序言
这里并没有什么绝对真理和管理秘笈。不过在我的旅程中产生了一种哲学。我遵循对我行之有效的一些基本理念，诚信是其中最重要的。我总是相信最简单、最直接的方法。这本书同样也试图展示给大家：思路打开以后，一个企业，还有我们每一个人，可以从中得到一些什么东西。
第一章：建立自信
她，格蕾丝·韦尔奇，是我一生中对我影响最大的人。她不但教会了我竞争的价值，还教会了我胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。
如果我拥有任何领导者的风范，可以让大家发挥长处，我觉得这都应该归功于母亲。忍耐而又有进取心、热情而又慷慨是母亲的特点。她非常擅长分析人的性格特征。对于遇到的每一个人，她总是有所评论。她说她可以“在一英里外嗅出骗子的气味”。
她总是警告我说：“如果你不学习，你将什么都不是。绝对什么都不是。学习没有任何捷径可言。不要欺骗你自己！”
从我入学开始，母亲就告诉我优秀的必要性。她知道怎样对我严厉，同时也知道如何拥抱我，亲吻我。她让我确信自己是被需要和被爱的。如果我带回家的成绩单上有四个A和一个B，我的母亲就会问我为什么得了个B。不过她最后总是会以祝贺我得了A来结束话题，然后给我一个热情的拥抱。
母亲总是不厌其烦地检查我是否在做家庭作业，就好像我现在总是要检查每天的工作一样。我还记得小时候在楼上卧室写作业的时候，老是听到母亲的声音从客厅里传来：“作业做完了没有？如果没做完，最好就别下来！”
也许母亲给我的最伟大的一件礼物就是自信心。这也是我试图在和我共事过的每一位执行官身上寻找并建立的东西。自信心给了你勇气，并能充分释放你的能量。它可以让你承受更大的风险并获得比你想像的更为辉煌的成功。帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。它来自于为这样的人提供机会和挑战，让他们做从来没想过自己能做的事情—在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们。
我的母亲呢，总是为我的口吃找一些完美的理由。她会对我说：“这是因为你太聪明了。没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋瓜。”事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话：我的大脑比我的嘴转得快。
母亲和我之间的关系亲密而且独一无二，温暖而又牢固。我并非出身豪门望族，但却拥有更好的东西—无尽的爱。我的祖父母、外祖父母都是爱尔兰移民，他们和我的父母都没有高中毕业。在我9岁的时候，我的父母才买下了我们的第一座房子。那是拉维特街(LovettStreet)15号一座很便宜的两层砖石房，那个地方是爱尔兰工人阶级在马萨诸塞州塞勒姆的聚居地。
父亲很少在7点以前回家，通常是母亲开家里的车到车站接他回来。父亲回来的时候，腋下总是夹着一捆火车上乘客们丢下的报纸。所以从6岁开始，我每天就可以了解到时事和体育新闻了，多亏了这些被遗弃的《波士顿环球报》(BostonGlobe)，《先驱报》(Herald)，《记录报》(Record)。每天晚上读这些报纸成为了我毕生的一种嗜好。直至今日我仍然读新闻成瘾。
父亲不仅让我开始知道了在塞勒姆外发生的事，还以切身经历教会了我艰苦工作的价值。此外，他还做了另一件影响我一辈子的事情—他将高尔夫球介绍给了我。父亲告诉我说，他列车上的那些大人物谈论的话题总离不开他们的高尔夫球赛。他觉得我有必要学学高尔夫，而不是现在我总在打的棒球、橄榄球和冰球。当球童是邻居中大一些的孩子做的事情。于是在父亲的怂恿下，我很早就开始了，9岁时，我在附近的肯伍德(Kernwood)乡村俱乐部当了一名球童。
当球童给我带来了赚钱的机会，更为重要的是让我学会了这种运动。同时我还得以见到一些成功人士。通过观看人们在高尔夫运动中的一些动作，我还发现高尔夫既可以使一个人表现得优雅，又可以使他显得很愚蠢。
我从来没有觉得穷困。我并不极力地奢求什么。我的父母为我作出了许多牺牲，为我买最好的棒球手套，买最好的自行车。我的父亲还允许母亲对我溺爱，而且丝毫也不居功自傲。母亲的确溺爱我。
除了学位、长久的友谊以及思考问题的方式，伊利诺伊还给了我另外一样东西：一个了不起的妻子。我第一次看见卡罗琳·奥斯本(CarolynOsburn)是在学校的天主教堂里，那时是四旬斋(复活节前40日)，她和我都在那里做弥撒。不过直到一个共同的朋友在市中心的酒吧里介绍了以后，我们才算真正认识。
然而我没有想到的是，在我1960年10月17日上班的第一天，我马上就感到失望了。仅一年的时间，GE的官僚作风几乎迫使我离开这家公司。
第二章：脱颖而出
1961年，我已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10,500美元。这时，我的第一位老板给我涨了1,000美元。我觉得这还不错—直到我后来发现我们一个办公室中的四个人薪水居然完全一样。我认为我应该得到比“标准”加薪更多的东西。我去和老板谈了谈，但是讨论没有任何结果。
所以我去见科普兰，提出辞职。当我正准备开车离开、再次穿过乡村时，科普兰的上司、一个来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫(ReubenGutoff)叫住了我。他邀请我和卡罗琳去匹兹菲尔德的“黄紫菀”(YellowAster)吃了一次时间很长的晚饭。
我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅回答了他的问题，那么就很难引起注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案。他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜的观点。
加托夫显然已经注意到了这一点。在四个小时的晚饭过程中，他拚命地挽留我，希望我继续留在GE。他作出保证，答应给我加更多的工资，更为重要的是，他发誓杜绝公司的官僚作风影响到我。我吃惊地发现，他居然和我一样对公司的官僚作风感到失望。
加托夫的认可—他认为我与众不同而且特殊—给我留下了深刻的印象。打那以后，区别对待便成了我进行管理的一个基本组成部分。这份40年前我得到的标准涨幅的工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为，奖赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待确实可以产生真正的明星—这些明星可以创建伟大的事业。
早在匹兹菲尔德的日子里，我便深刻地体会到比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同，这是鲁本·加托夫一再强调的。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
我非常幸运能够在GE的第一年里就脱颖而出，并认识到这个道理，尽管我是通过很艰难的方式学会的—我差点就离开了这家公司。
第三章：掀掉屋顶
在我得到“中子弹杰克”这个绰号之前很多年，我实际上的确炸掉过一座工厂。
那还是1963年，即我在GE的早期。那年我28岁，在GE已经干了三个年头。我还清楚地记得那个春天，仿佛是昨天发生的一样。这是我一生中所经历的最为恐怖的事件之一。
我们当时正在进行化学实验。在一个大水槽里，我们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。这时，一个无法解释的火花引发了这次爆炸。非常幸运的是安全栓正如原先设计的那样松释了，使槽顶直接冲向了天花板。
作为负责人，我显然有严重的过失。第二天，我不得不驱车100英里去康涅狄格州的桥港(Bridgeport)，向集团公司的一位执行官查理·里德(CharlieReed)解释这场事故的起因。他是我顶头上司鲁本·加托夫的老板。鲁本·加托夫就是那个极力劝阻我不要离开GE的人，他也参加了会议，不过我才是准备挨批的人。我已经作好了最坏的准备。
那天，他表现得异常通情达理。他几乎是以苏格拉底式的方法来处理这起事故。他所关注的是我从这次爆炸中学到了什么东西，以及我是否认为自己能够修理反应器的程序。他还问我们是否应该继续进行这个项目。这一切都是那么充满理解，没有任何情绪化的东西或者愤怒。
