今年35歲的熊念從2019年6月開始執掌武漢紅會醫院，這位哈佛醫學院的博士所經歷的戰“疫”百天，幾乎也就是醫護人員保衛武漢日日夜夜的一個縮影。儘管困難重重、飽受煎熬，但始終無人抱怨叫苦叫累，“扛過去的就是成長路”。
在他看來，這次疫情，暴露了基層醫院突發公共衛生事件應對能力上的不足。最值得總結的是，基層醫院如何探索一個整體的應對方案。
當江漢關的鐘聲敲響，宣告4月8日到來時，武漢人在這個地標下歡呼：“我的武漢回來了！”長江兩岸的燈光秀依次打出援漢醫療隊各省份的名字，以此表達武漢人心中的感謝。
對武漢市紅十字會醫院（以下簡稱“武漢紅會醫院”）院長熊念來說，4月8日的時間節點更有一種走出至暗時刻、雲開月來的滋味。
作為距離華南海鮮市場最近的一家綜合性基層醫院，武漢紅會醫院是最早受到新冠肺炎疫情衝擊的醫院之一，2019年12月17日就接診了第一例不明原因肺炎患者，並在1月22日成為武漢市第一批發熱患者定點診療醫院。
不堪回首的日子裡，全院800多名醫護人員有57人被確診新冠肺炎，患者潮水般湧入，醫護人員超負荷工作，醫院幾近崩潰。再後來援兵到來，診療秩序逐步恢復，這家有百年曆史的醫院如重生一般。3月25日，在送走最後一名新冠肺炎患者並經過一週的消殺後，武漢紅會醫院重新開診。
今年35歲的熊念從2019年6月開始執掌武漢紅會醫院，這位哈佛醫學院的博士所經歷的戰“疫”百天，幾乎也就是醫護人員保衛武漢日日夜夜的一個縮影。
“風暴來襲，
我們似乎看到魔鬼的影子”
熊念說，如今回想起來，2019年12月17日來就診的那名華南海鮮市場的批發商，就像倒下的“第一塊多米諾骨牌”。後來的日子，發熱患者不斷湧入，一天300多人、患者“肺部CT磨玻璃樣”、有華南海鮮市場接觸史等信息接二連三彙總到他那裡。
儘管患者數量激增，2019年12月29日，熊念還是決定把呼吸科做成隔離病房，把平時的40張床位壓縮到30張，儘量一間病房一位病人，減少交叉感染。
元旦過後，呼吸科一床難求，原有的一個呼吸科病房不夠了，熊念部署緊急改造體檢中心一層樓，成立了呼吸二病區。
根據核酸檢測結果，1月5日，武漢紅會醫院向武漢市衛健委上報了10例確診病例，那也是武漢核酸檢測確診的第一批患者，當時全市上報了59例確診病例。
風暴依然猝不及防地來臨，“我們似乎看見了魔鬼的影子”，熊念回憶說，由於初期對新冠肺炎的傳染性認識不足，呼吸科之外的科室防護不足。
1月中旬，住院部10樓腫瘤科一位病程10年的患者去世，去世時雙肺全白。整個腫瘤科的醫護人員都感染了，包括12位醫生、14位護士。
面對激增的患者，熊念再次緊急啟動病房改造，把9樓病房改成呼吸三科，並對10樓病房進行全面消毒。幾天後，他又組織將10樓改建成了呼吸四科，儘可能多地收治患者。
1月21日，武漢市疫情防控指揮部的會議上，有專家提出了發熱病人集中就診的“7+7”新模式，即城區7家大型醫院幫扶7家二級公立醫院，被幫扶的醫院作為發熱患者定點診療醫院專門接診、收治發熱患者，減少發熱患者在不同醫院之間的流動。
武漢紅會醫院成為最早的一批發熱患者定點診療醫院，但留給他們改造的時間只有半天。當天下午5點半，紅會醫院14個發熱門診準時開放，這也是武漢市“7+7”新模式後第一家開放發熱門診的醫院。
1月22日，紅會醫院的門診量達到單日1700人次。因為當時絕大多數醫院發熱門診都關停了，武漢各地的發熱患者像潮水一樣湧過來，最遠的甚至從幾十公里外的光谷地區過來。第二天，門診量達到這家百年醫院的歷史高峰——2400人次。
熊念說，對武漢紅會醫院這家綜合性二級甲等醫院而言，醫院設計的容量，門診量一天最多800人次。800平方米的門診大廳，密密麻麻全是人，哭的、吼的、躺在地上的，就診的患者和家屬從醫院一直排到門外的馬路上。
一邊是門診要接診數量達兩三倍於日常的患者，一邊是住院部要緊急轉移原有的300多名在床普通患者、儘快收治新冠肺炎患者。除此之外，還有傳染病醫院最基本的清潔區、汙染區的改造。
1月23日下午3點左右，紅會醫院迎來第一批住院的新冠肺炎病人。紅會醫院的體量很小，按傳染病醫院的要求改造後，只有400張床位，但當天晚上就收了340位病人，第二天就滿了。
僅靠13套防護服就上了戰場
