賦能：創意時代的組織原則
未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英（書中稱為smart creative），營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務。
唯有發自內心的志趣，才能激發持續的創造。
文化才能讓志同道合的人走到一起。
人和人之間的互動機制的設計對於組織的有效性可能遠大於對於個體的激勵。
文化：相信自己的口號
創意精英卻會將企業文化放在首位加以考慮。
與企業秉持相似理念的人會被吸引而來，而與企業理念相左的人則不會。
一起吃住，一起工作
創意精英式的產品經理還需要從技術入手，讓產品質量更上一層樓。
別聽“河馬”的話
促使人們做出更好的決策，營造每個員工都覺得受重視且有自主權的環境。
組織要以最有影響力的人物為中心
一條至關重要的組織原則是：找出最有影響力的人物，組織就以此人為中心。
一旦找出了最有影響力的人，就應當賦予他們重任。
跟我來
必須擁有堅信自己定會成功的激情，也要擁有為夢想而實幹的理性。
信賴技術洞見，而非市場調查
最優秀的產品是靠技術因素而非商業因素贏得成功的，而在那些稍遜一籌的產品身上，技術優勢就不那麼突出了。
為成長而優化
所謂平臺，從本質上來說就是一套能夠吸引供應商及用戶群，從而形成多邊市場[插圖]的產品或服務。
莫被競爭對手牽著鼻子走
大型企業的成功都從以下幾點入手：1.使用創新的方式解決問題。2.利用這個解決方式快速成長與擴張。3.成功很大程度上是以產品為基礎的。
羊群效應
優質人才組成的員工團隊不僅能做出令人滿意的成績，還能吸引更多優質人才的加入。
有激情的人不把“激情”掛嘴邊
有激情的人不會用激情到處招搖，激情在他們的心中，在他們的行動中。堅持、剛毅、認真以及專注，激情的這些特點絕不是簡歷上的辭藻堆砌出來的。
激情也不總是與成功掛鉤，如果某人對一件事充滿激情，那麼即便剛開始沒有獲得成功，他們也會長時間地堅持下去。
僱用學習型動物
不管你是20歲還是80歲，只要停止學習，就說明你老了。堅持學習的人則永遠年輕。人生中最大的樂事，莫過於保持頭腦青春永駐。
機場測試
優秀的人才無論是在清醒還是微醺時，都會待人和善。
所謂“谷歌範兒”，包括上進心和抱負、團隊精神、服務精神、傾聽及溝通能力、行動力、效率、人際交往技巧、創造力以及品行等特質。
客觀評價人才
管理人才也應將打造任人唯賢的環境作為唯一目標，因此，對業績的管理也應以數據為基礎。
愛他，就讓他走（但得先做完這些）
集中力量去挽留那些表現突出的明星員工、領導者以及有創意的人（這三種人可不一定是一個人），竭盡全力讓他們留下來。
謹防“搖頭娃娃”的附和
“共識”並不是指人人都必須同意，而是指共同達成對公司最有利的決策，並圍繞決策共同努力。
積極尋找最佳途徑，而不要一味堅持自己的意願。
該響鈴時就響鈴
如果你不確定某種行為是否正確，那麼最好的解決辦法就是嘗試，然後加以改進。
每場會議都需要有主人
會議的組織設置了一套準則
會議應該有一位決策者或主持。
決策者應當親力親為。
即便是在信息共享或頭腦風暴這種不必制定決策的會議上，也應明確指定會議的主人。
會議應該很容易取消。
會議規模應以便於管理為宜。
出席必要的會議。
守時很重要。
開會時就認真開會。
馬背原則
“事前”決定了“事後”必須遵守的規則。
把80%的時間花在80%的收入上
領導者所能做的最重要的決策，就是如何分配自己的時間。
必須把注意力和熱情都集中在核心業務上。
自我評價
至少一年一次針對自己的表現寫一份評估，然後讀一讀，看看你自己是否願意接受自己的管理。
創新是什麼？
創新不只是創造新奇實用的想法，還包括實踐。
創新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實用。
首席執行官必須兼任首席創新官
創意的開發應該是一個有機的過程。一個個想法冒出來，好似在一片原始混沌之中產生的基因突變一般，經過漫長而曲折的過程後，終於實現了蛻變。而創意，就是這個過程的最終目的地。
制定（近乎）遙不可及的目標
目標既要看似具有較高挑戰性，實際上又具有可行性
70/20/10原則
將70%的資源配置給核心業務，20%分配給新興產品，剩下的10%投在全新產品上。
敗得漂亮
管理者的任務不是規避風險或防止失敗，而是打造一個不會因風險和無可避免的失誤而垮臺的環境。
想象無止境
首席執行官不僅要考慮企業的核心業務，還要放眼未來；多數企業失敗就在於安於現狀，只做漸進改變。
每一個變化，都是由一小撮堅定不移、自動自發的創意精英促成的。
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