“我们最好是现在就对这个问题有彻底的了解，而不是等到以后，等我们进行大规模生产的时候，”他说道，“感谢上帝没有任何人受伤。”查理的行为给我留下了深刻的印象。
在1965年到1968年这段时间里，我们发展得非常快，我在这时也获得了下一个飞跃。1968年6月初，也就是加入GE近八年后，我被提升为主管 2,600万美元塑料业务的总经理。这对我来说可是件头等大事，因为32岁的我成了这家公司最年轻的总经理。
这次提升使我进入了一个更大的经过精简的集体—每年的1月我都会受到邀请，去佛罗里达参加公司的高层管理会议，而且这也是我第一次得到自己的期权。
第四章：在雷达下飞行
生活似乎顺风满帆。只有一个遗憾。我再也不能和我的父母共享我的成功了。
距离母亲的去世时间只有短短的15个月， 1966 年4月22日，父亲随母亲而去。他享年71岁。
我似乎跌进了痛苦的深渊。我的母亲和父亲都离我而去，我感到无比的悲哀。我很幸运自己还有妻子卡罗琳，是她使我重新振作起来。卡罗琳是一个坚强、聪明而且总是给予我支持的人。她总是告诉我，能有一个这么好的家庭是多么幸运。我们有三个健康的小孩，凯茜(Kathy)、约翰(John)和安妮(Anne)。(马克[Mark]是后来于1968年4月出生的。)不仅在那时，而且在以后的许多时候，她都是我坚实的支柱。
我喜欢“积极的冲突”，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论，那么市场就会无情地抛弃它。
不能适应这种非正式和企业氛围的人只好自动辞职或被迫辞职。我也因此减少了由他们的不能胜任而致的损失。傲慢和华而不实的人不能在公司中长期存在下去。只有适者才能获得加薪和分红，就像我今天这样。
我“踢人”，但我也“拥抱人”。
我看到很多人离开了他们以前的未见成效的工作后生活得更好，更快乐。我们每一个人都有义务多多促成这种事情。
1971年，在我新上任不久，我最终不得不给三位直接向我汇报工作的经理带来坏消息。不过我还是留下了几个老员工。
直到那时，我一直认为所有的商业活动都是激动人心的。我相信只要你注入大量的资金和研究力量，就会开发出新的产品，伴随而来的就是未来销售的增长和成功。这是我第一次面对糟糕的业绩，这是我职业生涯中的一个教训，这个教训给我带来的影响是巨大的。幸运的是，我们其他的业务有着非常好的销售利润，特别是塑料—增长的真正驱动力。
在评估之后，两名经理被撤职。不过，这时我遇到了一个特别的家伙约翰·欧派(JohnOpie)，他当时是市场开发部的经理。他35岁，不过他做这项业务已经有12年了。在我遇见他的当天，我给了他第一次“火线提升”，让他当全美销售经理。在会见了他所有“新”的区域销售经理后，我告诉欧派说，如果我是他，我会让这六个家伙都回家。最后，有五个人遭到了辞退。
很显然，这样做不符合常规—非常不符合常规。但是这样做震撼了整个队伍，欧派恰恰利用这一点使整个企业有了活力。工作勤奋又大公无私的欧派逐渐成长为GE最优秀的运营执行官之一，并最终成为我的一名副董事长。
我很幸运，因为这个体制屈服了。公司给了我令人难以置信的众多机会，使我拥有了很多处理不同事物的丰富经验。更为重要的是，公司允许我以自己的方式行事。
第五章：逼近大联盟
1973年6月，我又获得了一次飞跃。鲁本·加托夫被提升为全公司的战略计划负责人，而我则坐到他的位置当集团的执行官。这次提升意味着我将不得不搬到公司的总部去。我除了要负责原来在匹兹菲尔德的化学和冶金部门外，还要负责很多其他的业务：密尔沃基的医学系统，韦恩堡的电器零件，以及锡拉丘兹的电子元器件。
这次提升确实是一件大事。仅在16个月以前，我被任命为GE的副董事长，那时我只有36岁。现在的这份新工作更使我成为人们关注的焦点。我逐渐成为一名真正的玩家。
13年来，我一直就住在匹兹菲尔德。我为家人和自己创造了理想的生活。从我1960年住过的狭窄的公寓开始，卡罗琳和我已经无数次搬家，直到最后我们拥有了一套我们自认为这个城市里最好的房子。
我们在这儿有个好朋友的关系网。我的四个孩子都还小，他们都还在当地的公立学校上学。匹兹菲尔德是一个绝好的养孩子的地方，那儿山水近在咫尺。我有相当多的朋友在匹兹菲尔德的乡村俱乐部，我们经常在那里一起玩高尔夫球或者板网球中的“你死我活”的比赛。此外，我在城里临时组成的冰球队里一直玩到30多岁。我几乎认识这儿的所有人。
在这里，我感觉自己就像一条小池塘里的大鱼。我不愿放弃这里的一切。匹兹菲尔德还有另外一个长处：它使得我不用参与总部的斗争。
我总是盼望着和赫姆的每一次会面。而这次我来到他的办公室却心怀忐忑。我去他那里是为了请求他让我留在匹兹菲尔德。我争辩说我很多时间都要在那里处理业务。我还保证说每次的月度总部会议我都不会迟到。
不知道是他心肠软，还是发慈悲，要么就是二者兼而有之，反正赫姆最后同意了我的请求。
这个集团主管的职位是我迄今为止最好的工作。这项新的20亿美元的混合业务使得我有足够的空间来实践我所学到的所有东西。
新的工作给了我将一个新的团队组织起来的机会。我发现了很多聪明、知识渊博、反应敏捷的员工，他们在财政、人力资源、战略策划和法律方面有着令人称道的技能。
我在塑料部门工作的最初日子，我就懂得找对人的重要性。只要我找到了不起的人才，世界才会发生变化。
对于招聘经验甚少的人来说，简历确实是一件杀伤力很强的武器。最后，我明白了我真正要寻找的是那些充满了热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴，你必须去“感觉”它。
1980年代早期，当我决定精简机构的时候，很多“仁慈”的工作鉴定总会困扰我。这种“假慈悲”只会误导人们，并让他们在遭到解雇时比正常的反应更加剧烈。
尽管如此，休假还是给了我们充足的时间在一起。我们常常数小时地玩棋类游戏，进行体育运动。我试图在游戏中通过加入娱乐性和竞争性鼓励他们。每当我们回到家的时候，我总会做一些木质的徽章如“最佳输得起运动员”、“最佳小小高尔夫球手”或者“最有潜力棒球手”，然后分发给我的孩子们。我想我正在试图复制我母亲的金拉米游戏。我的一些孩子像我一样—他们承受挫折的能力也不是那么强。
尽管我对新工作感到很兴奋，但我和这些孩子一样，对离开匹兹菲尔德感到伤感。在我们离开之前，为了能保持和这个地方的联系，我在雷诺克斯附近的山顶买了五英亩不是很贵的地。事实上，那天我们驾着别克客货两用轿车准备离开城镇，在不动产代理商的办公室门前停了下来，进去完成了这笔交易，当时我们的孩子正坐在车的后座上。不知怎么，这样做让我感觉好了一些。
这是一次巨大的跃迁。它使得我加入了雷吉继任者的竞争中。我非常兴奋能有这个机会，但是我所担忧的是，在匹兹菲尔德上演的一切能否在费尔菲尔德的官僚作风中运作开来。
第六章：海阔凭鱼跃
1977年12月的一个早晨，我驾车经过费尔菲尔德的GE总部前门的安全警卫，驶向蜿蜒的车道。那时所有的树木都光秃秃的，地上覆盖着积雪。我转入混凝土地下车库，将车子停在一个空车位上，走进电梯，来到西侧建筑的三楼。经过宽阔的走廊，我来到在拐角上一间有玻璃幕墙的办公室，这是距雷吉·琼斯董事长最远的一间。
在所有这些变化的背景下，最重要的其实是雷吉的接班人问题。在这场角逐中，每个人都想出头。我们拼命工作，尽量同别人拉开差距。我始终没有从我的上司当斯那里得到任何消息。我在GE信贷取得的成就并没有得到他的任何积极或消极回应。而且我不知道雷吉的立场。在我的心底，我始终觉得他同我站在一起，但我从来都没有把握。
这是一场赛马，但所有马匹和骑手都被蒙上了眼睛。除了雷吉，没有人知道谁领先谁落后。而且雷吉也不打算告诉他的候选人他们是在比赛中处于什么位置。
雷吉大笑起来。“那好，这次，我们又到了一起，在一架商用飞机上，然后，飞机坠毁。”“不会再来一次吧。”我抱怨道。“杰克，这次轮到我死了，但你还活着，那么这回谁是GE的下一任董事长？”“这样好一些。是我。”我不加犹豫地回答道。
雷吉问起我将怎样组织领导班子，我告诉他在所有的候选人中，我最希望与埃德·胡德和柏林盖姆共事。我再次提到埃德·胡德是最合适的人选。我还提到柏林盖姆是因为我很欣赏他的睿智、分析能力以及从容的性格。
在这些谈话中，雷吉一如既往地保持着没有表情的面孔。他从不给我们以任何暗示：我们究竟答得好不好。有的时候，他看上去高不可攀。至少在我看来，他没有显露出任何的偏见或偏好。由于我们表面上的许多不同，我根本拿不准他最终会选择我。他表现得好像一个英国政治家，而我只不过是街头的一个爱尔兰小家伙。
