商業企業如果不把窮人當成受害者或者負擔，而把他們當成有韌性、有創意的企業家和有價值意識的消費者，把貧窮和匱乏當成資源和機會，那麼用賺錢的方式也可以來行善。金字塔底層市場龐大且蘊含著巨大的商業價值，企業需要與窮人合作，共同進行創新，以達成雙贏。
本書是社會創新領域的重要著作，核心觀點就是：企業可以用創新的商業實踐幫助消除貧困，讓社會更公平、更人性化。2002年，他發表了關於這個主題的第一篇文章，2004年出版了這項研究的核心成果，也就是《金字塔底層的財富》這本書的第一版。書裡提出，企業應該在市場的基礎上，創造解決方案，為世界上最窮的消費者提供產品、服務和幫助。受這個理念影響，很多企業開始投入貧窮人群市場，並從中獲利。
2009年，普教授彙集了11個雙贏的案例，這些案例以金字塔底層為核心，涉及醫療、金融、住房、能源、農業等多個領域，加上比爾·蓋茨等10位全球知名企業 CEO 對這場變革的見解，完成了這本書的新版本。今天帶來的，就是新版本。
本書的精髓，講了三個核心觀點：
第一，商業機構可以通過利潤幫助消除貧困，也就是“行善賺錢”；
第二，金字塔底層市場是一個全球性機遇；
第三，開拓金字塔底層市場，需要全新的產品和服務理念。
第一部分
商業機構可以通過利潤幫助消除貧困。普教授把這個想法表述成了一個簡單明確的基本原則，那就是，行善賺錢。以前，行善就是行善，賺錢就是賺錢，但普教授的目標是，讓企業通過賺錢來行善。
窮人同時面臨兩個問題，一是顯而易見的金錢上的貧窮，二是因為窮產生的匱乏，比如用不上電、看不起病、買不起一些日常用品和耐用消費品、信息獲取不足、缺乏工作機會等等。普教授的觀點是，商業企業可以把他們當作消費者，把這些貧窮和匱乏當成資源和機會，用商業的方式，或者幫他們改善匱乏，或者幫他們增加收入。這兩個目的，無論實現了哪一個，都是做了幫助消除貧困的工作。
書中的11個案例都是“行善賺錢”的解釋，其中兩個，一個是幫助消除匱乏的，一個是幫助增加收入的，這兩個案例都來自印度。
在發展中國家，眼病是個大問題，全世界有4500萬人患有眼病，光是印度，就有900萬人因為眼病失明。其實很多人的眼睛是能治好的，但是看眼科很貴，他們治不起。印度有個非常有名的眼科醫生，建立了一家眼科醫院，名叫亞拉文。他們用了下面幾個方法，讓更多病人受益：
一個方法是既收費也免費。在亞拉文，不同質量的服務有不同的收費標準。富人可以支付較高的費用，享受更好的住宿和護理條件；對一般老百姓收費平價，提供大眾質量的治療；拿不出治療費用的病人，可以免費獲得最基本的治療。因為亞拉文醫院擁有非常多知名的眼科醫生，並使用最好的設備，所以它的醫療質量非常高，這讓富人和有支付能力的平民源源不斷地來看病，也讓醫院能有盈利，為比較窮的病人免費服務。
另一個方法是提高生產率和規模。最開始，醫院只治白內障，這讓他們能用流水線一樣的方式大規模做手術。最後一個方法是把醫院的所有空間都設計得很緊湊，這樣既降低成本，也增加了床位數。憑藉這種有效的商業模式，他們迅速擴張，成為世界上最大的眼科護理提供者，當然，數百萬看不起眼病的窮人也因此受益，避免了失明。
另一個例子，也來自印度。印度有些偏遠地區，傳統的配送和分銷體系都覆蓋不到，印度聯合利華公司就在那裡的村莊，選擇具有創業頭腦的婦女，把她們培養成分銷商，在各自的村莊分銷聯合利華的產品，並且為村民提供消費建議。這些婦女不但自己賺到了錢，為家庭創造了新的消費能力，還成為農村金字塔底層消費者與外界的連接點，被稱為“有權力的母親”。
