導語：每個企業都會做目標管理，為什麼有的企業每次都能超目標達成，而有的企業目標管理形同虛設？
三個案例思考目標問題：
思考1：一名員工為什麼要挑100斤，他挑60斤不是很舒服嗎？而企業為什麼要讓員工從挑100斤的能力開始，建立可以挑200斤的能力？如何讓一名只能挑100斤的員工，願意主動申請挑200斤？
思考2：一家企業前年利潤500萬，去年訂下利潤目標800。最後只做到了550萬。為什麼？如何解決目標管理問題？
思考3：一家連鎖企業去年營業額1億，老闆要求今年目標訂1.5億，CEO只想訂1.1億。老闆賭氣說，不訂1.5億就滾蛋。結果這位CEO真的離職而去。
一、首先企業應該對目標管理做好區分，定的是目標，還是計劃？
1、計劃是從現在到未來，目標是從未來到現在。
2、目標是靶，計劃是箭。
3、做目標要堅持不懈，做計劃要不斷修正。
4、目標可以理性或感性，計劃一定是理性。
5、目標是從團隊到個人，計劃是從個人到團隊。
6、目標需要信念支持，計劃需要快速行動。
7、沒目標，計劃是瞎的，沒計劃，目標是空的。
二、制定的目標與計劃對執行力有什麼影響？
1、管理缺目標，員工做起來茫然。
2、管理缺計劃，員工做起來很忙碌。
3、管理缺培訓，員工不知道如何做。
4、管理缺流程，員工做起來不順暢。
5、管理缺激勵，員工做好做壞一個樣。
6、管理缺方法，員工做起來事倍而功半。
7、員工缺激勵，員工沒有幹勁。
8、管理缺檢查，執行過程失控。
三、制定有效目標管理的七個要點：
1、從員工的角度，釐清目標管理的五個問題：
1、我為什麼要做這個目標；
2、做到這個目標我有什麼好；
3、做不到這個目標我有什麼壞處；
4、我要如何才能做好做到這個目標；
5、這是我自己的目標嗎。
釐清目標五步法
2、重點釐清這個目標是員工的還是公司的。
符合以下三種情況的，目標是公司的，員工只在為公司完成任務：
1、員工認為目標訂立過高、基本完不成；
2、目標相關的激勵性不足，員工做到的好處不大；
3、對員工而言，這個目標是壓力而非動力，做不到目標會扣的多。
3、目標管理的核心是激勵，沒有激勵目標只是一組數字或要求。因此要對目標進行多維度的激勵。（如圖示）
目標激勵3+1
三線原理：平衡線、激勵線、挑戰線
平衡線：以過去數據的平均值或預算數據的基礎值作為參照，定出一個企業和員工之間比較接受的數據，但業績達到該線時，不做獎勵和扣罰，超出平衡線有獎勵。
激勵線：當目標完成超過平衡線數據的20%，獎勵力度將做為一個級別的上升。
挑戰線：當目標完成超過平衡線數據的50%，獎勵力度上升另一個級別。
操作案例：
平衡線：利潤額50萬；低於50萬無獎勵，超過50萬，按超額利潤額的5%做獎勵。
激勵線：利潤額60萬；50萬-60萬之間按利潤額的5%做獎勵，超過60萬，按超額利潤額的8%做獎勵。
挑戰線：利潤額75萬；50萬-60萬之間按利潤額的5%做獎勵，60萬-75萬之間按利潤額的8%做獎勵；超過75萬，按超額利潤額的12%做獎勵。
目標激勵 3+1結構優點
1、短期化：將目標週期與激勵短期化，每週都有直接的激勵，增加臨時性、即時激勵。
2、豐富與多元化：細化不同的成果與標準，組合。
3、創新與新鮮化：不斷有新的玩法，夠刺激，好玩。
4、目標與激勵清晰化：用數據與實例表述，務實。
5、儘量滿足員工需求：員工渴望得到的，才是最有力的。
三線目標管理，相似與階梯式目標管理。
但企業在做階梯式管理的時候，建議臺階數量不要過多。一般分三線目標已經可以了。對於目標數據的增長比例，每個公司需要根據實際經營情況做好測算設定。
4、KSF模式與目標管理的關係：
1）將目標從公司的轉變為員工的。
2）員工做的越多拿到的獎勵越多。
3）從單一的業績目標到BSC四維目標，實現動態平衡、發展均衡。
4）通過平衡點原理，讓員工與老闆成為利益共同體，員工想做到的目標甚至比老闆還高。
5）通過利益驅動，將公司目標轉化為員工的目標。
6）通過利益趨同，將公司目標與員工目標充分融合。
7）雖然KSF並不強調目標達成，但KSF卻將目標激勵融入其中，在KSF設計中將各項目標進行激勵測算。
8）員工做到每一個目標，他的收入同過去比有什麼不同，用數據和結果說話。
9）員工拼命幹為的不是實現目標，而是價值和利益。
說明：傳統的目標管理基本上都是訂一個高於過去或期望的目標或指標，然後強調的是壓力和減法。在這種情況下這個目標其實是公司給員工的一個任務，讓員工為公司實現老闆的目標，員工的動力自然不足。
KSF與目標管理
文章所提到的KSF薪酬績效模式如何設計？
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5、目標制定的SMART原則
SMART原則
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
R代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
T代表有時限(timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
意義
人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。
6、目標分解法[WBS]
WBS分解
WBS分解的原則：
將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成；每個任務原則上要求分解到不能再細分為止。
WBS分解的方法：
至上而下與至下而上的充分溝通；一對一個別交流；小組討論。
WBS分解的標準：
分解後的活動結構清晰；邏輯上形成一個大的活動；集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點；所有活動全部定義清楚。
意義
學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心裡有數，您才能有條不紊地工作，您才能統籌安排您的時間表。
7、目標達成PDCA循環規則
PDCA循環規則
1、P (plan) 計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。
2、D (Do) 執行，根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃佈局；再根據設計和佈局，進行具體運作，實現計劃中的內容。
3、C (check) 檢查，總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。
4、A (Adjust)糾正，對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，並予以標準化；對於失敗的教訓也要總結，引起重視。對於沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。
以上四個過程不是運行一次就結束，而是週而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。
意義
每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，並進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。
8、6W2H法
6W2H法
What：工作的內容和達成的目標；
Why：做這項工作的原因；
Who：參加這項工作的具體人員，以及負責人；
When：在什麼時間、什麼時間段進行工作；
Where：工作發生的地點；
Which：哪一種方法或途徑；
How：用什麼方法進行；
Howmuch：需要多少成本？
意義
做任何工作都應該從6W2H來思考，這有助於我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的彙報也應該用6W2H，能節約寫報告及看報告的時間。
總結：
成功者與失敗者的最大差距，不是因為能力差異，而是因為沒有目標。有志之人立長志，無志之人常立志。有志的人會堅定自己的目標，不斷前進；而無志的人則如無頭蒼蠅一般，到處亂撞。人生要有方向、有目標、有計劃、有緊迫感。一個又一個小目標串起來，就成了你一生的大目標。