至暗時刻，一小時一小時地扛。回憶起1月21日的那個下午，熊念幾度哽咽，他心疼自己的戰友，當第一波患者湧入發熱門診時，當時紅會醫院標準的醫療防護服只有13套，“就靠13套上了戰場。”
防護物資極度匱乏，很多醫護人員的防護服只能反覆穿，上完一班脫下來噴酒精消毒，消完毒晾乾以後接著再穿。申請物資調撥、購置的報告每天都在不停地打，“說得最多的就是求人的話，就是戰場上告急呀！”熊念回憶。
最開始的一個月，醫院裡的防護物資只能保證半天，救治的醫療物資同樣極為稀缺。這家區屬的基層綜合醫院沒有那麼多呼吸機、那麼高流量吸氧設備、那麼多急救儀器設備，甚至急救車都不夠。
當時醫院只有5臺心電圖機，由專人負責天天拎著到病床前去為患者做檢查。以前，醫院只有幾個科室用氧氣就行了，現在每個病人都要用氧氣，熊念組織了一支移動搬運氧氣團隊，二三十個年輕小夥子天天搬運。
在紅會醫院門口，兩個10米高、直徑兩米的白色大氧氣罐引人注目，這是當時臨時救樹起來的，“救命的氧氣供不上呀，有這兩個大罐子就能保障了，但它們卻是‘違章建築’，幾個部門都來查問過。”熊念哭笑不得。
醫護人員的嚴重不足伴隨整個抗疫的初期。一個病區有30位患者、5位醫生、八九位護士。但如果按照傳染病醫院護理人員的配置，一個病區至少要有24位護士。
很多護士都是12小時倒班，彈性排班，只要哪裡人不夠，就往哪裡頂上去。最艱難的時候，病房沒人值班，護士長上；護士長病倒後，護理部主任親自領班。
最令熊念心痛的是，由於前期防護物資缺乏和過度勞累，醫院有57位職工感染確診，49歲的普外科醫生肖俊在戰“疫”中犧牲。
“流程重挫，
你不知道下一秒會發生什麼”
熊念說，疫情讓整個醫院的運行流程受到重挫。初期，醫院一度打了一個多星期亂仗。
對一家沒有大規模收治過傳染病患者的醫院來說，需要整體再造流程，諸如防護服的規範穿脫等細節都需要寫進流程說明書。熊念說，醫院全員走上戰場，眼科醫生、外科醫生都要以最快的速度熟悉傳染性疾病的診療規範和流程。
病人就診、住院的流程也要重新設計，熊念說，中間哪個環節不通暢，對病人來說都是天大的事。
一開始，所有的流程跟以前的醫院運行完全脫節，矛盾衝突難以避免。辦理住院的窗口擁堵，長時間排隊致辦理手續的住院患者異常激動，熊唸的同事甚至曾經被患者毆打過。
“你不知道下一秒到底會發生什麼”，回顧最艱難的那段日子，這個80後院長說，很多事現在根本都想不起來，隨時一個事就得讓人重新進入一個新的情景，“時時刻刻準備著哪裡起火就去哪裡救火。”
不斷地有人病倒，很多醫生護士都曾偷偷哭過，無力感和恐慌情緒在醫院蔓延。此時此刻，這場疫情不只是對白衣戰士身體極限的考驗，更是對大家意志和心理承受能力的考驗。
有人提出辭職。2月初，5份辭職報告送到了熊唸的手中。“打仗的時候怎麼能辭職呢，那不是當逃兵嗎？”熊念決定暫緩接收辭職報告。他說，這場沒有硝煙的戰“疫”中，初期時人都會害怕，畢竟對病毒知之甚少。他理解辭職員工的擔心，也明白要通過做更多實際工作讓大家安心。
“援兵來了，是我們的救星”
1月26日下午，四川省第一批援鄂醫療隊的138名醫護人員抵漢後立即進駐紅會醫院，開展定點援助，所有人的感覺是救星到了。“如果這138人再晚來兩天的話，整個醫院都會崩盤。”熊念說。
考察完醫院現狀後，四川醫療隊建議應當立即停診，馬上再造院感流程，將現有發熱病人進行甄別分類，控制病人入口，重建醫療秩序。
這是紅會醫院開始好起來的第一個時間節點。“醫院的值班可以安排下去了，開始了規範化的規劃。”
此時，本著“應收盡收”的要求，紅會醫院有六七百個已蓋章要收治的病人還在候床。“病床早就住滿了，病人已過度飽和。”如果繼續開著門診，那有不少病人還要等。
流程再造完成後的第二個階段就是對病人進行分類分層管理。
第一個工作就是在門診完成篩查分類，按陽性、疑似和陰性將發熱患者劃分到不同病區分類診療，避免交叉感染。“花了差不多5天左右的時間區分開了，比武漢市相關文件規定的還早10天。”
重症ICU病房也開始了重建。當四川醫療隊的專家走進紅會醫院的ICU時，發現這裡居然沒有負壓隔離病房的條件，被認為“簡直是在病毒中‘裸奔’”。