事實上，這本書裡的每一個案例，都證明了“通過利潤消除貧困”是可行的。到現在，距離這本書首次出版，已經有十幾年，普教授的理念已經從一個前沿的、探索性的提議，成為被證明有效並得到廣泛應用的“現實”。
第二部分
金字塔底層市場是一個全球性機遇。普教授是第一個提出金字塔底層有市場的人，他認為，底層市場是一個全球性的機遇。為什麼這麼說呢？有四個原因：
第一個原因，顯然是這個市場的人口基數。2009年，全球人口68億，而位於金字塔底層的人口就有40多億，接近60%。他們的購買力雖然無法與富人相比，但他們也想買看上去有點奢侈的家用電器，比如電冰箱和電視機，而且也希望能買得起更好的東西。這代表著“一個潛在的、肯定會被釋放的強大購買力”，所以，這個市場規模龐大而且具有吸引力。
第二個原因，是底層消費者也有價值意識和品牌意識。我們都知道貧困人口數量非常大，但又普遍懷疑，他們有購買力嗎？他們能構成有價值的市場嗎？普教授認為，人們對貧困人口的瞭解，主要來自於電視，電視上那些畫面，掩蓋了一個重要的事實，那就是“特別窮的人其實是具有韌性的生意人和具有價值意識的消費者”。
比如，在巴西亞馬孫河流域最偏遠的地區，也活躍著雅芳個人經銷商，底層消費者也會去買雅芳產品，實際上雅芳產品也並不便宜。底層消費者和其他消費者一樣注重品牌，不同的是，他們也更關心價值，希望用更低的價格擁有高質量的產品與服務。所以，如果企業能用性價比撬動底層市場，這個市場將貢獻可觀的收益。
第三個原因是配送環節的難度，並沒有想象得那麼大。在企業的傳統觀念中，配送環節進入底層難度巨大。但普教授列舉出的事實證明，這個難度並沒有想象得那麼大。發展中國家的城市，35%~40%的區域由底層消費者組成，配送上毫無困難；農村配送相對困難，但可以通過多樣化的配送方案解決，比如發展個人分銷商。在中國，我們還看到，在不通快遞的村莊，快遞公司會把包裹投遞到縣城或者鄉鎮，然後消費者自己去取回來。這也是一種解決方案。
第四個原因，是因為科技和移動互聯網的下沉。由於手機等無線設備在窮人中的推廣和互聯網的發展，底層的人們正在積極地相互溝通，也能更積極地與他們喜歡的企業溝通。比如在印度，生活在村子裡的女性分銷商已經學會和外村的同伴開視頻會議；漁民上岸前，就會用手機聯絡好出價最高的買家。這也讓企業更容易接觸到底層消費者，進入底層市場。
這一切都說明，底層市場，是一個蘊含巨大潛力的市場，只要底層消費者的消費能力被適當開發出來，很多企業都能從中找到巨大的商機。投入底層市場的企業，如果能獲得成功經驗，會有更多的全球發展機會，而且，來自底層市場的創新也可以應用在發達市場，影響全球商業實踐。普教授甚至說，“40億窮人可以成為下一輪世界貿易和繁榮的引擎”。
第三部分
開拓底層市場，需要全新的產品和服務理念。看到底層市場的機遇是一回事，創造出能服務這些窮人的商業模式又是另一回事。那麼到底該怎麼做呢？普教授認為，企業需要與窮人合作，共同進行創新，以達成雙贏。
普教授在書中，提出了12條原則和跨國公司從實踐中獲得的8個經驗。我認為最突出、最重要的五個，分別是：性價比創新、去中心化、產品創新和流程創新 、工作的去技能化以及利用科技。