至少在表面上，他好像站在我的对立面上。然而很少有人，包括我在内，知道雷吉的外表和内心不完全一致。
多年以来，我一直不知道，其实雷吉在当时已经作了决定—让我做GE下一任CEO。但是有几个董事青睐另外几位候选人，所以雷吉将我们三人同时推为副董事长，这样做也是期望通过一段时间的观察以改变其他董事对我的看法。
这是一次盛大的聚会。我们还举行了舞会。所有人都很放松，而且几乎所有人都多喝了那么一点点，除了雷吉，他当时一直努力将我无一遗漏地介绍给在座的所有五六十位贵宾。他希望给我一个完美无缺的开端。然而当晚他请我讲几句话的时候，出于我的意料，他显然对我的言辞含混不清感到十分不满。
第二天早上，他做的第一件事就是冲进我的办公室，我从未见到他如此愤怒。“我这辈子从来没有受到过这样的侮辱，”雷吉对我说，“你让我和客人们都感到十分难堪。”
我感到震惊。我度过了一段美妙的时光，以为昨晚是一次很棒的聚会。在接下来的四个小时里，我心中打翻了五味瓶。我为我给雷吉带来的难堪而感到难过。我对他也感到非常气愤，因为我觉得他太拘谨了。我为自己感到遗憾，也许我没能给他们留下很好的印象。我不能相信我们的客人昨晚没有过得很愉快。他们不可能都在装假。我参加过的聚会太多了，分辨得出什么样的聚会是好聚会。
然而，在中午时，情况变了。雷吉回到我的办公室。“我想跟你谈谈，”他说道，“你看，我在三个小时里接到了20多个电话—众口一辞，他们都认为这是他们十年来在纽约参加的最好的一次聚会。我很抱歉，我对你的态度太苛刻了。每一位客人都感觉很好，我听到的每一句话都是对你和这次聚会的溢美之词。他们很欣赏你。昨晚我误会了。”
谢天谢地！我总算松了口气。我简直等不及要开始行动了。
第七章：面对现实与阳奉阴违
我希望GE的运转能够更像它旗下的塑料企业—我就来自这家企业，它是由充满自信的企业精英人士组成的，他们每天都是面对着活生生的现实进行决策。在GE，每一个创记录的事件都会引发一番庆祝活动，这些庆祝活动使公司生活变得有趣。然而，除了几个明显的例外，有趣并不是这个时代的准则。
我很清楚，即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。好的企业必须能够与坏的企业明显地区别开来。我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是数一数二的。我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义积弊。
在这14个高层管理人员中，由至少7个或者8个支持者组成一个核心，我们新的改革策略就由这个核心来确定。雷吉很有眼光，他挑选了约翰·柏林盖姆和埃德·胡德做副董事长。他们两个人都非常支持我，即使有时他们本人对公司变革的步伐也会有所保留，但决不会破坏我的工作努力。
我心里清楚，即使这14个公司最高管理成员不是每一个人都支持我，我也会有足够的支持力量启动改革。抵达月桂山谷的第一天上午，我在会议室里摆满了空空的黑板架，急切地想了解每个人的想法。我在人群前面站起身子，开始询问他们如何看待公司的“数一数二”战略，询问在哪些方面他们喜欢或者不喜欢GE，以及有什么事情我们应该迅速改变。
GE的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的，在那个时代，命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境，我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学：表面上他们表示赞同，也表现得很愉快，然而在自己的内心中却充满了不信任，甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式：当面的时候笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的“不是”。
我很快就发现，我在掌管GE家用电器和照明业务时所见到的官僚主义根本算不了什么，与我在公司其他业务部门看到的情况相比，简直是小巫见大巫。业务规模越大，员工参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师，有太多的人是在做一天和尚撞一天钟。
我终于抓住了这样一个机会，从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄，这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的GE公司中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并采取行动。这个信息所具有的价值非同凡响，特别是在那段时间里，有相当多的GE员工不知道他们做事的方式对不对，不敢确信是不是有一个“神经病”在领导公司。
在担任CEO的开头几年里，我到处引用核能部门的这个故事，一遍又一遍，极力强调做事情要从现实出发的重要性。面对现实听起来很简单—但事实上决非如此。恰恰相反，我发现，让人们从现在的实际出发、而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。
“不要欺骗你自己，事情本来就是这个样子。”我母亲多年以前教导我的话语看来对GE一样重要。
在我成为CEO的时候，我继承了GE很多伟大的东西，但直面现实却不是这个公司的强项。它的“阳奉阴违”的传统使公司内部极难做到坦诚相待。我很幸运，核能业务部门和爱尔梵协会的成功改革使我拥有了有力的武器，我可以向人们清楚地展示我所希望的GE“感觉起来”究竟是个什么样子。
只要有机会，我就把这些故事一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述。在随后的20年里，我用这些同样的故事把自己的理念传递给整个公司。渐渐地，人们开始听得进去了。
第八章：远见
我作为公司CEO第一次与华尔街的分析家们见面的时候也扔了一枚炸弹。
在20分钟的演讲里，我只提供了一点点他们想要的数字，很快地，我就以定性分析的方式探讨起我对公司的展望。
成为数一数二者决不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。如果我们做到这一点，那么我们可以确信，在这新的10年结束的时候，我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。这是那天我要传达的“硬”信息。
当转入“软”话题，如现实、质量、卓越，以及—你会相信吗？—“人性因素”时，我能感觉到听众不感兴趣。要想成为赢家，我们就必须把做到数一数二的“硬”的核心理念与这些无形的“软”的价值观结合起来，从而获得一种“感觉”，这种“感觉”就是我们所要追求的企业文化。
“我们必须让一种态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们—事实上，应该是鼓励人们—按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主观愿望的方式，来处理事情。”我说道，“在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念—我们所做的任何事都数一数二—的必要前提。”
追求高质量和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。对“人性因素”的重视会培育一种良好的环境，在这种环境里，人们敢于创新，人们能够心中有数，“惟一限制他们自身的创造性和驱动力的是，他们前进得有多远，行动得有多快。”
我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。我们不仅要实现“数一数二”的硬目标，还以近乎疯狂的执著要在公司内部获得那种软“感觉”。
我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，也有过失败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克(PeterDrucker)的管理思想的支持。我是在1970年代后期开始阅读彼得的著作的。在我接任CEO的时候，通过雷吉介绍，我和彼得见了面。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍，每一本都充满了真知灼见。
