導購社區，在2012年30億元的分成金額中，蘑菇街和美麗說兩家佔比達到21%，蘑菇街對生態運行邏輯的威脅超過了其導流價值。公開報道顯示，阿里的內部會議作出“不扶持上游導購網站繼續做大，阿里的流量入口應該是草原而不是森林”的決策。阿里向蘑菇街發出收購邀請，希望蘑菇街未來只給淘寶做導流，加強雙邊緊密協作，但被創始人陳琪拒絕。2013年8月淘寶以外部導購公司超低砍價吸引流量、威脅淘寶商家利益為由，規定對於第三方平臺的低價引流將不會計入主搜索排序和展示所用的銷量。同一時間，蘑菇街的產品無法連接到淘寶商家，生態收入被切斷。綜上，蘑菇街因展示出強大的社區運營能力，成為導購頭牌玩家。然而，由於缺乏對平臺演化週期的前瞻考量，沒有與淘寶生態形成共生合作、構建起新的價值創造和價值獲取模式，與生態主導者形成價值衝突，又對單一生態過度依賴，最終導致被動退出淘寶生態。
蘑菇街轉型構建垂直電商平臺後，擁抱微博、微信等社交生態，實現較快發展。2014年3月離開淘寶生態後的蘑菇街交易額突破2億元，自營商鋪達到了3000多家，2014年完成C輪融資後估值高達10億美元。2016年蘑菇街和美麗說合並，騰訊成為蘑菇街股東。此時，微信正處於交易架構建設階段，加快投資和賦能，培養自己的電商勢力。蘑菇街加入騰訊電商生態，補充了微信交易架構，獲得微信支付“九宮格”黃金流量入口。但據蘑菇街內部人士稱微信九宮格導流在蘑菇街整體流量獲取中佔比較小，並未發揮預期作用。問題可能在於蘑菇街並未針對微信生態用戶與平臺進行共同投入和開發，從而無法實現共生。相比蘑菇街，拼多多的全品類商城和拼購方式更適合微信海量用戶和社交屬性。蘑菇街對微信社交生態的運用甚至不如並未獲得騰訊投資的雲集微店（參見表1）。
雲集：快速共創、擁抱共生、超前於平臺演化
1999年，肖尚略從線下汽車音響、坐墊、皮套等用品銷售員做起，給4S店、汽車經銷商供貨。而後自行創業，專注給4S店提供高端汽車香水，做到百萬營收規模。2003年5月淘寶網成立，肖尚略覺察到先機，迅速自籌2萬元，於2013年12月在萬家花園一間不足百平方米的簡裝房裡，創立“小也香水”，把汽車香水生意搬上淘寶。彼時淘寶網為快速做大，高度開放，輸出資源扶持商家，以拓展生態品類。2006年時，在“小也香水”線上線下收入各佔50%時，肖尚略砍掉了幾百萬收入的線下業務，專注電商運營。到2010年，小也香水成為淘寶上品牌最豐富、品種最齊全、消費者最信賴的三金冠店之一，同時經銷著超過600餘個化妝品品牌，線上銷售額達1.5億元，這得益於小也的專注，不斷提升自身運營能力，滿足淘寶用戶需求。2008年，淘寶為應對消費升級和生態間競爭，創建淘寶商城，滿足消費者對產品品質和服務的需求，以實現生態價值升級。為了快速提升品牌規模，淘寶加大了對頭部賣家的“淘品牌”的培育扶持。這一背景下，小也迅速跟進建設自有品牌，從面膜開始嘗試，自有品牌“素野”上市，實現了新一輪增長。
2013年開始，整個線上流量增長放緩，流量成本越來越高，天貓在能力優勢驅動下推出天貓超市等自營業務，流量向之傾斜。與此同時，阿里零售生態又在社交電商上缺乏有力探索，難以吸引新的流量進入。憂患意識強烈的肖尚略敏銳地感受到移動互聯網發展帶來傳統電商增長放緩的趨勢，淘寶商家必須尋找新的價值增長點。2015年，肖尚略把工作的重心從小也香水移開，利用多年累積的能力優勢率先擁抱微信生態，創辦雲集微店。利用淘寶時期累積的600多家國際一線大牌供應商和2500平方米物流基地等資源，做強商品和供應鏈能力，採用S2B2C模式運作“雲集微店”，迅速發展為社交電商頭牌，為流量資源豐富的生態提供商業變現。2018年雲集GMV達到227億，截止2019年3月，雲集付費會員達900萬，5月雲集在美國納斯達克上市。從快速進入淘寶，到專注運營、建立淘品牌，再到擁抱微信社交電商，雲集踩準了共創、共生節奏，並且洞察到其他生態的新機，實現了超前於原有平臺生態的演化。某種角度來說，如果淘寶提前發力移動互聯網，鼓勵社交電商這一子生態的發展，肖尚略或許不必做生態重心的轉移。
