我們習慣的工作模式是坐在辦公室分析研究，然後作出各種各樣的決策。不能說這些決策者是憑空臆造，因為之所以能坐在這個位置，屁股決定腦袋，肯定也是有相應知識儲備作為支撐的。這種研究看似脫離了現場，實際還是落在現場，氤氳著現場鮮活的泥土氣息。所以我們在這種"頭腦風暴"中完成了一個個對策，每個會議室都燈光通明，大家各抒己見，唾沫橫飛，一派繁忙昌盛之景。
與此同時，生產現場也是燈光通明，機器轟鳴，人員忙碌的身影隨著產品的連續不斷而移動。從開料到層壓鑽孔電鍍阻焊文字表面處理外形加工，終於到了電測歇了口氣，移動到終檢時已是疲憊不堪。這種疲憊既是長途跋涉身體機能的疲憊，更是面臨終極大考迎來客戶嚴苛挑選的關鍵時刻。很遺憾有些一路從開料走過來的產品，因為種種原因需要和他們的兄弟姐妹們灑淚而別，一枚枚鮮活的產品，被貼上恥辱的紅色膠帶，毫不留情地扔在角落裡的不良框裡，等待著粉身碎骨變成廢物的命運，真是讓人睹物傷情肝腸寸斷悲慟不已。
這種挑選判別有賴於外觀檢查機的挑選和我們終檢娘子軍的火眼金睛，檢查產品是一個枯燥乏味的工作，長時間檢查更是一個非常枯燥乏味的工作。非常考驗我們的眼力和耐心，尤其是耐心。長時間保持高度的注意力是很難做到的，需要一個自我快速調適的過程，如果心浮氣燥，或者一時魂不守舍，都有可能造成不合格品流入客戶手中。
即使產品做到99.999%的良品率，只要有一枚漏到客戶那裡，那就是100%。接下來就是客戶投訴，然後糾集一幫人，坐在辦公室裡盯著眼前的不良板、投影儀投在牆上的彩色的不良板，A4紙打印出來的黑白的不良板。
客戶催營業，營業催品管，品管催現場的技術，客戶的投訴像一根串，串起了一串麻辣燙。大家一邊說著爭著絞盡腦汁的想著，最終得出一個大概一致的結論，作為臨時對策回覆了客戶。
在這個對策剛出爐時，生產現場的某一個疏忽，可能又有類似不良產生了，當然這是後話，暫時按下不表。
一般的對策不約而同的都會有一個員工沒有按標準作業的託辭。也不能說託辭吧，是有道理的。為什麼沒有批量性發生？為什麼同類產品沒有問題？所以就排除了設備、工藝條件、藥水等可能導致批量性異常的影響，所有目光都聚焦在人機物法環中排第一的"人"身上。這個"人"為什麼會導致這個異常？自然是沒有按標準作業了。既然沒有按標準作業，那是不是需要教育培訓？這不是脫褲子放屁多此一問的廢話嗎？當然需要培訓，而且要每個人都培訓。如是每個會議室都燈光通明，大家各抒己見，唾沫橫飛，一派繁忙昌盛之景。與此同時，生產現場照樣燈光通明，機器轟鳴，人員忙碌的身影隨著產品的連續不斷而移動。
稻盛和夫的《活法》中有一個場景，本田宗一郎被邀請給他們上課，在溫泉山莊裡洗澡後穿著舒適的衣服坐在榻榻米上等待本田先生，結果本田穿著工作服洗了把手過來看到他們這樣，非常生氣的說"你們這些笨蛋，學經營怎麼能在這裡，只有到現場才能學習到真正的經營"。然後稻盛和夫先生明白了，就有"現場有神明"的感悟。
試著轉換一下場景，如果接到客戶的投訴——每個客戶投訴都是督促我們查漏補缺保持進步的動力，需要最高級別對待——我們不是找各部門的頭頭腦腦，而是根據作業履歷找到當事的作業員，然後請他（她）作為此項客訴的委員長。其他部門的頭頭腦腦作為協助者給他（她）提供分析真因的工具和手法的培訓。相信經過這麼一個訓練，作業員應該會有更新的領悟和飛速的成長。這就是"陪訓"：在現場，提供資源和幫助，陪著訓練。授人魚不如授人以漁，找到責任者，提升他的能力，這樣似乎是徹底解決問題的一個對症下藥的良方。
"人不能兩次踏進同一條河流"——赫拉克利特。所以我們管理者在辦公室以自己的經驗為基礎的思考，與現場是有區別的。如何摸準現場的脈搏，跟著現場一起成長，和現場一起跳動，這就需要我們的訓練，要緊跟現場一起律動，如影隨形，如探戈倫巴。
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