“数一数二”，“整顿，出售，或者关闭”，我们的战略非常简单明了。经过讨论，人们开始理解这个战略，大多数人在理智上也同意这个战略。然而，一旦付诸实施的时候，各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重困难。
由于我们的市场份额低，我们的竞争对手便能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对GE来说，空调是一项有缺陷的业务。这些认识是我们在出售掉空调业务之后才深刻体会到的，这件事深深震动了路易斯维尔。
将空调业务出售给特兰尼这宗交易进一步增强了我的认识：把我们的弱势业务转给外边的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。
从那天我向雷吉书面说明自己有资格担任CEO的时候起，我就将“持续性的盈利增长”作为自己的经营目标。幸运的是，我们拥有不少强大的业务部门，业务种类也非常多元化，这从根本上可以保证我的这一目标的实现。毕竟，我们是在经营业务，而不是经营盈利。
多年来我给雷吉打了很多电话。尽管在我成为CEO的时候他离开了董事会，但我的任何一个重大举措都要事先告诉他。
关于犹他的电话交谈几天之后，雷吉给我回电话了，他认真地询问了一番，然后明确表态支持我。事实上，在20多年的时间里，不管是在公司内部还是在外面，他从来不在事后对我的决定说三道四。
如果当时有电子邮件的话，估计GE的每个服务器都得阻塞。信件里差不多都是这些话：“不做电熨斗和烤箱，我们还是GE吗？”或者：“你究竟是个什么人？如果你连这种事情都做得出来，你还有什么事不敢干！”
从冷水器上传来的嗡嗡嘤嘤的噪音的确很不好听。接下来还有更多更多的噪音，可以说多极了。
第九章：“中子弹”岁月
在5年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达118,000人，包括我们所出售企业的37,000名雇员。公司上上下下都感到紧张，不知道自己的明天会怎么样。
有一个问题不可避免地成为会谈的焦点：“你关闭工厂，辞退员工，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，对此你怎么解释？”
我喜欢争论，虽然我没必要一定在争论中赢得胜利，但我需要赢得人心，一个一个地赢得人们的支持。我跟他们说，花这些钱与业务紧缩两者是一致的，为了实现公司的目标，我们必须这么做。
我想改变一下人们的思维习惯。我们总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。我坚持认为，我们必须只要最优秀的人才。我们的最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部，我们不能让他们去住三流的汽车旅馆。如果你想得到卓越，那么最起码你的环境应该反映出卓越。
健身房可以给大家提供一个更轻松随意的聚会场所，可以把不同部门、不同级别、不同职能的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。如果你愿意，它也可以成为一个商店和休息场所。假如投资100万美元就能让这些设想成为现实，我认为是值得的。尽管我修建健身房的用心很好，但面对大量解雇员工的举动，人们仍很难接受。
我们必须获得世界最高水平的人才，必须给他们支付最高水平的薪资。但我们不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人。
只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。没有强硬的措施，软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。
事实是，我们是第一家在主流业务还很健康和盈利的情况下开始大规模进行调整以增强自身竞争力的大公司。克莱斯勒的调整比我们早了几年，但他们所处的阶段不一样，他们是在政府的担保下苦苦挣扎以避免破产的命运。
任何一家公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终身雇佣，意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚，意味着如果你把时间交给企业并努力工作，那么企业将照顾你的一生。
游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争性的世界。在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。
作为一家公司，当需要减轻激烈变革所引发的痛苦的时候，我们能够做到面对镜子扪心自问。我曾经讲了一千遍的一句话是：“我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能走开。”
全面减员或者工资冻结是削减成本的两种常用措施，但我们从来不采用。采取这两种措施的借口是“有难同当”，但这不是直面现实的态度，而且没有做到区别对待。
管理或领导工作绝不能这么做。全公司上下统一削减人力10%或者将工资冻结，这必将会伤害我们最好的业务和人才。
媒体注意的是被裁掉的员工，但我们注意的是“能留下来的人们”。我可以天天讲要直面现实，要在每一项业务上“数一数二”，或者要建立创新型组织，讲得自己口干舌燥，嗓子冒烟。但是，只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革才能真正上轨道。我不应该在反对者身上浪费那么多的时间，幻想他们可能会“回心转意”。
颇具讽刺意味的是，我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长时间。在过去的几年里，我得到的一个重要教训就是，在很多情况下我太谨小慎微了。我本应该把旧体制砸烂得更快点，把弱势业务出售得更早点。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点完成。
说实话，这个所谓的“美国最强硬的老板”还不够强硬。
第十章：RCA交易
日本人难以置信的高效率既可敬又可怕。我在日本看到的事情在其他市场上同样存在。日本人将一个又一个行业的成本结构撕裂，美国的电视机、汽车以及复印机行业受到了严重冲击。
我的出价是每股61美元，这比当时的RCA股票市价高了13美元还多。他停下来，以他那很专业的方式告诉我这个出价还不够。在我离开的时候，我们同意继续商谈这笔交易，最终价格暂不确定。
在星期三即12月11日晚上之前，我们完成了购买RCA的交易，总金额是63亿美元现金。
我向主席台走去。突然之间，大厅里的500来人站了起来，他们自发地向我欢呼致意。RCA成了通向新时代的美好起点。
待收购交易完成之后，我们就把RCA的非战略性资产—包括唱片、地毯和保险业务—出售掉了。我们不喜欢该唱片业务的文化氛围。地毯业务对我们不合适。一个小保险公司同样也不值得保留。在交易结束后的一年内，我们就已经从63亿美元支付价款中回收了13亿美元。
卡罗琳与我在婚姻上的麻烦已经存在很多年了。在我整个的GE岁月中，我一直是个极端的工作狂，而她则为抚育我们的4个孩子付出了巨大的心血。孩子们的成长让人欣慰，他们都做得不错。
卡罗琳和我发现我们不是同路人。除了我们之间的友谊和相互尊重，我们几乎没有什么共同的东西，这的确让人难熬和痛苦。但最终我们还是友好地分手了，在1987年4月结束了我们28年的婚姻。卡罗琳去了法学院，拿到了法律学位，最后与她的一位同学结婚，对方也是一位律师。
RCA交易的成功给予了我们一个巨大的电视网、拥有强大有线电视资源的电视台、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司，以及数十亿美元的现金—所有这一切都来自1985年63亿美元的最初投资。
对GE来说，RCA是一个战略性的胜利。这次交易带给人们的情感鼓舞也具有同样的重要意义。
第十一章：人的企业
发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信：“你遇到的每一个人都是另一场面试。”
