看完这四家大企业成功的人才机制，就能让员工死心塌地跟着公司！
今日头条
今日头条创始人张一鸣："如果一个公司不能正确理解人才，他的人才并不是他的。"
互联网圈的HR都清楚，BAT行业巨头都没能从今日头条挖到人，这是为什么？
张一鸣说："一名优秀的CEO首先应该是优秀的HR" 。张一鸣骨子里是一个执着于代码的程序员，擅于用最理性的方式解决问题。他认为，对于企业来说，普适、相对长期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不变的。
今日头条的人才机制：
第一是回报，包含短期回报长期回报；
第二是成长，他在这个公司能得到成长；
第三是他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣；
除此之外，核心还是有效的激励策略。
张一鸣着重指出这三个具体做法：
其一，"要提供最好的ROI（指投资回报率）。我们主动要求HR部门至少每年对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。"
其二，"回报要保持足够高的天花板，任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗。核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。我们认为，重点要把激励放到提高年终奖的比例上。比如，我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。"
其三，"公平理性按照岗位级别和绩效评估确定薪酬。因此今日头条内部，都是按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。"
海底捞
海底捞创始人张勇："服务好你的员工"
创业20多年，张勇所带领的海底捞一直是一些大公司的学习对象。据说华为指定要求公司高管体验海底捞的服务；小米创始人雷军先生，不仅要求高管体验海底捞，还要在服务上向海底捞学习。
张勇曾说过："其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，就会迸发出格外的激情。要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。"
海底捞的人才机制：
一、海底捞总体工资结构
总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金
基本工资—>鼓励员工全勤
级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作
奖 金—>鼓励员工做更高的工作标准
工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作
分 红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩
加班工资—>鼓励员工多做事
父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作
话 费—>鼓励员工多和客户沟通
二、 福利制度
1、 给每个店长的父母发工资，子女做的越好他们父母拿的工资会越多
2、 提供员工宿舍
3、 员工假期按工龄比例增长
4、 给工作到一定年限和级别后的优秀员工红利收益
三、 考核制度
绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡，所以海底捞的考核只有三类定性的指标：顾客满意度、员工积极性、干部培养。
四、
其他制度1、 晋升制度：在海底捞除了财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者。
2、 授权制度：为了保证顾客合理的要求得到及时满足，质量事故得到及时解决，海底捞对一线员工、店长、区域总管等授予了一定的权利。
3、 创新制度：海底捞的创新分为业务创新、技术创新、管理创新三大类别，员工的一个创新可以得到30元的奖励，并以创新员工名字命名，设立月度红黄蓝榜机制。
星巴克：
星巴克创始人舒尔茨："在星巴克金字塔顶部的不是股东，而是我们的员工。中间是我们的顾客，底部才是我们的股东。"
1、 将员工视为合作伙伴
星巴克的亲情化管理首先体现在称呼上，将员工都称为"伙伴"。这种关系让员工感觉到每个人之间都彼此尊重。
星巴克重视伙伴的声音。管理层与伙伴会定期进行一对一的"真诚谈话"，在关注伙伴是否完成任务之外，更加关注伙伴每天的感受和工作的心态。
2、 公开赞赏与私下沟通
星巴克内部会定期举办伙伴公开论坛，积极认可和鼓励伙伴的突出表现。除了公司正式的表彰外，在每周的咖啡品尝会上还设有伙伴之间互赠认同鼓励卡片的环节。
与公开认可相反，如果伙伴的绩效表现差强人意，主管会选择私下与伙伴进行沟通，指出问题的同时，也会认真倾听并给予辅导。
3、 "家"的文化
星巴克还设置了"星基金"项目，为家中突遇变故或意外状况的员工解燃眉之急。亲情化管理在星巴克的伙伴之间形成类似家庭亲情、友情的感染力，也让伙伴与顾客的关系更加融洽。
阿里巴巴：
阿里巴巴创始人马云："他人开4倍工资也挖不走我的员工！"
阿里巴巴的人才机制：
阿里留人第一式即科学的薪酬体系
分为三个部分：一是基本工资，二是奖金，三是期权。
1、 基本工资与三个因素有关：级别+绩效+人才盘点
2、 关于奖金，马云表示，"公司要把80%的钱给到20%的人"，把重要的20%的人才凸显出来，激活了人才池，最大程度的降低"搭便车"现象！
3、 期权作为薪酬的一部分，在锁定人才中发挥了重大作用。马云表示，"期权就是明天的股权，注册股是老婆，期权就是女朋友。"
阿里留人第二式即内部晋升体制
一、上年度KPI达到3.75，才能有晋升资格。
二、需要主管提名。
三、由合作方的部门大佬、HRG、该业务线高管等组成的晋升委员会面试，最后由其投票决定员工是否晋升成功。
阿里留人第三式即企业文化
据说阿里是互联网巨头中最喜欢给员工灌输价值观、企业文化的公司，从马云带领十八罗汉一贫如洗时，到现在阿里成为行业巨头，企业文化的灌输从未停止过。阿里人说：阿里巴巴没有宗教式的崇拜，我们崇拜的是自己，崇拜的是自己的事业。
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