毛大慶：當我融資時，跟投資人談些什麼？

2015年，毛大慶從萬科集團高級副總裁任上離職，繼而創立聯合辦公項目優客工場。

2016年8月，優客工場完成新一輪融資，估值近55億元，風頭正盛。兩個月後，毛大慶第二個創業項目，生活方式平臺「共享際」橫空出世，獲得4億元A輪融資。從某種角度來說，這兩個創業項目都是商業地產的一種延續。在共享辦公項目遍地開花的時候，為什麼優客工場能持續贏得資本青睞，成為第一隻獨角獸？來聽聽毛大慶是怎麼說的。

融資是一個挺俗的話題，但也是一個完全不能迴避的話題。雖然創業者看起來平時都滿腦袋琢磨戰略和融資，但他們一定都被融資不斷困擾。我在新加坡曾經做過16次大型融資路演。當時我們發的是REITs（房地產信託投資基金），雖然那時的融資規模都很大，一個基金大概有20億-50億美金，但融資的心態和做創始人融資其實是一樣的。

對所在領域的趨勢瞭然於胸

無論大家在什麼行業裡，作為創始人要清楚你所從事這件「事」的趨勢。

關於融資，我先談三個重要的詞：趨勢、戰略、戰術。三者的順序絕對不能顛倒。

談戰略的人很多，談戰術的人更多，但很少有人談趨勢。無論大家在什麼行業裡，作為創始人要清楚你所從事這件事的趨勢。我在融資時，一般連 BP（商業計劃書）都不給投資人，先坐那兒講這件事情大勢所趨——你也可以不投我，覺得我不行，沒關係，但我建議你投資我所說的領域，因為這是趨勢。

▲ 行動前先要看清楚行業大趨勢

▲ 行動前先要看清楚行業大趨勢

以我所從事的房地產行業舉例：

首先，房地產在限購，全都得「自持有經營」了。這意味著租賃經濟來了，空間內容經濟的春天到了。

第二，我能告訴投資人，美國是什麼時候從硬發展轉向空間和內容發展的，而中國現在正在這個趨勢上。第二期房地產特訓營學員Alice在聽完《美國房地產經典週期規律》之後也深受啟發，點擊閱讀《愛麗絲的週期體悟》。

▲ 每個老闆都是「空中飛人」，拜訪同行，提取分析行業大趨勢！

我在創業兩年間出國 11 次，每次出去都從早到晚密集地拜訪同行，以及各種相關產業的人，從他們的話裡分析提取特別重要的大趨勢。

如果你要乾的這件事不符合趨勢，還怎麼說服投資人給你錢呢？所以我覺得，趨勢比戰略還要重要。對投資人來說，只是投到一個趨勢上，有啥危險的？

還有一點，就是能不能幹清楚這事，我相信一定跟你原來的經驗有關係。所以大家創業千萬別做跟自己的專業、經歷、背景和過往熟知毫無關係的事。

戰略始終在變化，但要有個閉環設計

第二，當然是戰略。

戰略不是一次就能寫得清的，如果能寫清楚，你就不是創業者。到今天，萬科都還在不斷地修改戰略。但是你一定要有戰略，只有今天做得好，以後才做得到。你得把戰略弄成閉環，這事兒很危險，可能現在做不到，但也得把故事給講圓了，戰略是你發展的路徑圖。

▲ 戰略不是一次就能寫得清的，大企業一直在不斷地修改戰略

成立7年的美國共享辦公公司 Wework 估值早已達到 170 億美金，馬上要變成 200 億美金。憑什麼？它平時不就只是租辦公室、租桌子嗎？我以前也想不明白，大量做調查深挖以後，就看到人家的戰略非常清楚，真的是一個閉環。

我們做調研的時候發現，Wework 在全球租辦公室，一年的營業收入有 8 億美元左右。8 億美元的營業收入，怎麼能支撐得了170億美金的估值呢？對，是支撐不了。但人家桌子底下有東西。挖出的第一塊「磚」，上面就寫著，「創業五年半，旗下 92 家公司，有 21 個在納斯達克上市了」。

