導讀：銷售永遠都是在變化中面對挑戰，我們應該重視如何面對，而不是事到臨頭，慌忙應對。
2019年，汪泉的業績全公司第一，拿到了銷售業績冠軍，獲得了相當不錯的獎金，開開心心過了個年。雖然有疫情，但是並沒有太影響小王的心情。
2020年1月23日，伴隨著新冠的影響日趨嚴重，各地開始緊鑼密鼓的封閉式管理，經過兩個多月的奮戰，終於控制住了疫情。
但汪泉的心情，從剛開始的有點擔心，到忐忑、到恐慌，到最後才發現，壞了，今年業績恐怕要大幅調低了。
原因在那呢？
原來，2019年，汪泉的客戶中，給他貢獻業績最大的是一個大客戶，佔了他70%的銷售業績，小王也非常重視，大部分時間都集中在這個客戶身上。
結果2020年由於整體需求減少，以及供應鏈被打亂，客戶的訂單急劇下滑，2月份訂單為零，三月份零星訂單，4月份訂單也看不到多少。
汪泉有點傻眼了。
這樣下去和西北風啊！
對於汪泉的業績危機，你怎麼看?
汪泉的經歷並不是個案，而是一個非常常見的銷售現象；
隨著互聯網時代的到來，整個社會發展猛然提速，看起來欣欣向榮的背後，卻是銷售人員面臨著從未有過的巨大挑戰。
銷售人員的生存環境，被互聯網徹底顛覆了。
現象1：原來的很多標準產品的銷售，逐步被互聯網電商所取代，一批以此謀生的銷售人員因此失業。
現象2：原來的信息不透明的格局被打破，網絡讓大量的信息唾手可得，客戶也同樣，甚至在互聯網的幫助之下，客戶的知識獲取能力大增，你知道的，客戶也知道；你不知道的，客戶或許也瞭解。
現象3： 靠忽悠就能那訂單的時代一去不復返，客戶知識的廣度決定了，對銷售的專業能力要求更高了。
現象4：客戶本身所面臨的市場環境也在大幅度的變化，競爭更加激烈，不進則退，變成慢進出局。
行業的淘汰速度加快；
同樣，產品的也呈現高速迭代的趨勢。現象5：競爭很容易進入紅海，"快"成為一種常態，唯快不破成為共識。
在這種商業變化趨勢的大背景下，銷售人員賴以生存的一些觀念紛紛崩塌：
"三年不開張，開張吃三年"演變成了"一年不開張，開張吃半年"的常態；
"背靠大樹好乘涼"的依賴大客戶的狀態變成了"雞蛋不能放在一個籃子裡"
那為什麼汪泉面臨的這種巨大的變化，僅僅是因為疫情這個"黑天鵝"時間的影響嗎？
我們不能否認，面臨外部環境巨大變化的不可抗力時，對銷售人員可能造成的衝擊是非常大的，但是，這種狀況是所有銷售人員都會面臨的，是不是所有人都會有類似的危機呢？
恐怕不是的，我們看看一個真實的案例:
據經濟日報報道：因為疫情，不少外貿商家正在經歷訂單取消潮。
但在剛剛過去的三月，在河南假髮外貿產業帶從事假髮生意的林先生髮現，自己在**通上的店鋪也實現了較去年同期翻一倍的增長，客戶都是來自歐美的個人消費者。
歐美普遍封國封城，為什麼他們還要購買假髮？
跟客戶溝通後，林先生髮現，雖然沒有了線下社交，但是歐美消費者宅在家裡，更需要在社交媒體上曬照片，仍然需要假髮。從消費者的留言中，林先生察覺這是歐美消費者願意繼續願意為一套將近200美金的假髮買單的動力，一些有個性的假髮仍然銷量不減。
可見，危機對於很多行業來說，如果你定義為"危中有機"才有可能在危機面前尋求一線突破的希望。
比如，疫情期間，快遞行業也同樣面臨巨大的挑戰，但在挑戰面前，各個巨頭卻是有喜有憂。
同場競技之下，2月份業績出爐，圓通速遞、韻達股份、申通快遞的業務量和單價均出現同比大幅下滑的狀況，而唯有順豐控股"一枝獨秀"實現大幅逆勢增長。同樣身處疫情之下，順豐可以實現大幅增長。剔除一些特殊影響行業外，大部分行業面臨的問題都是想同的，但是結局卻完全不同。
與汪泉的業績危機相比，在同一公司的張鳴卻沒有受到疫情太多的影響，相對於2019年，在疫情期間，張鳴反而更忙了，不僅僅是多方協調後臺能快速恢復支持銷售工作，同時也千方百計考慮到客戶的各種問題，幫客戶想方設法解決一些力所能及的個人防護用品、公司防護用品成了他一項比較重要的工作。
在他的努力之下，雖然也沒幫上客戶太大的忙，但是客戶非常認同他的行為，願意更多的和他合作，最終，張鳴雖然業績也沒有100%達標，但卻是受到疫情影響最小的銷售人員，並因為高滿意度的客戶轉介紹，新客戶也有了明顯的增長。同樣的銷售環境，同樣的產品，兩個人的業績在2020年的第一季度出現了巨大的差異，這對汪泉是一個非常重要的教訓，也從和張鳴的溝通中，領悟到了很多之前忽視的銷售理念。
如何避免汪泉類似的銷售危機呢？
第一、 樹立對於大客戶的辯證思維。
很少有銷售不喜歡大客戶的，對於銷售來說，大客戶就意味著大訂單，業績的保障以及高額的銷售回報。大部分銷售人員在面對大客戶時候，總會有類似的觀念：
1、 大客戶對我非常重要，我要全力維護客戶關係，爭取更多訂單。
2、 一個大客戶頂數個其他客戶，我會優先大客戶，申請更多的銷售支持。
3、 大客戶做好了，省時省力。
4、 客戶這麼大，抗風險能力反而比其他客戶更強一些，所以風險更小。