第一個是性價比創新。底層市場的創新需要從性價比創新開始。傳統的定價方式是“成本+利潤=價格”，但這種方式在底層市場行不通，因為他們的支付能力非常有限，要的是商品或者服務儘量好，而價格儘量便宜。這時候，企業就需要採用一個全新的定價模式，就是“價格-利潤=成本”，就是說，先根據底層消費者的承受能力，把價格定下來，然後決定你想要多少利潤，再想辦法把成本降下來。
齋浦爾假肢，它現在是世界上最大的假肢供應商。貧困人口中，有很多人因為疾病、意外等原因肢體殘疾，這些人都需要裝假肢。在發達國家，裝一個假肢，平均要8000到12000美元。對每天生活費不足2美元的人來說，這是個天文數字。齋浦爾知道，印度的底層消費者能承受的價格也就是30美元，於是就把價格定在了30美元，而且病人上午去，下午就能裝好。
他們是怎麼做到的呢？一是使用比進口材料便宜得多的本地材料，這樣就降低了原材料成本；二是簡化生產程序，讓工人經過簡單培訓就能開始工作，這樣製造過程中的人力成本就大大降低；三是簡化整套程序，病人一到，馬上就會開始服務，而且一次就能完成，病人不需要往返幾次，這樣方便病人，也降低運營成本。靠著這些方法，成本真的就奇蹟般地降下來了，而且產品的質量安全性、生態可持續性，包括美觀程度，都達到國際標準。這就是非常成功的性價比創新。
再比如，微軟啟動了一個名為“無限潛力”的發展項目，簡化 windows 系統，讓電腦可以進行低成本運算，這樣電腦的價格就可以降下來，滿足貧窮消費者的需求。
但降低價格也帶來了一個難題，性價比這麼苛刻、利潤這麼薄，企業怎麼才能賺到錢呢？唯一的方法，就是擴大規模，去中心化，也就是第二個要素。
普教授最初的建議是由跨國公司來做這件事兒，他們既有能力開發世界上最龐大的底層市場，也有能力將創新推廣到小而分散的底層市場。不過隨著研究的深入，普教授又有新發現，那就是可以用去中心化的組織結構，打造一個新的生態系統。
普教授所說的“去中心化”，是指不再由單一組織集中提供服務，而是通過大量高度分散又獨立的供應者、合同工、潛在消費者來提供。這麼說可能有些抽象，我們來看一個具體的例子。
印度的馬杜賴銀行，為農民提供小額貸款。傳統的做法是定點開一家銀行，讓客戶自己來辦理。但馬杜賴的辦法是在農村成立自助團體。自助團體由銀行員工幫助建立，選擇農村女性擔任團體領袖，團體領袖會培養團體成員開始儲蓄。團體成員儲蓄了一段時間以後，就可以獲得小額貸款。在與印度第二大銀行合併時，馬杜賴銀行的自助團體已經達到1200多個，接下來的兩年，自助團體的數量發展到了10000個。
產品創新和流程創新。普教授認為，企業應該根據底層消費者獨特的需求和消費能力來為他們設計產品。比如，聯合利華和寶潔發現，富人更願意購買單位價格低、但總價比較高的大包裝產品，省得頻繁購物。但窮人收入不穩定，更喜歡買單位價格可能稍高，但總價比較低的小包裝商品，因為這樣一次性支出的錢比較少。於是他們就把瓶裝洗髮水做成小袋裝，結果大受歡迎，這個改變，被稱為“小份服務革命”。
在中國，我們也看到同樣的創新，比如低端手機市場，有一段時間山寨貨氾濫，但在小米、vivo、OPPO等品牌推出專門針對低端市場的手機之後，山寨手機的市場就逐漸縮小了。
流程創新，改變交付過程，這也是讓窮人負擔得起產品和服務的重要步驟。比如去看眼病，通常是很麻煩的事兒，病人先得經過好幾次複雜的檢查，然後等待手術。這個過程，又費時間又費錢。但前面講到的亞拉文眼科醫院，就把流程大大簡化了：病人可以先就近去鄉村眼科診所檢查，需要進一步治療的，會被收入醫院，很快就可以安排手術。手術由兩名技師和一個專業醫生組成的團隊執行，只要嚴格遵守流程，一天就能做50多臺手術。這樣既可以有效控制成本，還可以保持具有競爭優勢的收費，也大大降低了病人的財務負擔。