數字化與新一輪平臺演化：從“鬆緊”表象到“共創、共生、共演”本質
當下，數字化引領新一輪平臺生態的戰略擴張，這一過程中平臺似乎正在從鬆散連接走向緊密耦合，這是偶然還是長期趨勢，作為生態參與者又應如何解讀和應對？2017年以來，線上平臺不斷向線下佈局，幫助傳統行業數字化升級的同時謀求生態擴張。傳統商業數字化升級需要技術、數據和算力的支撐，而這恰恰是平臺廠商在過去數十年運營中所累積的能力。互聯網平臺利用能力輸出幫助傳統企業快速在線，實現數據互聯互通，推進全場景、全鏈路的數字化升級，提升效率乃至重構商業邏輯。典型如阿里巴巴和騰訊的新零售戰略。根據公開報道，中國排名前10的實體零售企業中，4家與阿里巴巴、3家與騰訊形成股權或戰略合作關係，共同探索數字化升級。為什麼平臺從過去10年的輕度連接、簡單撮合開始出現與傳統企業深度參與、關係重構的現象？這是否意味著未來大量企業都要被平臺所控制？
本文認為“鬆緊”只是產業實踐的表象，戰略本質是共創、共生、共演的階段演進。平臺當下的“緊”是為了進一步打磨下一階段的新商業邏輯與賦能系統，待技術的基礎設施及賦能的商業操作系統發展成型（例如數字化管理工具、供應鏈體系、產品開發流程等），生態種群間的合作將依託操作系統而非傳統的產權治理，不必投資控股但同時又能達到實時運營管理“緊”的效果。以阿里巴巴與銀泰商業的合作為例，早期阿里的業務發展思路是推出喵街平臺，希望利用喵街來平臺化鬆散連接百貨商場，但與同期萬達的飛凡網相似，補貼過後並沒有形成可行的商業模式。
銀泰CTO鄢學鵾覆盤分析認為，線上線下引流是偽命題，消費者本身就同時存在於線上和線下，所以關鍵是線上線下如何真正融合，提升效率的同時為消費者提供更好的體驗。要實現線上線下融合就需要利用數字技術推進人、貨、場的重構，然而沒有緊密溝通與知識共享難以讓懂技術的與懂業務的能夠協作，共同搭建一套適用於新的百貨業態的商業操作系統。在此背景下，阿里增資成為銀泰商業第一大股東，並且實施私有化，為數字化新零售轉型提供充足的試驗空間。重新定位後的喵街砍掉了除銀泰百貨商場之外的其他合作商場，目的是打磨業務和快速迭代，鄢學鵾認為數字化時代“先做大流量再做好品質”的邏輯將越來越不適用，沒有好的品質是難以實現共振的。
在相似的邏輯下，阿里巴巴投資了大潤發、居然之家、紅星美凱龍等企業，目的是下沉到不同的行業賽道去理解、學習和發展商業操作系統。阿里過去沉澱的能力更多集中在消費環節，而產業的數字化是研發、製造、供應鏈、營銷等全鏈路的價值解構與重構。因此，阿里需要下沉到各個細分行業中去理解行業專屬知識（Know-how），待各個細分領域的商業系統不斷完善，構成數字化時代新的商業操作系統，然後向行業內更多企業進行推廣應用。幫助企業數字化轉型的同時，還能有效實現整個產業生態內的數據互聯互通、集體升級。這也是阿里巴巴總裁張勇所強調的“阿里巴巴商業操作系統是要跟合作伙伴實現能力的共同賦予”。可見，商業操作系統也將是平臺與諸多參與者共創、共生、共演的結果。