事实上，不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的用人制度在这一方面发挥了重要作用。对于那些痛恨官僚主义的人来说，正是我们用人制度的严格性给一切带来了活力。
我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们的承诺。
在我看来，四个E是由一个P(激情，passion)联系起来的。
有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。
每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们各个层次的经理：必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。对这些员工来说，杰克·韦尔奇可以说什么也不是。我的前妻卡罗琳总是提醒我—我曾经在GE工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工范围内，“他们就是CEO”。
第十二章：再造克罗顿维尔，再造GE
改革是没有选民的——而一场可以感觉得到的改革就更没有了。
克罗顿维尔是坐落在纽约州奥思宁(Ossining)的一个占地52英亩的校园。这儿曾经是GE早期管理变革的策源地。前任CEO拉尔夫·科迪纳(RalphCordiner)在1950年代中后期建立起了这些设施，把他的分权思想灌输到了所有等级中。
到1981年，克罗顿维尔已经累了，真的累了。我想让这块地方重新焕发生机，并且想让这位前哈佛教授来领导。我把克罗顿维尔看做一个在交互式的开放环境中传播思想的地方。它可以成为打破等级制度的最理想的场所。我需要与公司下层的经理人员进行直接交流，让我的信息不会因老板们的层层阻隔而失真。
如果我们打算让最优秀的员工来这里，那我们就必须把克罗顿维尔变成一个世界级的管理开发中心。我们必须在大刀阔斧对公司进行改革的同时，在调整产品结构和大规模收缩业务的同时，大笔投资改善这里的设施和条件。我们立即把大会议厅、阶梯教室翻修一新，并修建直升机停机坪，这样我们的公司领导往返这里就会更加方便迅捷。(从费尔菲尔德开车到这里是一个小时的路程。)我要求吉姆把我们的构想完善成一个方案，然后提交给董事会。他在1983年6月完成了此事，其中包括申请拨款4,600万美元在克罗顿维尔修建生活居住区。吉姆还一直记得，当我审阅完他的方案后，我把他最后一页的投资回报分析拿掉了。我在幻灯片上划了个“X”，并写了个词—“无限”。我用这个词强调指出，我们在这项投资上的回报将永远持续下去。
无论什么时候去克罗顿维尔，我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流。学员们教给我的与我教给他们的一样多。我成为一个助推器，帮助所有人相互取长补短。我把我的想法带到每一间课堂上，通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希望每一个人都能给我以反馈和挑战。在过去的10年里，他们做到了这一点。
终于，克罗顿维尔变成了学习的熔炉。我们最有价值的教师自己在克罗顿维尔也变成了学生。通过他们的课堂功课和实地研究，他们教会了公司的各层领导，而且互相教会做事情往往会有更多更好的方法。
事实上，克罗顿维尔成了我们最重要的工厂。很快，借助于一个将永远改变公司面貌的理念，克罗顿维尔的生产力将变得更加巨大。
第十三章：无边界--将理念进行到底
“群策群力”计划取得了巨大的成功。我们用它来清除着各个角落里的官僚主义。思想在公司里的流动越来越快了。我一直在寻找一种方式来概括这一切，这种东西能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人都能分享。
在我要结束讲话的时候，我称“无边界”这一理念“将把GE与1990年代其他世界性的大公司相区别开来”。(对于这一前景我并不是大言不惭。)我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有区别，它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。
一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。它要求把团队的位置放到个人的前面。
在我们公司的整个历史中，我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖励。而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。
“群策群力”计划已经开始在公司里建立起学习型文化，无边界理念则为我们的这一文化增添了新的动力。到1990年，我们的各个下属公司之间已经开始分享一些成果。“无边界”给了我们一个恰当的词来表达我们的文化，并使它成为我们日常生活的一部分。我们在每一次会议上都大声疾呼着“无边界”。
我们用它轻松地揶揄某个不肯与人分享自己想法的员工，或者是用它批评某个不愿意把自己手下表现优秀的人调到公司其他部门工作的经理。有些员工开玩笑地对这些人说：“这可真正是无边界行为！”
我们必须坚持卓越，决不容许官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念，无论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。
在1990年代早期，各种各样的理念和思想来自每一个地方，包括公司外部。我曾经拜访过沃尔玛(Wal-Mart)的创始人萨姆·沃尔顿(SamWalton)先生，从他那里撷取了一个非常好的想法。1991年10月，萨姆邀请我去阿肯色州的本顿维尔(Bentonville)和他一块出席沃尔玛的经理会议。我第一次见到萨姆是在1987年纳什维尔(Nashville)，他的一次地区经理会上。当时他同意把他的收款机数据提供给我们的照明公司(一个无边界行为的绝好例子)，这样，通过把两家的数据联系起来，我们可以使沃尔玛货架上的灯泡更换得更快，并且不用许多的设计工作。
1991年，我乘飞机到达阿肯色，萨姆坐在飞机旁的卡车里迎接我。他显然生病了，挂着静脉滴注袋，点滴化疗药物。在他的经理们面前，萨姆让我讲了一下自己的故事，谈一谈将官僚主义从公司里清除出去是多么地不容易。接着，他亲自讲话。他鞭策他的经理们永远不要让官僚主义潜入和吞噬掉沃尔玛。我们花了两个小时愉快地进行交谈，与他的团队交流着对官僚主义所带来的种种恶果的认识。
在回机场的路上，萨姆带我去了一家沃尔玛商店。我们在商店的柜台前走着的时候，突然，萨姆抓过一个麦克风，向整个商店宣布我们两个来了。“杰克·韦尔奇从GE来到了我们这家商店。”他说道，“如果你们有什么关于他们的产品的问题，一定到这里来跟他讲一下。”很幸运，没有人来找我。不过，不幸的是，仅仅6个月之后，萨姆去世了。他精心照看着自己创建的公司，直到生命的最后一息。
我从本顿维尔回来后非常兴奋，一直思考着我们怎样应用沃尔玛的这种做法。萨姆让我安排了几个GE的管理团队到他的公司，和他一块出席沃尔玛周五的会议。
一看到这种做法，我们的管理人员就立刻喜欢上了。他们把这种理念移植过来，将其融入到GE的文化中。他们开始每周给他们一线的销售团队打电话。除了CEO，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理也要接听电话，这样他们可以对发现的任何问题—不管是运输、价格还是产品质量方面的—都能立即做出反应。
我们把这一做法称为“快速市场信息”(QMI)—并且在每次CEC季度会议上也实行这样的程序。这一做法非常有效。它把我们所有管理领导人员与用户之间的距离拉近了。我们在现场解决产品的货源问题，并能发现一些产品的质量问题，如果不是通过这种做法，这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。
我们各个企业的领导也把他们自己的好主意带到CEC会议上。1995年，运输公司的CEO鲍勃·纳代利(BobNardelli)给我们讲述了一个获取人才的新途径。运输公司的总部在宾夕法尼亚州的伊利城，为了吸引最优秀的员工，他们进行了多年的努力。鲍勃说他发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉，这就是美国庞大的初级军官(JMO)群体。这些人绝大多数都是美国军事学院的毕业生，已经在军队里度过了4到5年的时间。他们工作努力，聪明机敏，而且感情浓烈。他们都有领导经验，并且有极强的适应能力，因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。
