从连锁企业的现状来看，总部与门店关系基本上是管理与被管理的关系，也就是大家意识上的上下级关系。于是，总部出台的相关标准、方案，在门店执行时，总是遇到各种的不适应。企业在响应消费者的需求上，总是不能准确、迅速。
新零售是“用户思维“的产物，要求我们更理解顾客、更迅速地捕捉到顾客需求的细微变化。所以，总部与门店之间，应该是服务与视频通话服务的关系。总部在管理的角度，为了达到管理的一致性而扼杀了门店的灵活性，为了管理的便利性而忽视了门店所处的区域特性、顾客结构、竞争态势，所以我们发现，企业所要求的门店运营质量的提升成为空谈，总部管得和越多，反而适得其反。
新零售，对于连锁门店总部，提出了四点新要求。
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一、从标准化到个性化。
连锁总部所有的商品管理、店务管理、服务管理都是标准化的，这时我们发现，管理上轻松了，但是顾客体验差了，因为顾客的需求是不一样的，社区店顾客喜欢家庭分享装，偏好于送货上门，而商圈店的消费者要求商品易于携带，喜欢坐下来体验产品的独特性。所以“千店一面”的连锁，已经很难获得顾客，因为不同位置的竞争是不是一样的，你做得一样，只能是被竞争对手打死。千店千面，是连锁总部要考虑好的一个新要求。
以前我们做连锁，把店长和店员当成“设备“，只要做好规定动作就可以了。现在，顾客需求越来越不可捕捉，“规定动作”已经无法获得顾客好评。门店作为企业整体利益的一部分，承担门店相对独立的经营责任，那么，我们就要把经营权限给他，让他更好地服务于顾客。合伙人机制的产生，大大解决了这一问题。
三、胖总部瘦门店
即然已经授权门店来经营，为何还是需要一个胖总部呢？这是因为，商品选择、商品陈列、营销方案下放给门店，可以大大提升门店的适应性与动能，但是，谁来管理顾客呢？还是店员？店员只能接待顾客，他无法预知顾客的商品需求、价格偏好、消费时机，所以只能是被动地“坐店等客”，而新零售要求我们要把营销活动开展于顾客到店之前，所以算法技术、大数据技术、机器学习技术就可以把顾客进行分类、预测，从而更好地给顾客提供价值。这是门店做不到的，只能是总部有数据中心，然后把这些数据加工后，传输到门店，让门店按这些数据进行营销活动的开展。
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四、从管理门店到管理顾客
顾客是从最有价值的资产，这一点大家都有共识，但是我们发现：有门店没顾客、有粉丝无转化、有会员无互动的局面，是很多门店面临的现状。所以我们在思想上要明确我们的工作重点是管理顾客，那么如何做呢？
首先要有会员，现在很多连锁企业都知道会员的重要性，也发了很多卡，不管是折扣卡还是储值卡，最后发现只增加了费用，会员的消费并没有太多变化，为什么？因为会员是需要管理的，而不是能过促销一促而就的。
其次是有链接，我们给顾客办了会员卡后，没有和会员建立链接呢？他能适时得到你信息吗？所以我们花了很多钱，推广公众号，把公众号的粉丝提到一定的数量，甚至以10万、100万计，我们所以，结果不好。为什么？
最后，有互动，只有会员，没有互动，就无法转化。我们看到很多直播大V等，一个人比过一个店、一个企业的营收，为什么？互动才是新零售最核心的。我们连锁门店如何建立互动呢？我们比线上商城和个人有太多的优势了，只是我们没有做罢了。
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