後面還有很艱苦的一段日子，就是轉診患者。因為醫院的體量有限，大量患者分層分類後要轉到火神山醫院、雷神山醫院、金銀潭醫院、同濟醫院中法院區或協和醫院西院區。
“最高一天轉診176個人。”疫情期間，紅會醫院總共轉了2000多例。轉診不是簡單地把病人送至另外的醫院，需要跟接收醫院進行流程對接，熊念說，有時候，轉診一名患者需要五六個小時。
“協和本部支援隊、四川援鄂醫療隊以及北京、上海、陝西的志願者給我們提供了巨大幫助，如果不是他們，我們真不知道該怎麼扛過來！”回憶起整個戰“疫”過程，熊念如是感慨，在後來醫療隊撤離時，他都親自送行。
“關鍵時刻的風險要擔必須擔”
這場特殊的疫情考驗著每一個人。對這位80後院長而言，關鍵時刻的決策可能危及自身的風險也不少。“比如關停門診48小時，包括後期決定3月18日起集中消殺，可能都會被問責。”
關停門診48小時的決定當時是和四川醫療隊一起做出的。熊念回憶，因為醫院沒有權力停自己醫院的門診，必須要上級同意。當時，醫院不斷向上級打報告、請示，但確切的批示遲遲沒有傳來。擺在熊念面前的是兩難抉擇：一方面，沒有更多時間與上級繼續充分溝通；另一方面，如無法開闢單獨通道，就不能把患者分開，會帶來更大程度的感染，對越來越多拿著住院單卻進不來的病人也是傷害。
“壓力還是蠻大的，就像在當逃兵。”熊念說，最後如果要承擔責任的話肯定是自己，但當時的確沒糾結過，“兩害相權取其輕，不能讓醫院崩潰。”
停診48小時的決定，醫務人員都支持，“大家覺得這是一個實事求是的決定，是為了更好地出發。”
紅會醫院的發熱門診臨時關停的消息一度引來上級的調查，但最後醫院的做法得到了認可。
3月中旬，醫院向上級打報告，提出醫院如恢復正常門診，就不能開發熱門診了，這同樣是一次特別的堅持。
因為紅會醫院的情況特殊，只有一棟樓、一個門。“我只有一個選擇，要麼看發熱，要麼不看發熱。兩邊的患者在一起交叉的話，感染風險極大。”
平時，這位年輕的院長總是儘可能爭取醫院領導層的一致意見，但是在戰時，就必須要堅持對的意見。“關鍵時刻的風險要擔必須擔，這是擔當精神”。
1月25日，正是疫情最危急的時刻，妻子給熊念打電話告知孩子發燒的消息，他一邊接聽，一邊和同事討論工作。
1月26日，妻子也發燒了，他實在走不開，只好叮囑妻子自行前往醫院拍CT。幸好檢查結果顯示，妻子、孩子均非新冠肺炎。
回首這段和同事並肩戰“疫”的日子，熊念說，儘管困難重重、飽受煎熬，但從最初的慌亂無章到後來的忙中有序，從最初的孤苦無援到最後的多方支援，從最初的定點收治到最後的恢復生產，始終無人抱怨叫苦叫累，“扛過去的就是成長路”。
如何避免悲劇重演
在熊念看來，疫情背後，需要總結和反思的地方太多。這次疫情暴露了基層醫院突發公共衛生事件應對能力上的不足。
最值得總結的是，基層醫院如何探索出一個整體的應對方案。熊念說，“比如，上級指定了定點醫院，但關於如何改造、如何配置人力資源、去哪裡籌集物資並沒有具體指示，這些都需要醫院自己在短時間內立即解決。”
熊念說，像紅會醫院這樣的基層醫院都對傳染病的定點醫院瞭解不多。患者只知道到這裡來，但對醫院來說，有很多流程要設計，有很多細節要關注，不同的科室都來應對新冠肺炎，醫護人員的防護與培訓怎麼同步跟上都是問題。
事實上，“7+7”模式的作用也未得到很好發揮，這其中很重要的原因就是：一家普通的醫院要臨時改建為傳染病醫院真的困難重重。
熊念認為另一個值得關注的問題是，這樣臨時轉為傳染病應急醫院的機構行業標準是什麼，包括門診量要控制在多少，配備多少診室，醫護人員的比例怎麼設計合適等。
第三個問題是沒有體系來評估醫院的應變能力。“什麼時候應該做什麼，做成什麼樣，做得好不好，不知道。”具體執行的過程中，就是到處救火，從患者救治的效果來講，可能也是參差不齊。
此外，由於疫情來勢兇猛，上級部門難以及時協調解決每個醫院遇到的難題，僅靠醫院自己應對，比較困難。
醫院的工作慢慢恢復正常後，熊念最近正在研究如何加強公立醫院應對公共衛生事件能力的評估體系建設，“我已經整理出31項指標，就是針對上面的四類問題。”
本期審核 | 胡俊濤、趙雅佳
本期來源：中國青年報（記者 雷宇 王鑫昕）
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