投資人是怎麼評估項目的？

投資人是怎麼評估項目的？

筆記俠 · 13小時前

絕大數創業項目，都是這樣被Pass掉的。

閱讀前先思考：

• VC是怎樣評估創業項目的？
• 為什麼你的創業項目會被pass？

今天我給大家從我的角度講一下，我對VC（風險投資）這個行業真實的一些認識。

一、認識投資

1.什麼是投資？

VC人很喜歡刨根究底，一般來說我們喜歡思考很本源的問題，你認為什麼是投資？投錢、投人？

我覺得投資就是，你仔細觀察這個世界，並且做出自己對未來的一個判斷，你投入了自己的時間，投入了自己的資源，錢只是其中的一部分。

有一些人說投資是生活的一部分，那麼，什麼是生活？

生活就是不斷滿足人的各種需求，那就要回到人到底有什麼需求？

吃喝拉撒睡，這個是最根本的需求。其它的住宿、溝通、安全、社交、出行、娛樂、健康、變更美等等，這些需求可能不是很剛需。

對未知的探索，比如說去火星，去探索一個未來的東西、未知的東西，這個可能是最不剛性的需求。

2.中國的VC經歷了三個階段的發展

第一個階段是SoftBank（軟件銀行集團，簡稱軟銀）和IDG（美國國際數據集團（International Data Group）是全世界最大的信息技術出版、研究、發展與風險投資公司。）。它們覺得互聯網在國外發展挺好，在中國會不會也發展的很好，於是它們先來到中國做了很多的投資。

第二個階段是2005年、2006年的時候，所有的美國VC因為在印度投資不成功，所有人都想在中國去複製美國本土以外的第二個風險投資的市場，所有的美元基金紛紛在美國成立了投資中國的基金。

第三個階段是2014、2015年的時候，上一代VC差不多幹了十年，大家紛紛獨立出來成立自己的公司。第三階段有個不一樣的地方，我們跟美國的LP（有限合夥人）們是沒有太多的聯繫。

3.VC的3個真相

VC本質上是賭一個企業的爆發式增長，但一個企業想要爆發式增長，其實人口是很核心的一個東西，如果你沒有口碑這種免費的東西，去口口相傳達到這個爆發式增長，其實你是增長不了那麼快的。

VC的真相一：沒個10億左右的人口可能都做不了

只有中國和美國才適合做風險投資，很少聽說一個日本的風險投資公司做得風生水起，除了軟銀，但是SoftBank（軟銀集團）最好的項目，一個是阿里巴巴，一個是雅虎，這兩個項目沒有一個是在日本。

歐洲也沒有特別有名的項目，基本上這些項目都在中美。只有中美才有人口支撐，中國單獨一個國家就有14億人口，美國只有3億多人口，但是它是一個文化輸出國，它所cover（覆蓋）的人口是遠超過10個億的，比如印度人也在用Facebook，歐洲人也在看Youtube等等。

VC的真相二：每次揮棒只為全壘打

VC其實跟其它的投資不大一樣，比如說巴菲特說，要做二級市場投資，第一條就是要保住本金，第二條就是不要忘記第一條。所以對於二級市場來說，滾雪球是很重要的。

但是VC跟它的遊戲不大一樣， VC的遊戲更是像打棒球，我每次揮棒一定是奔著本壘打去的，但是如果最終我沒有打到球，我是OK的，但是我必須讓每一棒是奔著全壘打去的。我每打20棒，是有可能碰到一個全壘打的。

VC的打法是這樣的，這個也就解釋了，為什麼你會覺得有一些VC項目非常傻，但它還是要投。

舉個例子，比如有一個很瘋狂的人，說他可以把所有的人移民到火星，成本只需要500美金，這個idea（想法）聽起來非常瘋狂，但是可能有vc就開始算第一個問題，這個市場有多大？

世界上有60億人口，每人500美金，一共加起來好像挺多的，他就很感興趣。所以，從這個角度來說，VC去看一個項目，第一個問題一定是假設你能成功，那這個市場能有多大？

VC的真相三：靠天吃飯，認知變現

VC其實有一點靠天吃飯，當然很多的金融都是靠天吃飯的，但是VC更像是衝浪。

像互聯網是一個很大的浪，這波大浪來了，能出千億美金的公司，像阿里巴巴、騰訊；也有很多中浪，可能出300、500億美金的公司，像拼多多、京東、Uber；也有很多小浪，可能出像摩拜這種幾十億美金的項目。