這 92 個公司怎麼來的？

Wework 一開始有三個聯合辦公室，裡面裝了一堆各種各樣的公司，有的是創業公司，有的不是創業公司。後來幾個合夥人說，「很多公司服務能掙錢，咱別都給第三方服務了，咱得掙他們的錢。入駐企業最需要什麼服務，咱就買一家公司去服務他們。」

▲ Wework，通過物理空間連接不同行業

很多入駐的公司在互相服務著，Wework 就收購這種公司 5-10% 的股份，讓他們繼續加大對入駐公司的服務。他們從只有 100 家公司入駐的時候就開始收購，一直到將近 7000-8000 家入駐Wework的時候，它買了 92 個公司的股份。其實數量並不多，但什麼服務品類都有。

前些時候我看《紐約時報》報道，看到 Wework 買了一家為所有 Wework 公司提供訪客登記系統的數據公司 10% 的股份。每年共享空間進進出出幾十萬人，訪客數據全在裡面，Wework 買下它後，裡面的數據全能共享。

這樣的思路下來，租金、股權收益都是他的。

▲ 一張圖看懂REITs

再往深處看，我們發現 Wework 大概有 1/4 營業點的房子都是自持有的，這不就是做房地產的公司嗎？怎麼能算是 TMT 公司呢？再往下挖一層，發現Wework的房子全部都是用 REITs（房地產信託投資基金）買的，而 Wework 還有一支不動產基金，這個模型就閉上環了。關於REITs，延伸閱讀《像賣股票一樣賣房子，美國人高明在哪裡？》

右邊這隻手做聯合辦公、共享辦公。共享辦公最大的能量是他去各個地方找來的房子永遠都比周圍的房子便宜。Wework獲得房子的租金是周圍同類寫字樓的60%，這一塊他已經有40%的利潤了。

左邊這隻手再把聯合辦公的公司裝進去做運營，把每個場地的 EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）算出來。比如，對於特定的場地，EBITDA 三年 5%，六年 8%，這就符合美國 REITs 退出的標準了。

▲ 左手玩資產，右手玩運營

打通商業閉環

公司用 REITs 說服房屋持有人，我多給你錢， 你把房子賣給我。對 Wework 而言，買了房子以後是百分之百能退出的，因為他所設計的 EBITDA 和可以讓 REITs 退出的 EBITDA 是相符的。

這次到華爾街，發現 Wework 可以拿出 7 個億來買樓。那是它自己融的錢嗎？那都是 REITs 的錢。

這個閉環很漂亮，大家看到桌面上那幾億美元的租金收入就是它的現金流，根本不會產生收益的大頭。他的桌子底下一堆入駐服務公司的股權，這邊還有一堆樓，3年退出幾個、6年退出幾個，然後再發 REITs、再買樓、再開辦公點。

對於投資人來說，這就是一個輕資產運營加上資產證券化和資產資本化的公司。本來有租金收入和 REITs 運營就夠了，還加上了收購一堆公司的股權所產生的收益。

▲ 新瓶裝舊酒，故事還是那個故事，看你怎麼講

這就是 Wework 的戰略。這麼多年跟投資人講來講去就是這麼點兒故事，一直重複講。每次融完一輪資幹兩件事兒：一筆錢到手，先買七八家公司 5-20% 的股權；再做 REITs 買樓。一輪一輪地做。

戰術是對戰略的落地執行

第三，戰術實際上就是如何把你的戰略做具體落地實施。

Wework 把各個團隊的人分得特別清楚，一個兩人的團隊專門負責找樓，一個四人團隊天天在世界各地 Wework 的空間裡找能值得投的人。跟 VC（風險投資） 不同在於，這些公司都在它的空間裡，它可以天天跟他們打交道，這就是物理空間的好處。

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