每年這個時候，都是保險公司年報集中披露的時候，可謂幾家歡喜，幾家愁，有的業績突出，風光無限；有的業績慘淡，灰頭土臉。
盤點起來，業績在某種意義上體現了經營成果和努力，固然重要，但跨越更長的歷史階段，從企業的永續經營看，某一時點的業績無法說明企業的戰略佈局與轉型情況，只是冰山一角。否則我們就以偏概全，陷入了光環效應。
不以業績論英雄
保險企業的經營是一個長期，永續的過程，尤其是壽險企業。它的業績往往是個積累的過程，所謂多年之後的果，往往來自於多年前的因。
我們看到一些公司的業績不盡如人意，但是我們往往忽視了它們所處的階段，它們的戰略規劃與節奏。有的可能處於投入階段：比如一些壽險企業在建立代理人隊伍方面的重資加持，在科技方面的巨大投入，都可能會給業績帶來很大壓力，讓利潤表不那麼好看；有的可能處於轉型階段，轉型必然伴隨陣痛，伴隨著既有存量的迅速清空與增量的緩慢堆積。
大變革年代的策略
“在這個大變革的商業時代，領導者不能對短期業績過於執著，而要謀劃未來之路。”
目前保險業正處於大變革的時代，原有的固態、穩定的產業形態正以越來越快的速度溶解，當磐石溶解，構成產業的基地正成為流沙。
保險業正面臨新的競爭規則。從壽險業而言，傳統的人口紅利、增員驅動走向科技驅動、管理驅動、服務驅動等，從線下為王，到線上與線下的融合；從財險業看，正從車險向非車，從規模渠道，渠道驅動，到生態驅動，科技驅動轉型。無論產險和壽險企業都面臨著跨界互聯網巨頭的顛覆威脅，面臨著綜合金融模式與外資巨頭的強大競爭。這一切所帶來的震盪極為劇烈，遠遠超出以往。
原有的增長動力和模式正在枯竭，新動力和新模式在探索、試驗和興起。尤其是疫情的影響下，更大的變革勢在必行，轉型正成為常態。
看業績，更要看轉型
事實，一些看似業績不理想的，有可能在轉型中憋大招，蓄勢發力，而這往往是以犧牲當前的業績為代價。因為轉型就意味著對於原有增長動能的逐步放棄，而將希望押到羽翼尚顯稚嫩的新動能之上。比如從人海戰術到科技驅動，從粗放增長到精細化管理。這種切換不可避免地出現業務流失與保費承壓。
比如2019年，中國平安壽險新業務保費減少。月均代理人數量也有所下降。但這背後卻是平安對於傳統增員驅動和粗放式增長模式的改革。馬明哲表示，“從前年開始，我們發現壽險市場發生很大變化，包括市場環境、消費者需求等都在變化，原來傳統模式逐漸不適應新的環境市場和需求變化。雖然平安壽險代理人收入是市場平均水平的兩倍，但隨著薪酬不斷提升，從未來三五年來看代理人收入還需要提升。所以我們醞釀了兩到三年的時間去研究推動壽險改革，這是改革的初衷。”事實上，近些年來，平安一直在淡化開門紅計劃。
再如2019年，太保壽險保險業務收入依然保持了一定的正增長。但新業務價值同比減少。
新業務價值的下滑與代理人渠道改革有關。從去年中國太保明確提出在代理人渠道“清虛”：培養“核心人力”、“頂尖績優”和“新生代”三類隊伍，同時藉助科技賦能推動代理人渠道轉型。這些動作的結果在財報中有所體現：2019年月均營銷員人數同比下滑6.7%至79.0萬人。
而事實，有的公司業績亮眼，除了年度策略得當外，還離不開多年前的轉型紅利。尤其是壽險業務，今天的業務表現，很大程度上來自於續期保費，而續期保費則來自於多年前的新單業務。
再如財險業，今天的高光時刻也往往來自於多年前的業務結構調整與管理變革。再如財險業，今天的高光時刻也往往來自於多年前的業務結構調整與管理變革。2013年，中國大地保險還陷於承保虧損、人事動盪、高管流失之中。在行業一度的粗放式增長大潮下，激烈的費用競爭中，大地被裹挾前行，這家創立十年之久的財險公司日益步履維艱，市場份額不斷下滑，人心渙散。
2014年，大地總經理陳勇針對多年粗放式增長帶來的虧損局面，果斷啟動車險精細化改革，提出了“找控引”策略，即：把目標客戶找出來，把垃圾業務淘汰和優化，通過服務資源配置，吸引優質客戶。
經過五年轉型路，大地才開始呈現出強勁的增長態勢，進入上升通道。承保利潤和保費收入增長率連續五年優於市場平均水平。
事實上，轉型往往有著很長的滯後期，它的成效要在若干年後顯現，而它不可避免體現在對業績的犧牲。當然科技等基礎投入也有滯後期，也有對業績的犧牲。所以一時的業績好壞不是衡量企業實踐與價值的標準。
“我喜歡下圍棋，它鍛鍊戰略思維，下棋的時候，你不能就一個局部做糾纏，有時候你局部取得了勝利，但是整盤棋卻輸掉了。反之亦然。”“從公司的發展來看，也是如此，到什麼時候就要做什麼事，而不要急躁冒進。”“我一般是跨越幾年來看今天戰略的。”一位保險公司掌門人告訴我。
穿透業績，看到未來
亂花漸欲迷人眼。在資本市場和股東的壓力下，在媒體的審視與關注下，能夠真正在業績得失之前保持鎮定，從容進行戰略轉型與佈局的領導者不多。
這需要強大的戰略定力。如大家保險總經理徐敬惠所說，“轉型本身具有長期性、持續性的特點，難以一蹴而就，只有始終保持戰略定力、久久為功，才能成功實現新舊動能轉換，提升發展的質量和效益。”
還要有戰略前瞻性，穿透業績，看到未來。心中有地圖，才能從容佈局。“國際上一些成功的公司，其秘訣是始終比別人多想一步，這個提前量某種意義上就意味著競爭優勢。所以對我來說，最重要的事情，是思考我們下一步怎麼走。”中國太保產險董事長顧越告訴我們。2015年開始，在顧越領導下，中國太保產險開始大規模開展業務結構的調整和優化。在戰略轉型中，中國太保產險主動收縮業務，發展速度開始下降,市場份額也出現了一定的下滑，但是中國太保產險堅持完成了轉型。綜合成本率從2015年的99.8%下降到2016年的99.2%，再下降到2017年6月的98.7%。到2019年，綜合成本率降至98.3%。
當然，還要能夠與股東進行良好的溝通，形成合理的股東預期，創造外部人和，減少自己的壓力。“無論是資本市場，還是股東，都緊盯著你當下的業務增長和利潤增長。這使得我們每天都在為短期效益而奔波，很難有時間和精力進行創新。尤其創新有可能失敗，更可能影響我們的短期效益。所以關鍵是與股東進行深入溝通，塑造他們合理的預期。”一位險企掌門人說。
記者 趙輝
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