今天，我们已经拥有1,400多名退役的美国初级军官工作在GE的各个岗位。鲍勃的头脑中有了这样的好主意，无边界行动则使它广为采纳，为整个公司提供了巨大帮助。
又一次，重新定义市场的行动打开了我们的眼界，点燃了我们的雄心。
无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。
第十四章：深潜
作为董事长有很多好处。我最喜欢利用的好处之一就是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题，然后对此作我称之为“深潜”的运动。这实际上就是认准一种你认为你能带来变化的挑战—一种看来有乐趣的挑战—并把自己的职务地位抛到脑后。不过，有人可能有理由将此称为“捣乱”。
第十五章：惟我独尊
“我的天哪，杰克，你还要干什么？把麦当劳买下来吗？”那是1986年4月，我在奥古斯塔高尔夫球场的第3洞发球时，四五个人在第7条球道上同我的说笑。当时我们宣布购买RCA已经4个月，而且我刚刚买下了华尔街最老的投资金融公司之一—皮勃第的基德公司。
我们开始厌倦筹集所有的资金、承担所有的风险而眼巴巴地看着各个投资银行将大把的前期费用收入腰包。我们考虑的是，基德公司可能会给我们一个契机，以便获得更多的生意，进入新的分销渠道，而不必再向华尔街的某个中介机构支付昂贵的费用。
赛在基德公司的日子非常艰难。他改善了控制体系，雇用了一些好员工。1987年10月，也就是他上任5个月后，股票市场崩溃了，基德公司的贸易利润消失了。那一年，基德公司亏损达到了7,200万美元，我们不得不将5,000人的员工队伍削减约1,000人。
对于我们所有人来说，基德公司与GE之间的公司文化差异之大是显而易见的。我悔不该当初没有听取董事会上的反面意见。我想脱离困境，但要寻找一条不会输个精光的脱身办法。我希望在卖掉公司之前能够取得一些成果。
赛又待了几个月，帮助迈克接任。迈克继续着赛的努力，即树立公司一盘棋的风气。他还为基德公司的每一个公司制订了明确的经营战略。结果，利润回升了，基德公司由1990年亏损3,200万美元的局面一举改观，1991年获利4,000万美元，1992年获利1.7亿美元。
事实上，这是我自己的噩梦。从一开始并购基德公司，我就铸成了大错。起初，这只不过是有点头疼、有点尴尬的问题，谁料到现在发展到了这步田地。
唐和他的一班人马以及基德公司的几个关键人物一起使交易获得了巨大的成功。这一成功使我们从买下基德公司到出售佩恩韦伯为止的14年里，最终平均每年获得税后回报10%。这决不是钱方面的成功，但最终结果要好过其他一些项目。
然而，不论为了多少钱，我们都不愿意回头再经历这样一次过程。
自信与自负之间仅一步之遥。这一次，自负站了上风，给我上了一堂终身难忘的课。
第十六章：GE金融服务集团--增长机器
我在涉入GE金融服务集团事务的23年中，亲眼看到它成长的4个显著阶段：从1977年至1985年，CEO约翰·斯坦格和拉里·博西迪将最好的人才吸引进了GE金融服务集团。1980年代后期，博西迪(当时的副董事长)和CEO加里·温特(GaryWendt)开始大幅度扩大公司，使之成为一台收购机器。
整个1990年代，温特和首席运营官丹尼斯·内登创建了一个全球性金融服务公司，使之成为这10年里前所未有的交易领袖。目前，以丹尼斯为CEO、迈克·尼尔(MikeNeal)为COO的领导班子正在扩大这个全球性联盟，并将“六西格玛”和数字化的生气引入金融服务领域。
回头看看那些年两位数的持续增长速度，简直就像是在做梦。我至今还记得当时是如何为GE金融服务集团的一笔9,000万美元交易而坐卧不安的。相较于泰国的汽车贷款以及我们今天在董事会上可能承诺的几十亿美元，这实在算不得什么—但那是1982年啊。
我们从来没有为GE金融服务集团制订什么宏伟的战略性目标。我们没有必要做到数一数二。市场是巨大的，我们需要做的不过是用GE的头脑来武装GE的收支平衡表，以图发展。
在1970年代，我们的重点是传统型消费贷款，比如抵押贷款和汽车租赁，同时涉足交通运输和房地产投资。
在1980年代，我们的重点转向加大公司发展力度，同时严格控制风险。我们没有改变1970年代的传统型风险意识，我们所做的仅仅是聘请有特殊才华的人。我们让这些人解放思想去寻找创意，并由此创造投资机会，获得公司的成长。
我们的确成长起来了，生意从四面八方源源不断涌来。在过去的20年中，GE金融服务集团一跃发展成为多个设备管理企业，从卡车、有轨车到飞机，无所不包。我们跨入了私人信用卡领域，扩大了房地产的活动。GE金融服务集团由1977年的6个小融资公司发展到2001年的28家范围各不相同的企业。
如果说人的因素可以改变一切的话，那么这里就是最好的课堂。多年来，我们引进了大量优秀人才—拉里·博西迪、诺姆·布雷克、鲍勃·莱特、加里·温特以及丹尼斯·内登。他们每个人都能够成为公司内或公司外的CEO。
1980年，GE金融服务集团拥有10家企业，资产110亿美元，仅在北美发展。到2001年之前， GE金融服务集团拥有48个国家的24家企业和 3,700亿美元资产。
GE金融服务集团是将金融和制造业融为一体的典范。让创造型人才与制造业的原则以及资金结合在一起，这种做法的确奏效了。
第十七章：NBC与电灯泡的结合
尽管如此，两个月后的8月份，我任命鲍勃为NBC的CEO。
人们的反应是预料之中的。大家无法理解，一个“造灯泡的”怎么能够经营一个电视网呢？而我深信鲍勃适合这个工作。他在GE塑料、GE家用电器和GE金融服务集团都跟我共过事，还担任过GE金融服务集团的CEO。
人们总是跟我说：“你怎么能买下NBC呢？你对戏剧或者喜剧根本就是一窍不通。”
的确如此。不过我同样不会造飞机引擎或涡轮机。我在GE的工作是资源运作—也就是人和钱。我能向我们的飞机引擎设计工程师提供的帮助，跟我能给予在好莱坞挑选节目的人们的帮助一样多(或者说一样少)。
多年来，NBC已经为GE获取了大量的利益。我们从它的财务结果和品牌中获得了利润，大多数雇员会非常骄傲地穿上带有NBC徽标的T恤衫。鲍勃认为NBC不仅仅是家电视网络公司，他的眼光很准。电视网受众在继续减少，更加证明他在有线电视上下注的英明。
经过所有这一切之后，鲍勃·莱特已经成为电视历史上执掌电视网时间最长的领导人。他证明了“造灯泡的”也可以在电视行业中做大、做好。
第十八章：能屈能伸
听到本给我的消息，我差一点背过气去。设想一下你在给一个窃贼付工资的滋味吧。斯坦德勒立即被停职，而当他拒绝与我们的内部调查人员合作时，我们于3月份开除了他。我们从威尔默—克特勒—皮克林律师事务所聘请了一批外部律师，以帮助GE的审计队伍进行调查。
公司就是人。当公司规模扩大的时候，它们就容易成为攻击目标；而如果公司获得了成功，那么它们就是更大的攻击目标。
资金从来就不是问题。GE有实力做正确的事情，而且我们知道，从长远来看，做正确的事情总能提高我们的利润。只有了解了这些情况之后，你才会理解，我们为什么对PCB问题如此坚持自己的意见。
没有什么比公司的诚信更重要的了，这是任何机构最为重要的价值观念。它不仅意味着人们必须遵守法律的条文和精神，还意味着要做正确的事情，并为你认为是正确的事情而斗争。
在PCB问题上，我们自己已经确信PCB对我们的员工或邻居们没有危害。我们已经花费了数亿美元的资金，运用最好的科学手段，以最能够满足生态要求的方式清理我们的场地和哈得孙河，而且我们还会继续投入一切必要的资金。
自从那一天我看到我母亲因富兰克林·罗斯福的死而哭泣的场面后，我又见识了许多。是的，我已经成为一个怀疑论者—但愿还不是对政府的悲观论者。只有诚实正直且拥有为正确的事情而斗争的实力的公司，才能跟政府较量得起。幸运的是，我们既正直，又拥有那种实力。
第十九章：全球化
如果你喜欢商业，你就一定喜欢GE。如果你喜欢创意，你就一定喜欢GE。在这个地方，各种创意和想法都可以在20多个不同的业务部门、30多万名员工之中畅通无阻地自由流动。
无边界行为方式导致创意可以来自任何地方。我们在一系列经营会议中规范了自己的自由联想的风格，让各种会议密切地融合在一起。我们可能在召开C类会议，审查动力系统的经理们的业务表现，而这时可能有人出主意说要从匈牙利挖掘人才。