“工作的去技能化”。大多數底層市場都面臨著人才匱乏的問題，所以在設計產品的時候，需要考慮把工作變得簡單,讓普通的底層窮人都能很快上手。
比如，在秘魯的偏遠地區和山區，因為交通和通信網絡匱乏，要監控傳染性疾病的傳播很困難。一家公司為了監控疾病，發明了一種印有疾病發展過程圖示的卡片。傳染病，比如說天花，在不同的發病階段會有什麼相應的症狀，都會被記錄在卡片上。沒進過醫學院的鄉村醫生看到病人的症狀，再對照圖片，就能識別出病情的嚴重程度，並很快上報給中央衛生部門。
利用科技。人們通常認為，底層市場不是高科技市場，但恰恰相反，先進技術更容易在底層獲得應用，因為高科技通常能減少需要人做的工作，底層正好也缺乏專門人才，而且高科技又常常能幫助降低成本，更能滿足薄利多銷的需求。
比如，面向底層消費者的醫療機構更願意使用數字 X 光機而不是膠片 X 光機。看起來膠片機更便宜，數字機更貴，但膠片機需要使用大量膠片，時間長了，成本更高。再比如在咱們國家，互聯網發展了很多年，但在農村覆蓋程度一直不高，智能手機的出現，就讓移動互聯網高度覆蓋了農村。
我們說的這些創新，有一個共同特徵，就是需要和金字塔底層的窮人合作。不光把他們看作是消費者，更重要的是讓他們也能參與到經濟活動中來，產生主動性。比如，你需要讓底層消費者參與產品創新，才能為他們提供更適合的產品；需要把部分底層消費者發展成分銷商和合作夥伴，和他們共同創造一個去中心化的組織和生態系統。當然，除了和窮人合作，也需要和當地的政府部門、NGO 或者商業機構合作，來更好地瞭解當地的情況，進入當地的市場。
這樣的合作，一方面降低了對投資的需求，另一方面，也降低了投資和市場風險。此外，還讓底層消費者從中獲得教育、經驗、技能、機會、財富，與商業機構達成雙贏。
現在你可以理解資本市場為什麼會接受拼多多了嗎？拼多多找到了京東和淘寶沒有覆蓋的低收入群體，註冊用戶有三億之多，他們就是底層市場裡的消費者。
拼多多也運用了底層市場的創新哲學。你看，拼多多上賣的東西，雖然被指責質量不好，但是具備基本的產品性能，價格也比淘寶和京東便宜。
通過打造低價爆款的流量產品，做到了薄利多銷，這是拼多多的性價比創新。
通過朋友圈的砍價、拼單實現互動，帶動產品的傳播，拼多多實現了流程創新。
用戶不需要主動搜索，只要點擊朋友發送的鏈接，就可以購買，並且不需要綁定銀行卡，只要有微信錢包就可以使用，這降低了操作難度，也就是做到了去技能化。
所以，拼多多就從一個本來“看上去已經很擁擠”的電商市場中擠出了一個巨大的空間。
通過這本書，相信你們對金字塔底層的人群，和給這群人服務的商業模式有了比別人更深的認識。這本書有強大的啟發力，你很可能被它啟發靈感，發現自己業務、事業或者個人生涯發展的新機遇；
同時，這本書有強大的解釋力，“行善賺錢”“底層市場”“合作創新”三個關鍵詞以及其中包含的理念，可以幫你更好地理解咱們所在的這個社會、這個世界，正在發生什麼樣的社會創新，什麼樣的商業變革。理解世界，是很愉快，很爽的事。
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