追隨者追隨的是領導者所做的，而不是他們所說的。因而，行為更能夠影響行為。對於一個領導來說，領導風格最重要的並不是你的言詞，關鍵的是你的行為。
1、從“說什麼”到“做什麼”
“請把右手放在你的下巴上！”羅納德·坎貝爾博士——管理大師、情境領導創始人保羅·赫塞博士的學生——一遍又一遍地高聲呼喊，同時把右手握成拳，頂在了自己的臉頰上。於是，儘管現場主持人手持麥克風用中文聲嘶力竭地呼籲大家把手放在“下巴、下巴”上，但全場聽眾，無論是懂英語還是不懂英語的，幾乎無一例外地把拳頭頂在了臉頰處。
這一點兒都不出乎坎貝爾博士的意料。“剛才我把我的手放在了臉頰上，所以大家也把手放在了臉頰上。有時候有些人會把手放在下巴上，但是做對的人非常少，而且有些人開始把手放在下巴上，可看看其他人，又看看我，他把手又放回臉頰上了。還有的時候我對他們反覆地大喊‘下巴、下巴’,他會慢慢地把手滑到下巴上。”
陪同保羅·赫塞來華的坎貝爾博士以這個實例告訴大家：追隨者追隨的是領導者所做的，而不是他們所說的。因而，行為更能夠影響行為。對於一個領導來說，領導風格最重要的並不是你的言詞，關鍵的是你的行為。
終生致力於組織行為學的保羅·赫塞博士，年輕的時候經歷過這樣的課題：
“一些年輕夫婦之間的關係出現了一些問題。我們希望能夠確定他們關係中出現了什麼問題，使心理學家能夠更好地幫助他們。我們同夫婦分別進行面談，問他們每個人一些問題。
我同他們分別進行面談的時候，無論丈夫還是妻子，80%都會向我抱怨：我非常關心他/她，我非常愛他/她。但是，內心的關注和內心的愛，如果沒有變成行為的話，就沒有任何意義。價值觀和態度非常重要，因為它們能夠影響和塑造我們的行為，但是相同的價值觀也能產生不同的行為。只有通過行為才能夠影響績效。”
道理人人都懂，做起來可不簡單。有多少領導在強調解決成本的同時出入豪華專機，又有幾個老闆狠批下屬執行不力之前反思過自己的表率作用？領導者不能只是思想者，更重要的是你怎麼做。
“情境領導不是告訴你應該怎麼做，而是要你先去診斷，診斷之後再用合適的方式去影響。” 保羅·赫塞博士在接受本刊記者專訪時表示。
赫塞博士的情境領導模型，首先要對員工對某項具體工作的準備度作出判斷,根據不同的準備度分為四種情況：
- 沒能力沒意願；
- 沒能力有意願；
- 有能力沒意願；
- 有能力有意願。
領導針對這些不同的情境相應地採取“告知”、“推銷”、“參與”和“授權”式的領導方式。
赫塞博士認為：一般領導者都會有自己經常採用的某種主要風格，而且不同個性的人採用同一種領導風格也會有不同的效果，但是只要你的領導模式與員工的準備度相匹配，你總是有較高的機會來進行有效的領導。這種“先診斷、後治療”的特點，也決定了情境領導的應用在不同國家、不同行業幾乎沒有什麼差別。
坎貝爾博士表示：赫塞博士建立的美國領導力研究中心在全球對幾十萬經理人進行了一項關於領導風格的調查，發現不同文化背景的經理人所偏好的主要領導風格是不同的。例如：在中國和日本等亞洲國家,“告知”和“推銷”使用得比別的國家更多些；在瑞典,“授權”則更為普遍，這與其它歐洲國家都不相同。
但有意思的是，進行過廣泛情境領導培訓的美國公司星巴克的領導風格類似於瑞典，專門對中國星巴克經理人的調查更表明：他們與公司全球的風格一致而與前述中國企業普遍的偏好不同。惠普公司將在美國培訓的情境領導拿到中國來，同樣使用得很好。
上面的事例還證明了另外一件事，就是從情境領導的角度來說，領導力是可以培養的。赫塞博士表示：幾乎沒有人學不會這四種領導模式，而要在四種模式之間自如地轉換，需要反覆的練習。這就像打棒球：球飛過來的角度不同，你也要隨之調整你的站位、你的揮棒。剛開始的時候你要不斷地思索和調整，但是久而久之，諸如直球飛過來怎樣揮棒、弧度球飛過來怎樣揮棒，就會成為一種下意識的事情，你甚至都不需要思考。
情境領導也是如此，關鍵是要不斷地練習，練習到一定程度就會習慣成自然。當然，在一個好的組織中，被領導者會主動地讓領導者知道自己的準備度如何，自己需要的是什麼，讓領導者更好地知道該採用什麼領導風格。領導者學會使用自己所不熟悉的領導風格是有一點難度的，但是領導者最習慣的方式並不見得是最有效的方式，關鍵在於他是否有改變的意願，而不是能力問題。
3、從自我認知到他人認知
在使用情境領導的時候，赫塞博士還提醒我們注意的一個問題，就是領導人對自己行為模式的認知與被領導者對你的看法很多時候都是有區別的。
“我有一個博士後學生,他在40年前申請讀博士學位。當時他在紐約一個主要的石油公司工作。在這個公司,從最基層的管理人員到最高層的CEO只有一個彙報路線,逐層向上彙報。這個學生髮了一些問卷給石油公司彙報鏈條中的每一個人,在他的問卷當中有一個重要問題：‘你是否使用員工參與性的管理方法？’ 每個層次的人的回答都是‘是的,我當然使用員工參與性的管理方法。’
然後他就和每個人進行面談,這次他改變了問問題的方式：‘你的老闆是否使用員工參與性的管理方法呢？’每個人的回答都是‘不’。可見,我們對自己的看法、我們的意圖以及別人對我們的看法之間有很大的區別。”
領導對於自我的認識只會影響到領導人本身，而被領導者對你的看法會影響到被領導者的行為表現。所以別人對你的認知絕對是更重要的。一個好的領導要有一種“天線”，能夠收集各種訊息來了解別人對你的認知。當自己的認知與別人對你的看法越來越接近時，你的領導就會更為有效。
而所有這些，經過學習、培訓和不斷的“巧練”，每個人都能使情境領導成為自己的一種本能。這是赫塞博士最為肯定的事。
作者：保羅·赫塞（Paul Hersey）世界組織行為學大師
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