VC也只不過是站在岸邊看這個浪，然後挑選一個能夠站在風口浪尖的人，所以浪潮沒有來，他也投不出來項目。

我覺得20億美金以上是一個好項目，因為投中了這樣的一個項目，你這支基金可能就是能給LP帶來超額回報的。但這種機會一年到底有幾個呢？

根據我們內部自己的統計，TMT（數字新媒體產業）一年大概有12個機會，但是一年有多少個項目成功融資呢？有5000多個，你要在5000多個裡面賭到這12個，千分之二點四，怎麼賭中呢？

這個事兒很難，但是如果你做了分類，你的概率會提升兩倍，因為在過去十年，大項目可以放到這四類裡：

第一類，電商類；

第二類，交通出行類；

第三類，視頻相關類，包括嗶哩嗶哩、愛奇藝、優酷、抖音等等。

第四類，物流類，包括餓了麼、順豐，還有各種的快遞公司。

如果你只在這四個領域投，有三個好處：

第一，你可以很集中，更容易做項目覆蓋；

第二，你可以做橫向比較；

第三，機會成本低，你不會把錢浪費在其它做不大的領域。

二、VC的方法論

VC是怎麼看項目的，簡單講有兩類方法：定性分析和定量分析。

1.定性分析

定性分析有三種方法：哲學、類比和常識。

第一個是哲學。

曾經有一段時間，農村互聯網、小區O2O，這些概念很火。哲學上，這個概念是不成立的，因為互聯網是沒有邊界的，不管你是做農村互聯網，還是小區O2O，你是嘗試把互聯網這麼一個沒有邊界的東西框在一個有限的區域裡面，其實從哲學上來講是自相矛盾的。

假設你這個能做大，哲學就不成立了，我覺得無論如何你是做不成的。基本上這些項目我都直接pass掉了。

第二個是類比。

你覺得現在抖音像什麼東西？有些人說抖音像一個大眾版的達人秀，有的人說抖音像一個故事會，我不知道大家小時候看沒有看過火車站賣故事會的雜誌，你可以做一些類比。

有一個APP叫荔枝微課，主要講兩性關係、婆媳關係，大部分買的人是30多歲的女孩子。這其實跟以前的有一本雜誌《知音》很像，《知音》基本上講的內容也是家庭關係。

知音當年的發行量也是很可觀的，你可以從這個類比上看到市場有多大，類比在風險投資領域是非常重要的一種方法。說白了，你沒有什麼數據，因為都是很新的領域，你只能去類比。

第三個是常識。

曾經有一段時間O2O洗車非常火，當年大家說VC補貼了很多錢，很多創業公司都有各種洗車券。

這些網站的導流模式是：把你導到一個洗車店，然後你去那裡洗車，這些網站指望著以後從洗車店拿一個導流費。

但是，如果沒有補貼的話，我是不會去離家很遠的地方洗車，我肯定是找一個離單位近、離家近，或者說在一個服務很好的地方洗，所以導流是沒有意義的。

除非你補貼，這是一個常識，但是你難以置信，當時國內VC至少投了不下30家O2O汽車，這裡面的錢，如果全加在一起，也有幾十億人民幣，所以可以說是一種浪費，但是這就是常識。

2.定量分析

無人便利店，這個概念在兩年前非常火，VC投了大量的錢在裡面，當然也犯了一些錯。

無人便利店裡，每個商品上都有一個RFID電子標籤（用來付款），你用這個去取代收銀員，我先不說別的東西，大家可以算下賬。

收銀員每天可以收的貨品件數÷他每天的工資，他平均收一個商品的成本才7分錢，但是無人便利店這種形式，每個商品上的成本就要3毛錢，所以它的成本是人工的4倍。

也就是說，無人便利店只是一個噱頭，在現在的這個時間點並不省錢，賬是算不過來的。當然我也做了很多定性的分析，便利店承載的是很複雜的需求，主要是吃和喝，但是它會給人一種安全感，你會覺得一個便利店能滿足你大部分的需求。