在1990年代，我们主要追寻的是四大理念：全球化、服务、六西格玛和电子商务。
每一种理念都源自某个小小的想法；而一旦进入了运作系统，这种想法就像种子一般获得了成长的机会。我们的四大理念现在都已经“茁壮成长”，为我们在过去的10年中获得的飞速增长起到了巨大的作用。这可不是“嘴上工夫”。
在GE，我们对理念的定义是，必须能够抓住所有人—规模大、范围广、普及性强，对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的生命力，能够改变公司的基础构架。不论理念来自哪里，我从来都是啦啦队队长。我总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热到了发疯的地步。
15年来，我都和他一起在全世界旅行。我们每年都要出国三次，每次一两个星期。我们在一起度过愉快的时光，而且在大多数旅行中，我们都带上妻子。我们四个人亲密得如同一家人。幸运的是，我们的妻子成了最好的朋友。当我们在建立商务关系、进行业务谈判的时候，她们总是出去探索我们所访问国家的风景和文化。
全球化的创意跟其他创意一样，由种子到繁荣昌盛，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。
第二十章：持续增长的服务业
几乎与GE的所有其他业务一样，服务业的增长完全取决于人。“售后市场”—这种说法本身就把服务放在了次要位置。
在服务业增长的过程中，并购工作起到了重要作用。从1977年到2000年，医疗设备系统共收购了40家服务公司，动力系统收购了31家，飞机引擎方面收购了17家。甚至连交通运输领域也于2000年加入了并购的行列，用4亿美元收购了哈门实业(HarmonIndustries)，那是一家堪萨斯城的铁路信号和服务公司。
与所有工作一样，某种创意是否奏效的试金石是数字。我们的产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元，到2010年应当能够达到800亿美元。我们的长期服务业务量增长了10倍，即从1995年的60亿美元增长到2001年的620亿美元。
如今，我们还在花费同样的时间，以确保我们已经安装的“插座”在不断提高生产率—同时我们还在寻找新的“插座”。
第二十一章：六西格玛的里里外外
在我担任CEO的20年中，我只缺席过一次公司高级管理委员会(CEC)会议。那是1995年6月，是我们最重要的会议之一。
会前，我已经邀请了我的朋友和过去的同事拉里·博西迪到克罗顿维尔来，讨论一下六西格玛质量问题。拉里那时已经是联合信号公司的CEO。
我未能出席那次会议是有充足理由的。当时我刚刚做完心脏手术，正卧床在家，还在休养身体。
什么差错也没有发生。事实上，一切都很顺利。我很幸运，医生非常了不起。卡里用3个小时做了5处分流术。从那以后，我们成了密友。我们每年都要看望对方一两次—在医院之外。分流术一开始让人非常难受，全身无处不是疼痛难忍。幸运的是，你能感觉到自己在一天天好起来。7月5日，我回到了办公室，而到了月底，我又回到了高尔夫球场。8月中旬，在楠塔基特的桑卡迪-海德俱乐部冠军赛中，我赢了头三场，但在36洞的决赛中输掉了比赛。
GE内部的意见是错不了的。我们在1995年4月的员工调查中发现，质量问题已经为许多员工所担忧。“新拉里”的态度变了，变得对六西格玛非常热衷。他说，对于大多数公司来说，每100万次操作中平均出现差错3.5万次，而如果达到了六西格玛的质量水平，则生产或服务程序中每100万次操作中出现的差错将少于3.4次。也就是说，完美率能够达到99.99966%。
我们发现，六西格玛不仅仅属于工程师们。在质量计划方面，一种常见的错误理解是认为这些计划只是针对技术脑瓜的。而实际上，它适用于任何工种中最好的、最聪明的员工。
工厂经理可以运用六西格玛来减少废品，增强产品的稳定性，解决设备问题，或提高生产能力。
人力资源经理需要它来减少聘用员工所需的时间。地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差。同理，管工、汽车修理工和园艺工人可以用它来更好地理解客户的需求，调整自己的服务以迎合客户。
虽然六西格玛在NBC的许多领域都起了作用，但是我们在选择情景喜剧方面的“命中率”却没有因此提高。
我必须承认，我很难找到什么例子来说明六西格玛对律师和咨询人员有何益处。也许对于他们来说，应用六西格玛很困难，因为他们的生活如何与方差无关。
总体来说，六西格玛正在从根本上改变公司的文化，以及我们开发人力资源的方法—尤其是我们“极具潜力”的人才。多年来，我们一直在实施出色的功能性培训计划，尤其在财会领域。但是，公司的业务多样化让我们感到很难制订一个统一的培训计划。六西格玛给我们的正是我们所需要的用于通用管理培训的方法，因为它既可以用于客户服务中心，又适合生产环境。
第二十二章：电子商务
因特网革命几乎与我擦肩而过—幸亏简让我对它产生了好感。许多年来，她一直通过网络和朋友们联系。晚上，在我研究文件加班工作的时候，她总是坐在我的对面，打开电脑，不停地打字。简从1997年起就在网上进行股票交易，在网上掌握自己的账户情况。她做得非常好，于是我让她也替我关注我的股票。无论我们去什么地方，简的膝上电脑总是跟着一起旅行。每当她试图说服我也用膝上电脑时，我总是拒绝，因为我认为我不会打字，用电脑不值得。
“杰克，”她反对说，“连猴子都能学会打字。”但是，到了1998年末，我开始听见人们在上班的时候说起在网上采购圣诞商品。最后，我认真对待起这个问题，在博卡会议上谈起圣诞假期时，说了因特网的重要性。那是一个开始—而因特网真正让我动心是三个月以后的事情。
通过电子商务，我们可以扩大我们的市场，找到新的客户。GE的供货基地可以变得更加全球化。我们在规模优势方面所作的技术投资体现了规模大实际上是有好处的。对于我来说，因特网世界的利润所在是：“旧经济”型公司在生产率和市场份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。
我一回到美国，就立即要求我们最高职位的50名领导人去请因特网顾问，最好是30岁以内的。这些顾问大多数比我们小一半以上，他们每星期跟我们这些原始人工作三四个小时。我请了两个顾问。我的正式顾问是在GE的公共关系部工作的帕姆·威克姆(PamWickham)。她在建设GE的第一个塑料网站中起到了关键作用，后来被提升到总部工作。
最终，电子商务将提高许多工种的效率。以销售为例，今天，销售人员与客户见面的时间从原来的30%提高到35%。销售人员在行政管理、催促交货、为应收款争执、寻找迟滞货物等方面花费的时间太多了。让因特网来做这些事情效率会更高。我们正在增加销售人员与客户的见面时间，让他们的职责从接订单、催货的角色转变到真正的顾问身份。
电子商务与GE的基地是互为补充的。电子商务成为公司DNA的一部分，其原因是我们最终意识到它是GE再造、变革的途径。
第二十三章：“回家吧，韦尔奇先生”
2001年6月7日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440亿美元的资产。早在八个月前，我就和霍尼韦尔公司董事长迈克·邦西尼奥尔(MikeBonsignore)在纽约NBC《周六晚间实况》节目中宣布了这项决议。从那时起，两个公司数以千计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。
第二十四章：CEO到底是干什么的
当CEO可不是什么好差事！一大堆乱七八糟的想法涌进我的脑海：超过额度。狂野。快乐。粗暴。疯狂。激情。永恒运动。平等交换。开会至深夜。不可思议的友谊。美酒。庆典。漂亮的高尔夫球场。在真正的较量中作出重大决策。危机与压力。多次挥棒击球。少有的几次本垒打。成功的喜悦。失败的痛苦。这样也不错！酬金很高，不过真正的收获是过程的快乐。
诚信
做人要以诚信为本。一旦形成这种人格，不论在何种好的或不利的情形下，它都支持我做的一切。不可能所有人在所有事上都同意我的看法 — 我也不可能任何时候都正确 — 但只要每个人明白我做事诚信就行了。这样才能建立与客户、供货商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。
企业与社会
每个人对企业在社会中扮演的角色都有自己的见解，我也一样。