數字化的商業操作系統與傳統商業經營管理的邏輯有很大不同。當所有商業行為運行在操作系統之上，能夠實現可視化、可量化、可優化的協作管理時，線上與線下、平臺與參與者、產業上游與下游企業間的合作將能夠比傳統的內部化層級管理及市場化的契約管理都更加高效協同與鉅細無遺。因此，我們認為未來企業間治理將從“非松即緊”走向“超越鬆緊”的平臺生態系統治理。如表2所示，平臺生態系統治理是以界面規則融入基礎平臺區塊，所有生態企業的業務在一套操作系統上運營，數據互聯互通，從而能夠實現智能協同。平臺生態系統治理將成為未來的一種主導組織治理形態，這種治理形態在企業內體現為構建業務和數據互聯互通的中臺，在組織間體現為打造全鏈路協同的商業操作系統。當下數字化升級處在生態系統基礎區塊構建期，也就表現出平臺與生態參與者“緊”合作的態勢（Co-specification），作為有志於構建自主生態的廠商，則要注意韜光養晦，多棲發展，避免成為被整合的標的。作為自身數字化升級能力有限、經營壓力大且規模較大、產業鏈完整的實體企業則應加快與平臺合作，共創、共生、共演，在細分領域與平臺一起構建操作系統，搶佔先機。
戰略啟示
綜上，本文得出生態參與者戰略與平臺演化的耦合思考框架，如表3所示。相對大量聚焦於平臺企業的分析，我們為生態參與者提供三點戰略建議。
參與者要有平臺生態系統的全局觀。競爭不再是某些企業之間的競爭，而是數個不同理念、不同未來觀的商業生態系統之間在競爭。參與者之所以是參與者，就是因為自己能力或格局有限，否則就應該肩負起領導者的角色，搭建平臺和引領升級。參與者不要在“要不要加入”平臺生態系統的問題上拖延，而應是主動學習、加快理解不同生態的願景、價值觀、戰略運行邏輯和對參與者的能力需求，選擇與自身價值觀更相近、更互補、更能共創價值的生態加入。
參與者對平臺生態演化要有預判和評估。參與者在選擇適當的生態系統加入後，還要評估該生態的發展階段，預判鬆緊。這種鬆緊預判可以依託本文發展的框架，當平臺“做不快、做不好、做不了”時，將由緊變鬆；當平臺“應該做、可以做、想要做”時，將由松變緊。評估平臺演化的速度，把握好共創、共生、共演的節奏，共創階段擁抱平臺、快速做大；共生階段率先佈局、互補創新；共演階段洞察新機、生態多屬。
參與者需認清數字時代合作關係正在從控制走向協同。表面看一些平臺對所投資企業採取了較為鬆散的合作方式，另一些平臺則在併購後緊密融合。然而，從更全局的視野看：一方面這可能與所投資企業是否是平臺發家的核心業務有關；另一方面可能與平臺在該領域能力不足更需要依靠被併購企業達成戰略目標有關。在數字化擴張中採取平臺生態系統治理（Platform-based Ecosystem）對大平臺都將是更有利的。目前基於股權的“緊”合作是為了加快商業操作系統的打造速度，誰能更早向行業推廣，誰就能依託操作系統佔據場景和數據，從而拓展到更大生態，獲取更大價值。參與者不應簡單看表面、看當下，而應看本質、看未來。選擇的關鍵不在於“鬆緊”控制方式，而是選擇擁抱能更快創造出更大價值的平臺生態，實現基於系統和數據智能協同的價值共創。
本文受到國家社會科學基金青年項目（17CGL008）的資助。
關於作者 | 王節祥：浙江工商大學工商管理學院副研究員、阿里巴巴產業互聯網研究中心兼職研究員；
陳威如：阿里巴巴產業互聯網研究中心主任、阿里巴巴商學院特聘教授。
文章來源 | 本文刊登於《清華管理評論》2019年12月刊
責任編輯 | 劉永選
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