十年前，有个富二代找我做企业培训。
他们家是做布艺生意的，在东北做的不错。
但他不热爱这个企业，却又没办法，父母让他去接手。
他向我咨询了很多管理问题，我一听他就是管理方面的小白——什么都不懂。
我当时的工作是帮他培训一百多个经销商，做一堂激励方面的课程。讲完课，富二代夫妇俩请我吃饭，然后又问了很多乱七八糟的问题，我当初想这样的企业怎么会搞得好。
一晃儿又是十年，十年之后我们再见面，我发现富二代已经不再是小白了。
他的企业从当年的东北前三，做到了现在的全国佼佼者，在布艺领域当中做得非常出色。
通过十年的努力，富二代已经不再是当年的江下阿斗，而是变得非常有进取心。他建造出了一个布艺的博物馆，让各个地区的客户进行参观。他已经站上了布艺行业的头部。这一系列的事情让我进行了重新的思考。
为什么一个对企业管理一窍不通的小白，通过努力，竟然能变成行业的翘楚呢？
或许我们从管理大师彼得·德鲁克的告诫当中能找到点端倪。
彼得·德鲁克曾告诫企业家，在创新的时候要有三个禁忌：
第一、不要太聪明。
第二、不要过多的花样，不要分心，不要一次做过多的事情。
第三、不要为未来而创新。
其实我们想一想，很多企业家的成功，并不是因为他有多聪明，也并不是因为他懂得更多的管理知识，而是因为他坚持的做下去，坚持的力量甚至让有些人成为了他们所在行业的隐形冠军。
作为一个行业的隐形冠军，他应该具备什么样的特质？
《隐形冠军》的作者西蒙教授从400多个隐形冠军的企业当中总结出来了八点共性，我看还是比较有道理的，在这里跟大家分享一下。
第一个共性，大部分的隐形冠军是家族性企业。前面我给大家讲的富二代的企业也是家族企业，靠传承，只有传承，他才会把企业延续。
第二个共性，隐形冠军的企业，CEO的平均任期大概是24年，而大部分的美国企业，CEO平均任期应该为七年。
这说明什么问题？做的久的领导人会对企业的未来有个更长远的规划，而做的短的可能更急功近利，所以我们会看到做久做细的企业，它的领导人做的时间都比较长。
第三，隐形冠军的企业有50%以上的销售额是通过出口来实现的。
为什么会这样？因为我们都知道，想做一个隐形冠军，你一定是针对某一个特殊的领域非常聚焦，这就有可能会造成你所在的市场、所在的国家需求不足。
怎么办？全球化扩大你的需求，所以出口是必须的。当我们要确定在一个领域持续领先的时候，一定是我们做了别人不敢做的，别人不愿意做的，也有可能是别人认为市场不够大的东西，那么我们就把它市场扩大了。
第四点，这些公司的员工流动率非常低。
员工流动率低有什么好处呢？因为我们都知道，我们做任何一件事情都有学习成本，你工作得越久就越熟练。你对客户、对公司的工艺，对流程掌握的越详细，你的效率就越高，所以这就会形成你的很强的竞争优势。
第五点，隐形冠军一般所涉及的行业都是无形产业，或者是大家都不太知道的、影响面比较低的这些产品的行业。比如说德国有一家做螺丝的企业，百分之七八十的高端家居都用，但消费者不知道，默默无闻。实际上它真正做到了利润最大化。
一个企业不做到天下皆知有什么好处？你的对手不知道如何去模仿你。
第六点，隐形冠军企业的团队文化比较注重情感因素，或者叫社会控制影响要比实际控制更为有效。
什么意思？我们传统企业都是靠绩效管理，隐形冠军企业往往是靠亲情管理，
像日本企业很特殊，很多都是一家三口、祖孙三代都在一个企业工作过，你想想看你作奸犯科了怎么交代？家族都蒙羞，村里都不理你了。所以他靠社会控制，而不简简单单的是靠绩效控制。
第七点，隐形冠军的产品有一个重要特点：强调产品价值，而不是价格。我们往往会看到企业间进行价格竞争，价格竞争的企业如果获得胜利也都是惨胜。因为只有获得了价值、获得了足够的利润，企业才有长期发展的动力。
所以要做隐形冠军，你的核心是要为客户创造价值，不是要靠低价来取悦客户，这样你的生命力是不会长的。
第八点，隐形冠军的企业，他坚信竞争的优势一定是更多的满足客户深入的需求。实际上只有深入地满足了客户需求，超过客户的满意，把事情做细了，你才有可能做久。
朋友们，这是隐形冠军的共性，可能也是通向隐形冠军之路。
各位企业家朋友们，当我们做一个企业的时候，我们更应该去思考，我们想把企业做久，想把工作做细，“隐形冠军”可能也是我们选择的一条路、它可能也是我们进步的一个方向。让我们一起努力，不断的去超越自己，不断的去深入服务我们的客户，这样我们的中小企业才能持续发展，才能保持基业常青。
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