我认为一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活。
一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。它更为全球提供了符合和超过安全环保标准的世界水平的设施。强大的公司会再投资到人力和设备中。健康发展的公司提供良好而稳定的工作，职员可以获得充足的时间、精力和各种资源，加倍地回报给社会。
作为一名CEO最首要的社会职责，就是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事。
定调
整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，CEO为整个公司定下了基调。每天，我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。
集体智慧最大化
让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要做到善于接受每个人、每个部门提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。“群策群力”推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和发展，然后被付诸实践。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调它的重要性。把所有的会议联系起来(“运营系统”)—从人力资源到战略—使这些新的想法更加完善。克罗顿维尔的日子帮助我们相互学习，并找出了每个人的闪光点。
寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大家分享，在今天已成为GE的第二天性。
人为先，策为后
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。
我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。
不拘礼仪
官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用—并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令—只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。
自信
和新的思想都能接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。他们喜欢那些丰富思想的智慧碰撞，他们决定了一个企业的开放性和兼容性。那么你如何才能发现这种人才呢？找出那些自我感觉良好的人 — 那些不怕展示自己的人。
千万不要为任何机构里的任何该死的工作而妥协“自我”。
热情
每次我去克罗顿维尔，向一个班级提问，拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”，我常常高兴地看到第一个举起手来的人说：“是工作热情。”对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。优秀的企业能够燃起员工的工作热情。
酌情调整薪酬
静态的计划会变得陈腐无用，市场条件在变化，新的商业项目在发展，新的竞争对手在不断出现。我经常在家里推敲这样的问题：“我们是在检验和奖励我们所需要的特定行为吗？”不调整衡量标准和酬金，往往事与愿违。
区别对待造就强大的企业
没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。我认为我的工作就是探讨这个问题，每天贯彻下去，并要求所有人都这样做。我从第一天起就认为，这是造就强大企业的必经之路。
区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。
留住人才
放弃最优秀的人才当然不是正常的行为。过不了几分钟时间，我们就要谈到从候选人名单中选出谁来填补空缺。有着我们这样的候选人，后来的人比原先走掉的人干得更出色。
随时作出评价
作出评价对我来说无时不在(就像呼吸一样)。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要作出评价—不论是在赠送股票期权的时候，还是在提升谁的时候—甚至在走廊里跟某个人撞个满怀的时候。
文化的重要性
从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的快速发展是非常有益的。反对者必须尽快离开。
策略
商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。
交流者
我是我们所有行动的蛮横的拥护者—从以前要求我们面对现实，到要求我们改变公司文化、重塑公司形象的创意。每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我窒息得说不出话来。
我总是觉得自己必须“超过额度”，才能让公司的几十万人接受一个想法。
员工调查
我们几乎使用了所有的方法，来获得员工的反馈：克罗顿维尔，C类会议，活力曲线，以及股票期权。这些方法强迫管理人员以一种坦诚的方式来和员工们沟通。1994年，让员工调查变得有意义对于我们来说是一次巨大的突破。
我们没有问员工们对食堂饭菜质量的看法，也没有过问福利计划。我们问的问题始终都围绕着一个基本的主题：“你从年度报告中读到的公司是不是你现在正在工作的公司？”
速度在克罗顿维尔，即使在我做CEO的最后几天，都有人不停地抱怨说我们的速度不够快。我知道自己很少因为做事而感到遗憾，但是却往往因为做得不够快而感到非常遗憾。我从来不记得自己说过：“我希望能再给我6个月的时间，让我想清楚，然后再作决定。”
第二十五章：来自高尔夫的启迪
做GE的CEO是我一生中最大的乐事。如果还有一次选择的机会，我宁愿去当一名专业的高尔夫球员。自从在肯伍德乡村俱乐部当球童的日子起，高尔夫就成为了我毕生最热爱的运动。是父亲使我开始学习这项运动的，他是正确的：和我小时候玩的冰球和橄榄球不同，高尔夫才是伴随我一生的运动。
这种运动结合了我所热衷的东西：人和竞争。我一生中最牢固的友谊就是在高尔夫场上结下的。任何一个曾经从开球台打出稳健、远直一杆或在果岭按标准杆把球推进14英尺外的洞里的人，都了解这项运动的诱人之处。
第二十六章：“新人”
面这些就是我在 1994 年春着手这件事时所想的一些问题。当时我 58岁，还有7年的时间就要离开这个位置了。我觉得我们需要充足的时间来作出正确的决定。选择自己的继任者是一件很困难的事情。
在我们匆匆记下这些名字之前，我们执行发展部门的副总裁查克·奥克斯基(ChuckOkosky)将一名“理想的CEO”应该具备的条件和要素进行了归纳，拉了一个单子。
这些特点完全囊括了你想要的技能和特性：诚实／价值观，经验，远见，领袖气质，锐利，名望，公平，以及精力／平衡性／勇气。查克的单子上还包括了这样的品质，如“增长知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一点希望，如“对任何详细复杂的事情能自如应对”以及“有胆量和耐心去做高风险的事情”。
不过这个方法并没有起到很大的作用。当我们准备按照这个标准开始实施时，连基督都不能说是完全胜任的。
丹尼斯·戴默曼和鲍勃·莱特谈了他们的一些想法。丹尼斯回忆了他1982年在哈佛商学院第一次面试杰夫的情形。他主要谈到他的领导才能和以客户为中心的思想。鲍勃接着这个话题又谈了一些。然后，董事会的每一个成员都加入了进来，他们都一致表示同意。在会议的最后，弗兰克·罗德斯着力强调了杰夫学习和成长的能力。他说，在他看来，杰夫拥有最出众的学识，选择他应该是最正确的选择。
“你肯定你不希望留下一个吗？”一位董事问道。“我已经想过这个问题了，”我说道，“我知道这样会出现什么结果。任何一个成为这家公司董事长的人必须充满自信心，并且热情高涨。我想让他充满成就感。我不希望他得小心提防着谁。”
看着他开始运作整个公司，我感到由衷的喜悦。杰夫是那么地睿智、敏捷、有远见，而且令人难以置信地强大。他是CEO！
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