在大項目、大訂單、大客戶面前，很少有銷售會意識到，大客戶銷售真正潛在的風險：
1、大客戶合作，不是決定於一個或者某幾個人，而是決定於組織之間的合作匹配度和關係網絡。
這就意味著，做大客戶成功與否不是銷售人員個人的努力的結果，而是來自於團隊的整體能力，所以，對與銷售人員來說，所需要的資源整合能力要求非常高。
2、大客戶對於公司並不意味著更高的價值。
俗話說，"客大欺店"，對於大客戶，在合作中由於屬於買方市場，所以主動權往往都掌握在客戶手中，這種情況下，壓低價格、要求更多的資源支持、延期付款，是非常常見的現象，這些情況，並不是一個銷售人員能左右的，價格倒掛現象也會時有發生，這不得不說對銷售是一個最嚴重的挑戰。
著名的微軟公司提出了一個口號："並非所有收入金額都對盈利能力具有相同的貢獻"。
意思是說，大客戶的產出可能很高，但是我們還需要看我們付出的成本。如果你全力撲在一個大客戶的維繫上，那麼當公司對客戶的價值評估是負的時候，客戶的合作顯然會有大的影響，這個時候如果是你，能怎麼辦？
3、 大客戶也意味著更高的"合作風險指數"。
類似汪泉的經歷一樣，如果一個客戶佔你銷售額超過20%以上，基本上就能對你的整體銷售形成重大的影響。客戶的波動會直接影響到你的業績產出。
所以，對待大客戶，我們需要辯證的看，而不是一味的看到大客戶帶來的訂單，忽略掉大客戶可能導致我們銷售業績的潛在風險。
防患於未然，才是我們需要做的，應對大客戶風險的重點工作。
第二、 搭建合理的客戶結構。
對於銷售來說，客戶的分類有很多種，比如按照規模，可以分為大、中、小客戶。按照滿意度來細分，客戶以分為忠誠客戶、滿意客戶、無感客戶、低滿意度客戶
。那麼什麼才是合理的客戶結構呢？合理的客戶結構，是由高忠誠度為主體，滿意度客戶為核心，客戶規模正態分佈的理想結構。
客戶分佈原則：
1、客戶規模是相對的，銷售佔比排名前20%的都可以作為大型客戶。
2、 最重要的，最大限度將單一客戶的銷售額佔比平均將為20%。
3、 如果有客戶超過30%的銷售佔比，這就是客戶壟斷，通過增加其他客戶銷售額，或者新開客戶增加總體銷售額，降低單一客戶銷售份額，避免銷售風險。
4、通過銷售政策，調節客戶的銷售佔比，降低客戶風險。
當然， 客戶本身如果數量不足，尤其是作為銷售人員，如果你的客戶數量達不到公司平均值或者行業平均值，那麼你需要做到就是開拓客戶，而不是僅僅維護。
第三、 20/80原則真的正確嗎？你需要新的銷售理念。
絕大多數人都聽過20/80原則，知道用80%的時間投入到20%的客戶上，因為這20%的客戶會產生80%的銷售收入。
80/20法則，是20世紀初意大利統計學家、經濟學家維爾弗雷多·帕累託提出的；
他指出：在任何特定群體中，重要的因子通常只佔少數，而不重要的因子則佔多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。
這個原理經過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的二八法則——即80%的公司利潤來自20%的重要客戶，其餘20%的利潤則來自80%的普通客戶。
如果作為銷售，你按照這個法則去執行，恐怕對於你的長期銷售結果會是一個災難，因為，這個法則是20世紀初發現的，
而現在，整個商業環境已經發生了翻天覆地的變化了。如果你僵化的執行80/20的原則，比如你有10個客戶，主要盯著兩個大客戶做銷售，那麼，你面臨的銷售風險就可想而知了，現在的商業環境，你無法保證這兩個客戶的長期、穩定的合作，這就是風險之源！
那麼，我們應該怎麼做呢？才能避免很多陷入80/20原則的誤區呢？
1、把客戶根據貢獻度分為20%/60%/20%客戶群組。
2、每月、每季度不斷調整群組客戶，不符合貢獻度的客戶，調整到相應群組，可上可下。
3、 根據不同的貢獻度，合理安排銷售資源，重視60%的客戶，而不僅僅是20%的頭部客戶。
4、每個群組的客戶數量不足，或者貢獻不足，及時開拓新客戶補充，保證客戶群組的動態平衡。
在現實中，大客戶不僅僅代表著客戶貢獻多，更代表客戶成本的同比增加，而如果用簡單的數學計算就知道，對於銷售來說，提高其中60%的客戶貢獻度，不僅僅能有效降低整體客戶的可持續業績產出的風險，更重要的是，規避大客戶的"客大欺店"的風險。
總結一下，銷售需要的不是一個月、一個季度的高額產出，需要的是可持續的銷售業績，而要想要保持銷售業績的可持續性的穩定成長，我們需要正確的客戶理念：
1、樹立對於大客戶的辯證思維。
2、搭建合理的客戶結構。
3、深化使用80/20原則，而不是僵化執行。
最後，對於銷售最重要的就是，保持客戶持續性的選育留用裁，尋求客戶的動態穩定性，以不斷的微調來適應不斷變化的外部環境，最終實現業績的穩定發展。
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