無人便利店提供不了安全感，而且店員還承載了理貨（把東西重新擺）、加熱便當的工作，無人便利店都做不了，還容易被偷東西。

三、VC的難點

1.VC的難點：唯一不變的是變化

VC為什麼難？

因為很多時候，你得用一種發展的眼光去看問題。比如說，為什麼大家當年都不願意投京東？

因為一開始它只賣白電（白色家電），而且毛利只有2%，賣的還是標品，你京東賣的iPhone跟天貓賣的iPhone，沒有任何區別。

所以說，如果你作為一個投資人，可能就說這個公司，沒什麼好投的？做的都是苦活、累活。

當京東的流量上了一個層次以後，開始說，我幹嘛只賣白電呢？我可以變成Amazon（亞馬遜）了，什麼都賣。

當這個流量又上了一個層次的時候，開始說，我幹嘛只自己賣？就開始變成Marketplace（市場）。其實Amazon最早也是直營，後來也變成Marketplace了。

當這個流量又上了一個層次的時候，開始說，我幹嘛只做電商，我也可以做金融啊。

公司都是在變化中發展的，當時我們看滴滴的時候，它也沒有專車，只提供一個出租車打車服務。大家發現高峰期還是叫不到出租車。你去採訪出租司機，大家都不願意給Commission（佣金）。就是大家給，你怎麼算，全國加起來也沒有多少錢。

政策當時更不用說了，出租車公司肯定是一哭二鬧三上吊，因為你（滴滴）沒有營運資質，非法黑車、非法營運，政府當時也想打壓，怎麼想都覺得這個不合乎邏輯。

所以，當時Pass它的理由太多了，都不願意投錢給它。

2.共享經濟

① 什麼類型實物適合商業化共享？

我們出來做熊貓資本以後，投了摩拜單車，後來很多共享的公司來找我們。有的說我是共享籃球、有的說我是共享雨傘、有的說我是共享充電寶，當時找我們的人非常多，都是說你們投了共享單車，能不能投我們？

我也想什麼東西適合共享，不是所有的東西都適合。所以，我總結了幾個觀點：

觀點1：持有成本高，使用成本低。比如說房子，你買一棟房子維護成本很高，使用一下成本其實很低，Airbnb就出來了。

觀點2：大眾需求頻次高，你不是一年就用一次。比如說淘寶上有很多人租無人機，其實無人機的使用頻次很低，你做著做著就做成一個小生意了。

觀點3：標準化需求為主，個性化需求為輔。比如說充電寶其實很標準，因為就三個口嘛，很簡單。

觀點4：資源匹配效率高。我肯定可以隨借隨還，資產可以流動。而不是說死在那裡，充電寶就不滿足，為什麼呢？

你要鋪很大的一個面，才能做到資源的流通。因為你現在租的充電寶，還要回到租借點還。我一個朋友做過實驗，租了以後，花了5天時間才找到另外一個租借點，因為他不可能專門為了這個點去還。

根據這些標準去分析共享籃球、共享雨傘，就想到不靠譜在哪裡了。當時我們也Pass了共享充電寶，我覺得共享充電寶的需求頻次沒有大家想象的那麼高。

因為你在家有一根充電線，車上有一根充電線，辦公室還有一根充電線，你在外面真正需要充電寶的需求肯定是有的，一個月可能2、3次，頻次沒有那麼高。充電寶是可以賺錢的，但做不大。對VC來說，你永遠做不大，因為門檻太低了，誰都可以做。

② 共享經濟的2個階段

第一階段：很理想化的C2C，我有一輛車，你有一輛車，放到一個平臺上，大家就共享了。理想很豐滿，現實很骨感。原因有四點：

第一，供給很非標，我貢獻一輛很便宜的車，你貢獻一輛很貴的車，心理就很不平衡；

第二，溝通成本很高；

第三，供給難以持續；

第四，C端服務很難標準化。

共享也經歷過燒錢補貼，因為那個時間，你只能靠運營。產品上，你說易到的專車跟滴滴的專車有什麼核心差別，在當時那個時間點，沒有任何差別，大家就是補貼嘛，就比誰便宜。

第二階段：從C2C走向B2C，當時為什麼我們覺得摩拜這個模式還不錯呢？

第一，這個車是它的。

第二，為了共享，重新設計了一輛車。包括摩拜的第一代車，你會發現沒有鏈條，永遠不會掉鏈子，沒有剎車皮，都是碟剎。

第三，鈴鐺也是固定的，免維護設計。

因為覺得共享設計的核心在於免維護，維護成本越高虧的越厲害。所以，當時只有一個設計目標——“免維護”。

當然，很多人抱怨這個車很重，他們發現車好騎，並不是用戶第一需求。用戶的第一需求是有車可騎，可以到達目的地，是他們的真實需求、本質需求。但對摩拜來說，Maintenance costs（維修費用）是他們的核心。